На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Финансовый ананлиз

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 13.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Содержание
 
Введение…………………………………………………………………...3
    Антикризисная кадровая политика……………………………….…..4
    Основные направления кадрового аудита организации………….…7
    Принципы формирования антикризисной команды………………..16
Список литературы……………………………………………………….21
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
Управление персоналом —  это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение  потребности в персонале в  соответствии с целью и возможностями  организации; планирование работы с  персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и  распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию  персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию  и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной  деятельности.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию  работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Значительные перемены, наличие  кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют  возможности, так и создают серьезные  ограничения для каждого человека, стабильности его существования  и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации  сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться  анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует  отнести проблемы взаимодействия руководителей  организации с профсоюзами и  службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально  новых подходов к приоритету ценностей.
 
    Антикризисная кадровая политика
Одной из теоретических проблем  современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.
Все многообразие ПУП целесообразно  разделить на:
-  общие, базисные, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом;
-  специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях;
-  частные, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.
К общим принципам конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость государственной кадровой политики относятся научность.
В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы:
-  оптимизации кадрового потенциала предприятия;
-  принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия;
-  принцип комплиментарности управленческих ролей на предприятии.
Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. Во время социализма административно-командной системой декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).
Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.
Принцип горизонтального  сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.
Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Основные направления кадрового аудита организации
Организационно-кадровый аудит  — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений  о развитии бизнеса, разработки программы  реформирования организации. Оценке могут  быть подвергнуты три основных аспекта  организационной реальности:
-  кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
-  строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
-  качественные и количественные характеристики персонала.
Аудит кадровых процессов. Менеджеру  по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления  деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.
Параметры диагностики:
1.  Планирование трудовых ресурсов
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2.  Набор персонала
Описание способов распространения  информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3.  Отбор персонала
Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации
4.  Разработка системы стимулирования
Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения
5.  Адаптация персонала
Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение  полугода, одного года, конфликты в  подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6.  Обучение персонала
Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших  обучение (по темам). Анализ процесса сбора  и распространения в организации  информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности  обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности  программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду  и социально-психологического климата  и т.д.)
7.  Оценка трудовой деятельности
Оценка аттестации, периодичности  ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации
8.  Повышение, понижение, перевод, увольнение
Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9.  Подготовка руководящих кадров
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в  подготовке управленческого персонала
10.  Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия
Диагностика кадровых процессов  и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение  потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной  коммуникации.
Следующий шаг связан с  необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии  и целями развития организации. Для  этого необходимо разработать систему  индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.
Среди процессов существенно  влияющих на формирование кадрового  потенциала можно выделить следующие:
-  процесс профессионального развития
-  процессы внутрифирменной коммуникация
-  процессы управления.
Процесс профессионального  развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может  проходить по принципиально разным схемам:
-  Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности
-  Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.
-  Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.
Для того, чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:
-  преобладание специализации или универсализации
-  баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений
-  способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.
Традиционно в организации  принимаются следующие решения:
1.  Объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
2.  Инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
3.  Ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
4.  Направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
5.  Оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
6.  Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
7.  Оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
8.  Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.
Типы патологий:
-  господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
-  бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
-  стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; · дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.
После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии  и целям развития организации, в  частности:
-  тип организационной патологии (если она есть);
-  коэффициент управляемости и уровень управляемости;
-  характер механизмов принятия решений;
-  перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
-  тип организационной культуры;
-  ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
-  причины трудовых конфликтов.
Аудит кадрового потенциала.
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной  стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового состава должна включать:
1. Оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса;
2. Оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;
3. Анализ структуры кадрового  состава в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;
4. Анализ структуры кадрового  состава по социально-демографическим  характеристикам;
5. Оценку текучести кадров.
Оценка кадрового потенциала предполагает:
1. Диагностику основной  ориентации управленческого персонала  — ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определенная  цель. Ориентация на отношения  связана с предположением о  том, что любая задача может  быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2. Распределение управленческих  ролей. Для оценки кадрового  потенциала важно понять, какие  управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствует, какие роли  представлены в высшем, среднем  и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в  ней будут представлены управленцы  и руководители, на среднем уровне  — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей  важно проанализировать и по  основному, и вспомогательному  процессам, функциональным направлениям  организации;
3. Умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, — умение строить  процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и  условия;
4. Сверхнормативную активность  — ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;
5. Инновационный потенциал.  Способность сотрудников организации  принимать нестандартные, нетрадиционные  решения;
6. Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми  знаниями и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;
7. Ролевой репертуар в  групповой работе. Для эффективной  групповой деятельности по решению  проблем и организации их исполнения  в состав группы должны входить  исполнители разных ролей.
Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:
-  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
-  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
-  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
-  критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
-  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
Для эффективной организации  групповой работы в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:
-  организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
-  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
-  контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
-  тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли:
-  эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
-  диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
-  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8. Удовлетворенность должностным  статусом, ориентация на должностной  рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва —  все это будет свидетельствовать  об общей ориентации персонала  на продвижение, о наличии людей,  готовых к занятию новых должностей. 
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
-  уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
-  качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
-  потребности в обучении;
-  стили управления;
-  социально-психологический климат;
-  инновационный потенциал;
-  основные источники сопротивления изменениям;
-  распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
 
 
 
 
 
 
    Принципы формирования антикризисной команды
Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную  антикризисную команду. Для этого  он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться  на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и  проектировать, уметь создать команду  и руководить ей. Эти качества проявляются  также в создании эффективной  системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач  и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую  атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости  от возможностей, ресурсов и состояния  рабочей группы и всего коллектива. 
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:
-  имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
-  отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
-  члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
-  состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
-  менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
-  имеют высокую степень автономности;
-  способны быстро учиться на собственных ошибках;
-  хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
-  имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
-  участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.
Об эффективности команды  говорит ее способность добиваться результатов. Создавать команду  нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.
Что побуждает первого  руководителя создать свою команду?
-  Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
-  Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.
-  Вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает.
-  Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы.
-  В коллективе можно более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.
-  Команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.
Одним из условий успешного  продвижения к намеченной цели–  дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды  и коллектива руководитель может  пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель предъявляет требования к подчиненным и неуклонно  следит за выполнением отданных распоряжений, поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность на себя.
В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников. Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они  воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие  требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее  влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.
При распределении обязанностей в команде руководителю важно  знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в  состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно  охарактеризовать как прочную.
Влияние прочности группы на результат ее деятельности очень  велико, однако оно может быть как  позитивным, так и негативным, в  зависимости от того, какую позицию  займет команда или ее лидер по отношению к своей деятельности или фирме.
Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды.
Труд в маленьких группах  приносит больше удовлетворения, так  как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых  норм поведения и распределения  ролей сильнее формируют чувство  солидарности и совместного влияния.
Способности членов команды  должны соответствовать характеру  труда. Если нужно согласовать между  собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего  важнее, нежели ее численность. Численность  влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных  группах меньше потребность в  руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.
Оптимальное число членов команды п
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.