На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Регламентирование деятельности организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Введение
Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и  желаем узнать о её цене и правилах поведения в организации. Это возможно узнать из правил о регламентации деятельности предприятия.  
Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.
Регламент можно классифицировать:
    Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)
    По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство
    Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)
    Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства.
    Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.
Регламенты управления - совокупность правил, определяющих порядок деятельности организации, а также определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.
Цель:
Повышение эффективности  менеджмента за счет получения четких регламентов деятельности организацией
Задачи:
1. Формирование механизмов  доведения целей до структурных  подразделений. 
2. Устранение противоречий  во взаимодействии структурных  подразделений на предприятии.
3. Создание механизмов  координации работы сотрудников  и подразделений. 
4. Определение требований  к должностным позициям.
5. Распределение требований  по различным уровням управления.
Этапы:
1. Определение целей проекта  и критериев его эффективности 
2. Анализ существующей  степени формализации и системы  регламентации предприятия 
3. Определение направлений  регламентации деятельности предприятия 
4. Разработка основных  разделов (каркаса) регламентирующих  документов 
5. Разработка плана работ  по сбору и представлению информации  о деятельности компании, необходимой  для разработки регламентов 
6. Формирование проектной  группы (ответственных лиц от  предприятия) 
7. Сбор и получение  информации о деятельности компании, необходимой для разработки регламентов 
8. Изучение и анализ  предоставленной информации о  деятельности компании, необходимой  для разработки регламентов 9. Разработка проекта регламентирующих  документов 
10. Согласование, корректировка  и утверждение регламентирующих  документов 
11. Разработка положения  о контроле исполнения и актуализации  регламентирующих документов 
Результат работ:
1. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.
2.Упорядоченный информационно-деловой обмен между подразделениями
3. Понимание сотрудниками  компании вопросов:
• Кто должен решать определенный тип задач управления
• Как часто он должен решать эти задачи
• С кем при этом следует  вступать во взаимоотношения 
• На достижение, каких результатов нужно быть нацеленным
• Каковы последствия некачественного  выполнения данного типа задач как  для себя лично, так и для системы  в целом 
4. Повышение оперативности  реализации управленческих решений,  большая эффективность труда  менеджеров за счет четкого  порядка и организации структуры  управления 
Перечень возможных регламентов, созданных по результату проекта:
• Положение об организационно - функциональной структуре 
• Положения о подразделениях
• Должностные инструкции
•Корпоративные правила, процедуры выполнения работ, технологические карты и др. 

      Теоритические основы регламента. Разработка структуры управления регламентов в деятельности организации.
      Теоритические основы и основные принципы регламента.
Ключевым аспектом организации  управления компании является создание структуры компании, элементы которой  функционируют и развиваются  как единое целое. При распределении  задач и функций, прав и обязанностей работников происходит движение информации, и принимаются управленческие решения.
Регламентация - совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы  деятельности в обществах с развитым разделением труда. К регламентации относятся не только юридические нормы и правила, т.е. свод государственных законов, подзаконных актов (указов и пр.), но и разнообразные внутриотраслевые инструкции, положения, организационные структуры, регламенты предприятий и организаций, промышленные стандарты (ГОСТы, СНиПы) и т.д., и т.п.
Регламентация деятельности - это установление четких правил выполнения работ (функций). Но для созданных  регламентов необходимо выдерживать  следующие: для персонала это, прежде всего должностные инструкции (регламенты), положения о подразделения и регламенты бизнес-процессов (административные регламенты).
В настоящее время многие компании не имеют совершенных и  налаженных бизнес-процессов. Одним  из инструментов закрепления процессов  в деятельности компании является регламентация. Но очень часто многие регламентные документы, (регламенты процессов, положения  о подразделениях, должностные инструкции), принятые в компании, не работают. Причин этому неэффективность системы  регламентации деятельности и в  частности бизнес-процессов. Многие регламенты устаревают и становятся неактуальными, а какие-то процессы излишне регламентированы, и задерживают необходимые изменения. Отметить, что неправильно выполненные работы по регламентации приводят к потерям ресурсов компании. Именно поэтому, необходимо создать систему регламентации деятельности и наиболее эффективно это сделать на основании процессного подхода. Если формализовать бизнес-процессы и закрепить границы ответственности за выполнение процесса через создание регламента процесса, то зрелость процесса может быть повышена.
Основной проблемой при  создании полномочий о подразделениях является их полнота и согласование между собой положений от разных подразделений. К сожалению, в большинстве  случаев процесс создания положений  о подразделениях идет снизу-вверх  и не основывается на анализе процессов. Это приводит к тому, что положение  о подразделении становится инструментом руководителей подразделений, которые  хотят либо необоснованно ограничить функции своего подразделения, либо наоборот необоснованно раздуть.        
            Процессный подход может изменить алгоритм создания положений о подразделении. В данном случае изначально регламентируются процессы, а затем из процессов функции распределяются по подразделениям и закрепляются в положениях о подразделении. В этом случае положения о подразделениях получаются взаимосогласованными и соответствующими текущей деятельности. Иногда можно начать распределение функций, между подразделениями сформировав концепцию управления в компании, где зафиксировать основные процессы и определить принципы построения организационной структуры, а уже на основе данной концепции начать создание положений о подразделениях через дальнейшую детализацию и регламентацию процессов.
Концепция управления - это регламент верхнего уровня, устанавливающий принципы распределения ответственности между субъектами, организационную структуру, построенную на основании данных принципов, зоны ответственности и полномочия субъектов.
Регламентная документация по процессу должна подчиняться основным принципам регламентации, поэтому  можно рекомендовать в общем  случае регламентировать взаимодействие между подразделениями и только в случае особенно ответственных процедур создавать регламенты процедур.
По итогам работы получается проект регламента процесса, но при  этом часто бывает, что:
    процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п. (см. рис. 1);
    представленные в регламенте изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
    цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.

Представленная ситуация схематично показана на рис.
1. Рис. Проблемы при создании регламента процесса
Видно, что разработанный  проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации  процесса, если мы хотим что-то реально  изменить.
Причины:
    изначально подход к разработке был формальным — руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
      анализ процесса был выполнен в недостаточной степени;
участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента;
руководители не уделяли  работе по созданию регламента необходимого времени;
изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в  реальном процессе;
    методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
      на разработку регламента были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.).
При попытке регламентации  процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального  процесса предприятия объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем.
Регламенты процессов в предприятиях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения. Хотя некоторые руководители все-таки находят силы и время «внедрять» разработанные регламенты. Само словосочетание «внедрение регламента» вызывает вопросы — что и куда мы собираемся внедрять?! Речь должна идти о реальных изменениях в процессах. Но, к сожалению, часто работа по «внедрению регламентов» заканчивается тем, что:
    регламенты вводятся в действие приказом генерального директора;
    сотрудников знакомят с регламентами под роспись;
    запускаются новые (или несколько измененные) формы документов, которые необходимы в соответствии с новыми требованиями регламентов. 
Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного  и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов (см. рисунок 2): квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется.     Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании.
В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие  проблемы:
    не происходят реальные изменения в процессах;
    требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или вообще не выполняются.
Можно назвать следующие  причины проблем на этапе «внедрения регламентов»:
    по разработанным регламентам нельзя изменять процессы (регламенты не полны, противоречивы и т.п.);
    руководители не предпринимают усилий для изменения процессов (не организуют процесс, не выделяют ресурсы, не обучают сотрудников, не контролируют соблюдение требований регламентов при выполнении процесса и т.д.);
    для работы по новым регламентам не хватает необходимых ресурсов;
    сотрудников не обучают работе по новым регламентам;
    прочее.
Важно не столько регламентировать процессы, сколько заниматься их оптимизацией. Наверное, стоит вообще выкинуть из лексикона наших предприятий  словосочетание «регламентация процессов». Регламентация вторична, реальные изменения  в процессе первичны. Регламент нужно  утверждать только тогда, когда реальный процесс выполняется в полном соответствии с ним.
 

 
Изменение системы управления и процессов — это одна из важнейших задач менеджмента. Работа по совершенствованию процессов до конца не выполняется. Но все же следует принять к сведению, что взаимосвязь между выполнением того или иного процесса в соответствии с тем или иным регламентом и материальная и моральная стимуляция всего этого. А эта взаимосвязь, в свою очередь, должна стать взаимозависимостью. Т.е. в локальных нормативных актах компании, отражающих требования работодателя к работникам в части четкости и полноты исполнения, утвержденных им же регламентов тех или иных процессов, должны быть четко сформулированы и прописаны ответственность работников и размеры этой ответственности (выраженные в конкретных цифрах денежных единиц). Причем штрафом это назвать ни в коем случае нельзя, постольку, поскольку штраф (по определению) накладывается за уже допущенное (свершившееся) нарушение. А это – скорее стимулирующие выплаты, основная цель которых – сориентировать работника именно на соблюдение утвержденного регламента. И именно поэтому локальные нормативные акты любого предприятия должны быть взаимоувязаны между собой в единую систему, а не составлять «суповой набор», где каждый документ просто «выдернут» из того или иного источника. Именно поэтому при разработке и утверждении локальных нормативных документов компании надо не пользоваться услугами вообще юриста, вообще экономиста или иного специалиста, а приглашать профессионалов, специализирующихся на конкретике разработки и оформления именно бизнес-процессов. И не стоит относиться к документам типа Правил внутреннего трудового распорядка так, что они вроде бы нужны только проверяющим. Любой локальный нормативный документ любой компании нужен, прежде всего, самой компании, работодателю, т.к. именно эти самые документы и являются инструментами управления персоналом. И от того, насколько они хороши и подогнаны друг, другу в немалой степени зависит и то, что можно этими инструментами сделать и то каким качеством будет обладать продукт этой работы.
1.2.Внутренний регламент
Деятельность компании регламентируется различными документами. Внешняя деятельность (взаимодействие с государственными органами, контрагентами, третьими лицами) регламентируется нормативными законодательными актами, действующими на той территории, на которой фирма осуществляет свою деятельность. Взаимодействие участников/акционеров компании осуществляется на основании  учредительных документов. Внутренняя деятельность компании регламентируется внутренними (локальными) документами.
Внутренние (локальные) документы  компании – это документы, определяющие обязанности каждого работника, структуру компании, взаимодействие структурных подразделений, порядок  действия в той или иной ситуации.  
Основные внутренние документы.
По мере развития организации неизбежно возникает потребность в создании внутренних документов, перечень которых определяет сама организация.
Внутренними (локальными) документами  организации являются: приказы, распоряжения; инструкции, положения, регламенты, должностные инструкции и т.д., которые имеют условную иерархию.

Рис.1. Внутренние документы  организации 
При всем многообразии внутренних документов можно выделить несколько  основных групп:
    Распорядительные документы (приказы, распоряжения, решения);
    Организационные документы (структура компании, штатное расписание, должностные инструкции, положения, инструкции, регламенты и т.п.);
    Информационные документы (акты, письма, докладные и служебные записки, протоколы производственных совещаний, телефонограммы и т.д.)
Распорядительные документы.
Приказ – это нормативный документ, издаваемый руководителем компании для решения каких-либо задач.
Приказы делятся на два  вида:
    приказы по основной деятельности;
    приказы по личному составу.
К приказам по основной деятельности относятся приказы, касающиеся производственного  процесса, организации работ, планирования, снабжения, реализации продукции, ценообразования  и т.п.
К приказам по личному составу  относятся приказы, о приеме на работу, увольнении, премировании, дисциплинарном взыскании работников; о введении внеурочной работы и т.п.
Приказами по основной деятельности утверждаются организационные документы  компании (положения, инструкции, регламенты и т.п.).
Распоряжение – это документ, издаваемый руководителем организации по оперативным административно-хозяйственным вопросам.
Решение – это документ, отражающий решения производственных совещаний.
Распоряжения и решения  оформляются аналогично приказам, меняется лишь реквизит «название вида документа» и в тексте употребляются слова «ОБЯЗЫВАЮ», «РЕШИЛ».
Информационные документы.
Информационными документами  являются документы, используемые компанией  для внешней переписки (письма, телефонограммы и т.п.), для внутренней переписки (служебные и докладные записки  и т.п.) и документы, свидетельствующие  о каком-либо факте, событии (акты, объяснительные и т.п.).
Служебная записка – это документ, используемый для оформления просьб и предложений, направленных руководителям отделов и (или) руководителю компании.
Докладная записка – документ, адресованный руководителю компании и содержащий изложение какого-либо вопроса с выводами и предложениями.
         Инструкция по делопроизводству – это документ, регламентирующий правила, прием и процесс создания документов, а также порядок работы с ними.
Инструкция по делопроизводству должна включать в себя следующие  положения:
    перечень внутренних документов, действующих в компании;
    порядок создания внутренних документов;
    перечень организационных документов компании;
    порядок заполнения типовых форм документов;
    порядок создания документа в обществе;
    ответственные лица;
    порядок оформления и регистрации исходящей корреспонденции;
    порядок регистрации входящей корреспонденции;
    порядок заключения договоров с клиентами;
    документооборот внутри общества (порядок прохождения служебных, докладных и объяснительных записок);
    ответственность;
    предоставление документов на подпись руководителю и т.д.
Инструкция по делопроизводству это основной документ в компании и, в зависимости от количества действующих  документов, этот документ может состоять из нескольких частей.
В процессе деятельности фирмы  создается большое количество документов. При этом одни документы используются длительное время, другие быстро утрачивают свою значимость. Для долговременного  хранения документов создается архив  компании, а ведение архивного  дела регламентируется Инструкцией  по организации архивного дела.
Инструкция по организации  архивного дела регламентирует:
    порядок передачи документов в архив;
    сроки хранения документов;
    порядок утверждения номенклатуры дел;
    порядок использования архивных документов;
    положения об экспертной комиссии.
В любой фирме неизбежно  возникают ситуации, когда работники  увольняются и устраиваются в  конкурирующие организации. Запретить  такую «перебежку» в соответствии с законодательством Российской Федерации невозможно, но предотвратить  утечку информации необходимо. В компании должно действовать Положение о  коммерческой тайне, которое включает в себя:
    основной вид деятельности компании;
    информацию, составляющую коммерческую тайну компании;
    наименование структурных подразделений и должностей, которые имеют доступ к информации, составляющей коммерческую тайну;
    период неразглашения информации, относящейся к коммерческой тайне, после расторжения трудового договора;
    ответственность за разглашение информации;
    условия и порядок, при которых информация подлежит разглашению.
К сведениям, составляющим коммерческую тайну, могут относиться сведения о  Клиентах, клиентской базе, рецептуре, ноу-хау и др. Работник должен быть ознакомлен со списком сведений, имеющих  отношение к коммерческой тайне  и с ответственностью, которая  на него возлагается за разглашение  такой информации.
Если в процессе работы работнику передаются документы, относящиеся  к коммерческой тайне, такая передача осуществляется только под роспись  работника.
При приеме работника на работу с работником подписывается  Соглашение о неразглашении коммерческой тайны, где определяется срок ее неразглашения  и ответственность работника. Соглашение о неразглашении коммерческой тайны  является неотъемлемой частью трудового  договора (контракта).
Из вышесказанного вытекает, что в организации должен быть установлен Порядок работы с документами, относящимися к коммерческой тайне.
На начальной стадии развития руководитель, как правило, замыкает на себе решение всех вопросов. Но в  процессе роста предприятия, сосредоточившись на более глобальных, стратегических вопросах развития бизнеса, руководителю неизбежно приходится передавать часть своих полномочий работникам. В этом случае возникает необходимость урегулирования порядка управления персоналом в компании путем издания внутренних (локальных) документов.
Четкое понимание каждым работником поставленной перед ним  задачи и порядок ее решения создает  здоровую рабочую атмосферу в  коллективе, а определение функций  структурных подразделений и  порядок их взаимодействия необходимы для эффективного управления компанией.
 
 
 
 
 
2.Анализ структуры управления  на примере НГДУ «Джалильнефть»
2.1. Организационно - производственная структура НГДУ «Джалильнефть»
Организационная структура  управления предприятием – это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций  и задач управления. Эта структура  складывается из ступеней и звеньев. Звено управления – это самостоятельное подразделение, выполняющее отдельную функцию управления. Степень управления – это уровень управления, единство определенной степени, иерархия управления. В основе построения организационной структуры лежит производственно – территориальный принцип с линейной структурой подчинения и функциями управления, специализацией подразделений на выполнение определенных функций.
Каждая ступень имеет  ряд звеньев, число которых зависит  от уровня управления, объема и характера  работ по выполнению той или иной функции. На предприятии, как правило, существует двух или трехзвенная  производственная структура, в соответствии с ней создается двух или трехзвенная  структура управления.
Число ступеней и звеньев  на предприятиях различно и зависит  от их типа, размера, производственной структуры, территориального расположения.
Существуют следующие  виды организационных структур предприятия:
      Линейная. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передавать только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию толь от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за свою работу перед вышестоящим руководителем.
      Функциональная. Особенность этой структуры заключается в том, что по отдельным функциям управления формируется специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейно структуры функциональных подразделений.
      Дивизиональная. Ключевыми фигурами в управлении организациями с двух или трехзвенной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделы.
      Адаптивная. Или же органические, структуры управления обеспечивают внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.
Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участников, цехов и служб, форм их взаимосвязи в процессе производства продукции.
Производственная структура  характеризует разделение труда  между подразделениями предприятия и их кооперацию; существенно влияет на технико – экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета. Производственная структура предприятия динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура. Главные элементы производственной структуры предприятия:
Цех – основная структурная  единица крупного предприятия –  наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью. Каждый цех получает от управления единое плановое задание, регламентирующее объем выполненных работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ. [14,151-152].
В производственную структуру  НГДУ «Джалильнефть» входят 29 цехов, в том числе семь промыслов.
2.2. Организация труда в сфере управления
Управление предприятием представляет собой целенаправленное воздействие на коллективы трудящихся для наиболее целесообразной организации  и координации их деятельности в  процессе производства продукции:
Задачи управления
1 обеспечение единства  действий и целенаправленности  работы коллектива предприятия  и его подразделений;
2 обеспечение определенного ритма в работе, равномерного выпуска продукции
3 обеспечение надежного функционирования предприятия, исключающего ошибки.
Эффективность работы предприятия  во многом определяют методы управления производством. Методы управления в  зависимости от содержания и видов  воздействия на производственные коллективы делятся на: организационные, административно  – правовые, экономические, социально- психологические.
Управление как любая  сложная система, состоит из двух частей – управляемой (объект управления) и управляющий, находятся в тесной взаимосвязи.
Управляемая система на предприятии  представляет собой комплекс цехов, установок, машин.
Современный аппарат управления должен быть оперативным, т.е. принимаемые  им решения должны быть своевременными, отвечать требованиям и ходу производства, его работа должна обеспечивать принятие наиболее оптимальных решений из множества возможных вариантов  и надежное функционирование предприятия.
Аппарат управления НГДУ «Джалильнефть» включает в себя следующие отделы:
ООП и БК – отдел по охране природы и борьбе с коррозией. Занимается осуществлением контроля и анализа выполнения оперативных планов по защите окружающей среды, разрабатывает мероприятия по борьбе с коррозией.
ОППД – отдел по поддержанию  пластового давления. Занимается координацией работы по совершенствованию технологии закачки рабочего реагента в продуктивные пласты при разработке нефтяных площадей, организует и контролирует обустройство системы поддержания пластового давления
ООТ и ПБ – отдел по охране труда и промышленной безопасности. Организует работы по созданию безопасных и здоровых условий труда, осуществляет контроль над работой производственных цехов и служб НГДУ по улучшения условий руда.
ТОДНГ – технологический  отдел по добыче нефти и газа. Разрабатывает и доводит до цехов  оперативные планы производства.
ЦИТС – центрально инженерно – технологическая служба. Обеспечивает выполнение производственных планов добыче нефти и газа и своевременной ликвидации аварий на объектах НГДУ.
СГТ – служба главного технолога. Осуществляет техническое и методическое руководство технологической службой управления.
ОКПРС – отдел капитального ремонта скважин. Организует и координирует работы по капитальному и подземному  ремонту скважин, также ведет  работу по повышению нефтеотдачи пластов.
ПООМ – производственный отдел по обустройству месторождений. Разрабатывает мероприятия по своевременному вводу в эксплуатацию строящихся объектов, текущих и перспективных  планов капитального строительства, контролирует ход строительства.
ПСО – проектно – сметный отдел. Составляет и рассчитывает проекты обустройства месторождений. При проведении горных работ и охраны недр.
МГС – маркшейдерская-геодезическая служба. Осуществляет поиск, разведку, при обустройстве и разработке нефтянных и газовых месторождений
ОУП – отдел управления персоналом. Занимается укомплектованием работниками требуемой квалификации и специальности, расстановкой кадров, совершенствованием организации труда и управлением персоналом, внедрение прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования нормированием труда.
Рассмотрим  организационные документы управления НГДУ «Джалильнефть»
Должностная инструкция - это документ, определяющий права и обязанности работника компании.
Должностная инструкция включает в себя:
    общие положения (наименование должности работника, наименование структурного подразделения, схема подчиненности работника);
    должностные обязанности работника;
    права;
    ответственность.
Должностная инструкция не включает в себя порядок действия работника, а определяет конкретные виды работ, выполняемые работником.
На основании должностной  инструкции разрабатывается трудовой договор (контракт) с работником. Можно  не создавать должностную инструкцию, а необходимые положения включить в трудовой контракт. Но это может  быть неудобно, т.к. в случае расширения обязанностей работника легче внести изменения в должностную инструкцию, чем в трудовой договор.
Работник должен знать  свои обязанности, поэтому необходимо их правильно и четко прописывать  в должностной инструкции, иначе  впоследствии это может привести к неэффективной работе, при которой  компания несет убытки, и юридически взыскать с работника такие убытки невозможно. (Приложение 1)
Положение (порядок), инструкция и регламент – это документы, регламентирующие порядок и правила  действия работника в той или  иной ситуации. Данные документы не распространяются на частные случаи, возникающие в процессе хозяйственной  деятельности предприятия. В них содержится описание стандартного порядка действий, а также может быть определен порядок действий работника в случае возникновения нестандартной ситуации.
Эти документы могут распространяться как на всех работников предприятия, так и на ограниченный круг лиц, определенный в документе.
Положения, инструкции и  регламенты могут включать в себя и дополнительные документы, которые  раскрывают отдельные положения  таких документов. Это происходит, когда положение содержит общий  порядок действий по проекту, а по отдельным направлениям проекта  необходимо создать дополнительный документ (инструкцию, положение, регламент и т.п.).   Трудовой договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности. Соглашение между работником и нанимателем, в соответствии с которым работник обязуется лично выполнять работу по определённой должности соответствующей квалификации согласно штатному расписанию и соблюдать внутренний трудовой распорядок, а наниматель обязуется предоставлять работнику работу, обеспечивать условия труда, своевременно выплачивать заработную плату. По трудовому договору работник принимает на себя обязанность выполнять работу в рамках служебных обязанностей по определённой специальности, согласно своей квалификации и (или) должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется обеспечивать соответствующие условия труда согласно нормам трудового законодательства, правилам внутреннего трудового распорядка, коллективного и трудового договора. Подчинение внутреннему трудовому распорядку является одной из основных характеризующих черт трудового договора, отделяющих его от различных гражданско-правовых договоров (подряда, оказания услуг и пр.).
Служебные обязанности и иные особенности  работы на определённой должности регулируются должностной инструкцией, с
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.