На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                                                                                               3
1. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия.               4
2. Кадровая политика  в международном бизнесе                                            9
2.1.Подходы международной компании к кадровой политике.                     9
2.2. Подходы к  отбору персонала.                                                                    11
2.3. Категории  работников для зарубежных операций.                                  15
2.4. Формы формирования персонала и опыт труда на международных фирмах.                                                                                                                18
Заключение                                                                                                          23
Список используемой литературы                                                                    26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
       Производство  каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
       Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
       Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.
       И на первом месте по важности среди  факторов, влияющих на эффективность  использования рабочей силы, стоит  система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая  приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.
       Ведь  все в конечном итоге зависит  от людей, от их квалификации, умения и  желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
      1. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия.
       
          Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

      Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется  в ответ на изменения во внешней  среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.
      Функциональной, производной от корпоративной стратегии  является кадровая стратегия. "кадровая стратегия" - это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом. 
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

      В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении  персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии  вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.
      Первым  шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это  основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.
      Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации. 
Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

      При анализе внешней среды организации  также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен  с точки зрения возможности для  компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.
      Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.
      Реализация  кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью  процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. 
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. 
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

      Реализация  кадровой стратегии, как и любой  другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. 
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

      Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно  меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
      При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат  деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ. 
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

      Так же необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. 

2. Кадровая политика в международном бизнесе
      Подходы международной компании к кадровой политике.
    В системе международного менеджмента  выделяют пять вариантов "фирменных" подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:
    доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
    приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые "домашние" подходы);
    сплав (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
    универсализм (устанавливается некий определенный нейтральный стиль, принимаемый различными культурами);
    комбинируемый подход (сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).
    Существует  значительное количество факторов, отличающих управление человеческими ресурсами в своей стране ("домашний" вариант УЧР) от международного УЧР. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы:
    культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм;
    экономические факторы. различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм;
    стиль и практика управления. Различны взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны;
    различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе; (безработица)
    проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
    факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР; Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, т.к. ТНК используют структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывести предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.
    национальная ориентация. персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы;
    факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
    Кроме того, международное УЧР характеризуется: более разнородными функциями; высокой степенью вовлечения менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.
    Усилия  и рабочее время "домашнего" и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:
    планирование персонала;
    установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
    ориентация персонала;
    подготовка и развитие персонала;
    трудовые отношения;
    вопросы безопасности;
    кадровая политика; создание возможностей для продвижения персонала.
 
    2.2. Подходы к отбору  персонала.
    Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют международные фирмы:
    ЭТНОЦЕНТРИЗМ - управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа "домашних" руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;
    Причины выбора этноцентрической политики найма:
    в принимающей стране не хватает квалифицированных специалистов, способных занять руководящие посты (мнение руководства фирмы). Этот аргумент чаще всего приводят в том случае, когда компания имеет подразделения в странах с более низким уровнем развития;
    этноцентризм может рассматриваться как лучший способ поддержания единой корпоративной культуры. Такое обоснование обычно присутствует в фирмах, где высоко ценится собственная корпоративная культура;
    если компания стремится создать ценность путем перенесения базовых знаний в зарубежное подразделение, как это делают фирмы - сторонники международной стратегии, то она считает, что лучшим способом добиться этого - перевести в зарубежный филиал гражданина страны базирования, у которого есть необходимые знания. Очевидно, что такие действия не принесут ожидаемого результата, поскольку суть базовых знаний не просто сформулировать и записать на бумаге. Такие знания не всегда можно выразить словами, они приходят вместе с опытом. Базовые знания приобретаются путем практической работы отдельных менеджеров, поэтому, если фирма желает передать зарубежному подразделению свои базовые знания, то она должна переводить туда своих соответствующих менеджеров.
    Этноцентризм  в настоящее время не слишком популярен по двум причинам:
    ограничивает возможности карьеры для граждан принимающего государства, что может привести к недовольству, снижению производительности труда и увеличению текучести кадров в этой группе. Неудовольствие может усиливаться, когда менеджеры-экспатрианты получают большую заработную плату, чем граждане принимающей страны;
    может привести к "культурной близорукости", то есть неспособности фирмы понять особенности культуры принимающей страны, которые требуют других подходов к маркетингу и управлению. Адаптация менеджеров-экспатриантов иногда требует длительного времени, на протяжении которого они могут допустить значительны ошибки.
    ПОЛИЦЕНТРИЗМ - назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. Во многих случаях полицентризм является реакцией на недостатки этноцентризма.
    Преимущества:
    фирма меньше поддается культурной близорукости. Менеджеры из принимающей страны вряд ли допустят ошибки, связанные с непонимание культуры;
    дешевле внедрить, что уменьшает затраты на создание ценности. менеджеров-экспатриантов дорого содержать.
    Недостатки:
    у граждан принимающей страны ограничены возможности приобретать опыт за пределами страны, и они не могут подняться выше руководящих должностей в собственном подразделении, что может вызвать недовольство;
    разъединенность менеджеров из страны головной компании и принимающей страны. Языковые барьеры, национальные особенности и целый спектр культурных отличий могут изолировать персонал корпоративной штаб-квартиры от многих зарубежных подразделений. Отсутствие перемещений менеджеров из страны базирования в принимающую страну и наоборот может углубить эту изоляцию и привести к слабой интеграции между корпоративной штаб-квартирой и зарубежным подразделением. В подобной структуре сложно придерживаться координации необходимой для передачи базовых знаний или добиваться экономии за счет кривой опыта и местонахождения. Поэтому для фирм с мультирыночной стратегией этот подход может оказаться эффективным, но для других стратегий - нет.
    ГЕОЦЕНТРИЗМ - согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляется на глобальной основе.
    Преимущества:
    фирма может оптимально воспользоваться своими человеческими ресурсами;
    предоставляется возможность сформировать кадры служащих международного уровня, которые, работая в разных странах, везде чувствуют себя как дома. Воспитание таких кадров может быть решающим шагом к формированию мощной объединительной корпоративной культуры и неформальной сети управления, что необходимо для транснациональной стратегии.  Такие фирмы лучше могут использовать преимущества экономии за счет кривой опыта и на местонахождении компании. Многонациональный состав менеджеров противодействует культурной близорукости и лучше реагирует на местные особенности.
   Возможности могут ограничиваться такими проблемами:
    правительства многих стран требуют от подразделений иностранных фирм нанимать на работу их граждан. Для достижения этой цели они пользуются законодательством об иммиграции, при условии, что в принимающей стране есть достаточно специалистов необходимой квалификации. Многие государства требуют большое количество документов от фирмы, которая желает вместо местного гражданина нанять иностранца. Эти формальности забирают много времени и средств и часто оказываются лишними;
    внедрение геоцентризма дорого стоит. переведение менеджеров из одной страны в другую требует затрат на обучение и проживание. Компания может еще требовать компенсационной структуры для стандартизированной международной оплаты по уровню более высокому, чем национальные уровни многих стран. К тому же более высокий уровень зарплаты, которую получают менеджеры, часто бывающие за границей, может вызвать недовольство среди работников фирмы.
    РЕГИОЦЕНТРИЗМ - в рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов. 

    2.3. Категории работников для зарубежных операций.
    В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:
    высшие руководители;
    функциональные специалисты;
    специалисты по кризисным ситуациям;
    оперативные работники.
    С другой стороны по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.
    Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается "родительская" фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).
    Большая часть управленческих должностей в международной фирме занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:
    ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: многие люди не хотят уезжать из привычных мест; экспатрианты обходятся фирме дорого; имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов;
    местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.
    местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию большей сознательности сотрудников;
    стимулами для местного персонала. если на высшие руководящие должности будут назначать только экспатриантов, могут возникнуть трудности при найме кадров;
    долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники;
    отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.
    Несмотря  на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем  числе руководителей международных  фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:
    техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, высокую квалификацию предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства;
    повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя;
    контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой международных компаний. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы международной компании.
    После возвращение из командировки у экспатриантов  могут возникнуть проблемы, связанные с реадаптацией:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.