На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроль как функция менеджмента. Проблемы контроля в крупных организациях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Федеральное государственное образовательное учреждение
среднего профессионального образования
«Омский промышленно-экономический колледж»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
 
по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»
 
на тему:  Контроль как функция менеджмента. Проблемы контроля в крупных организациях
 
 
 
 
 
 
 
Выполнил: студент группы ЗМ-40

Проверил: преподаватель

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2011
СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………3
Глава 1 Сущность, задачи и виды контроля……………………………5
1.1 Сущность и задачи контроля………………………….……...5
1.2 Виды контроля……………………………………………...…9
1.3.Внешний и внутренний контроль……………………….…..13
Глава 2 Проблемы контроля в крупных организациях……………….15
2.1 Проблемы контроля в крупных организациях ………….….15
2.2 Негативные формы контроля………………………………..16
Глава 3 Характеристики эффективного контроля ……………..…….18
Заключение………………………………………………………………20
Список использованной литературы…………………………………..23
…………………………………………………………..…



ВВЕДЕНИЕ
 
Актуальность данной темы:
Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.
Поэтому тему контроля как функции управления мы считаем актуальной в наши дни, ведь не зря во многих изданиях авторы упоминают о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
Цели данной работы:
В данной курсовой работе нам хотелось бы изучить функцию контроля подробнее, и узнать о проблемах контроля в крупных организациях.
Задачи данной работы:
1. выявить сущность контроля и понять его необходимость;
2. узнать какие существуют виды контроля;
3. выявить какие проблемы возникают в крупных организациях, и узнать о негативных формах контроля;
4. изучить, как проходит процесс контроля и характеристики его эффективности.

Глава 1 . Сущность, задачи и виды контроля
 
1.1 Сущность и задачи контроля
 
Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:
 1. Установление стандартов контроля.
Стандарты контроля прежде всего связаны со стратегией организации - ее миссией и целями. Стандарты должны быть научно обоснованными, конкретными и достаточно реалистичными. Они могут носить обобщающий характер (уровень доходности, доля на рынке и т.п.) или являться частными показателями (нормы расхода, уровень квалификации). Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки будет осуществляться контроль.
      2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами.
Этот этап включает несколько действий: определяется масштаб отклонений, подлежащих контролю; сопоставляется фактическое положение дел со стандартами; проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты ли поставленные цели. Результаты контроля доводятся до сотрудников.
         3. Организационные действия, вытекающие из второго этапа.
Если цели достигнуты, то третий этап не нужен. Но если цели не достигнуты, то необходимо установить причину отклонения реалий от стандартов.
Причины отклонения могут быть результатом установления неправильных стандартов контроля, и тогда стандарты необходимо исправить, а весь процесс контроля начать сначала.
Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами.
Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.
В системе управления контроль решает несколько задач.
Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.
Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.
В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.
Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.
Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.
Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как говорят, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.
С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.
Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к ним коллег и подчиненных.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:
1)                   охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;
2)                   непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
3)                   привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
4)                   наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;
5)                   увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
6)                   гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;
7)                   своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
8)                   ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
9)                   экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
10)               индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
11)               максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;
12)               соответствие характеру контролируемого процесса;
13)               регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание нерадивых.[I]
 
 
1.2 Виды контроля
 
В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый (рис.1)
Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство. Предварительный контроль призван предотвращать потенциальные ошибки и несоответствие установленным стандартам и требованиям, создавая тем самым уверенность, что данная работа или процесс будет происходить должным образом. Однако при этом затягивается процедура принятия решений и возникает возможность смешения ответственности. В случае неудачи исполнитель может ссылаться на контролёра, указывая, что обязанность последнего - предотвращать подобные ошибочные действия.
     Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения.
Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. При приеме на работу необходимо проверять, соответствует ли кандидат тем требования и обязанностям, которые на него хотят возложить. С кандидатами на должность проводят тестирование, заранее разработав разные критерии контроля. Каждый вид деятельности определяет набор качеств человека, необходимых ему в процессе работы. Критерии контроля не могут быть одинаковыми для всех, так как каждый человек - индивидуальность. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
     Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
Текущий контроль.
     Как следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативно контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи. Текущий контроль выступает также как учёт финансовых и материальных ресурсов; в известной мере он необходим в отношении деятельности персонала, но его масштабы не должны здесь превышать определённого предела, при котором он начинает восприниматься как проявления недоверия и подозрительности, что обычно подрывает внутреннее побуждение к эффективной работе и препятствует удовлетворённости ею.
     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.
     Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий менеджер, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Заключительный контроль.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Сфера его применения - это контроль качества произведённой продукции (или услуги), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором - необходим в меру целесообразности, которая определяется тем, насколько важны в конкретном случае сильные и слабые стороны данной формы контроля. Сильная сторона заключается в том, что здесь не затягивается процедура принятия решений, исполнитель имеет возможность действовать под полную свою ответственность, что предоставляет ему возможность самореализации. Слабой стороной является то, что вероятность допустить ошибку здесь выше, чем при предварительном и текущем контроле. Очевидно, что это обстоятельство может не играть решающей роли, когда цена ошибки невелика. Вместе с тем нейтрализация этой слабости обеспечивается высокой компетентностью исполнителей.
      Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
     В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели - это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи - это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней. Эффективность контроля как управленческой функции может быть обеспечена в полной мере лишь с приданием ему стратегической роли. В этом смысле он должен отражать общие приоритеты организации и способствовать решению стратегических задач. Из этого вытекает, что контроль в первую очередь исследует те сферы деятельности, которые имеют стратегическое значение, и не прибегать к сложным и дорогостоящим формам контроля там, где деятельность не носит стратегического характера и потому достаточно эпизодического контроля. Реализация стратегического контроля часто сопряжена со значительными затруднениями, обусловленными тем, что деятельность, подлежащая такому контролю, плохо поддаётся измерению. В целом содержание стратегического контроля заключается в учёте, оценке и анализе результатов разработки и реализации концепции перспективного развития организации. Но вместе с тем стратегическое значение могут приобретать и отдельные формы контроля. В частности, когда дело касается сверхдорогого и сверхсложного изделия, например космического аппарата, необходим всеобщий и постоянный контроль, при котором каждая деталь проверяется при изготовлении и регулярно оценивается работоспособность всех систем, поскольку самая мелкая поломка может помешать достижению поставленной цели. Очевидно, что в подобных случаях обеспечение надёжность является безусловной стратегической целью. Руководитель, осуществляющий контроль, в силу своего психологического склада и компетентности часто отдаётся предпочтение одним формам контроля перед другими исходя не из соображений рациональности и функциональной эффективности контроля, а находя такую форму для себя более удобной. Такой подход нередко приводит не только к нейтрализации позитивной роли контроля, но и к тому, что он в конечном счёте начинает причинять ущерб самой организации.
 
 
1.3 Внешний и внутренний контроль

Положение контролирующего субъекта и контролируемого объекта относительно друг друга может быть разным, и с этой точки зрения различают контроль внешний и внутренний.
Внешний контроль осуществляется лицом или группой, состоящими в штате того или иного контрольного органа, который занимает соответствующее положение во внешней среде по отношению к подконтрольной организации. Сюда можно отнести:
    1. Контроль со стороны государственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций (различные виды инспекции и надзора, финансовых ревизий, налоговых проверок и т.п.). Этот контроль охватывает в той или иной форме все виды деятельности;
    2. Контроль судебного характера, который осуществляется путём вынесения по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующих субъектов и органов управления;
    3. Контроль политического характера, в частности контроль представительных и законодательных органов власти и их комиссий за деятельностью органов управления;
    4. Нелегитимный контроль, осуществляемый большей частью над предпринимательской деятельностью со стороны мафиозных и других преступных структур. Наличие такой криминальной формы контроля ставит вопрос о безопасности бизнеса, что в настоящее время особенно актуально для отечественной хозяйственной практики.
     Нередко несовпадение целей внешнего контроля и подконтрольной деятельности заключает в себе имманетную возможность злоупотреблений со стороны контролирующих инстанций. Это создаёт благоприятную среду для чиновничьего произвола, коррупции, прямого вымогательства и тому подобных противоправных действий, наносящих ущерб предпринимательству. Нейтрализация этих негативных явлений не столько управленческая проблема, сколько правоведческая задача, выходящая за рамки традиционного менеджмента.
     Внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом её внутренней среды. Организация контроля, его формы являются прерогативой самой организации, а его цель заключается в том, чтобы установить, насколько реальные результаты её деятельности соответствуют необходимым. Здесь можно отметить такие виды контроля:
    1. Контроль производства и качества;
    2. Финансовый контроль;
    3. Административный контроль.
Форма и содержание самого процесса контроля определяется следующим:
    Характером связи с контролируемым процессом: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль;
    Ролью контроля: операционный контроль, стратегический контроль;
    Масштабом контроля: выборочный контроль, всеобщий контроль;
    Периодичностью контроля: эпизодический контроль, перманентный контроль;
    Предметом контроля: контроль временный, контроль объёмных показателей, контроль стоимости.

                  Глава 2 Проблемы контроля в крупных организациях
 
2.1 Проблемы контроля в крупных организациях  

Для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на её получение. Количество информации в возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больше информации, чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объёмом продаж в 10млн. долларов. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, о количестве выписанных чеков, и вычесть все правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотней различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот наименований различных товаров, причём количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительности большой организации с сотней тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.


То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь проблемы не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет и принимает новых сотрудников. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырьё и выпускается готовая продукция. Если и внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью и если администрация вовремя будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.
 
    2.2 Негативные формы контроля.

 Отнюдь не всегда находится руководитель, который свою управленческую деятельность строит на основе принципа: никогда самому не делать ничего из того, что может сделать подчинённый. Такой руководитель может полностью отвергать возможность делегирования полномочий и, более того. Брать на себя обязанности подчинённого, до предела вникая в его работу. Это может выглядеть как тотальный контроль, проверка всех действий работника, ибо, по убеждению такого руководитель, всё, что не было им проверено, чревато ошибкой. Исполнители здесь практически лишаются деловой самостоятельности, ослабляется мотивация к росту их профессионализма. С другой стороны, такой руководитель при достаточном количестве подчинённых оказывается погребённым под бременем текущей и рутинной работы, которая не позволяет уделять должного внимания вопросам стратегического характера, что рано или поздно отразится на положении организации. Полной противоположностью этой форме контроля, но не менее ущербным является нерегулярный, эпизодический контроль, когда его проведение провоцируется каким - либо инцидентом. Здесь контроль является реакцией на грубые ошибки, недопустимые действия, нарушение требований и т.п. со стороны персонала. Последствия подобных проявлений часто неустранимы, и контроль уже не способен компенсировать понесённые моральные и материальные потери. Очевидно, что контроль должен предупреждать явления такого рода, а не становиться их следствием. Это условие ставит под сомнение и разумность такого принципа организации контроля, который выражается формулой: «Много доверия до, много контроля после». Ценность контроля заключается в его профилактическом действии, а не в системе наказаний и их суровости. К негативным формам контроля можно также отнести односторонний контроль, скрытый контроль, формальный контроль.

Глава 3. Характеристики эффективного контроля
 
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:
Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.
Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. 
Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
В данной работе мы изучили сущность контроля, задачи, виды и процесс контроля.
Вспомним основные моменты данной работы.
Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.
Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Например, цель организации - удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого позитивного отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.
Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.
Механические системы с обратной связью, как правило, замкнуты, работают в автоматическом режиме (например, холодильник). Организационные системы являются открытыми. Здесь отклонения возникают под воздействием внешней среды или управляющей подсистемы. Организационные системы бывают жесткими и адаптивными. Последние способны ослабить неблагоприятные изменения либо использовать благоприятные возможности.
При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате.
Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.
Процесс контроля включает три основные стадии: установление стандартов, или базы сравнения; сопоставление фактических данных с базой; действия по итогам сопоставления.
Основное требование к стандартам - их определенность по величине (уровню) и времени. При длительном процессе стандарты целесообразно устанавливать с разбивкой по временным периодам.
Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность. Например, при широкой номенклатуре используемых сырья и материалов затраты на входной контроль очень высоки. Поэтому проводится в основном выборочный контроль качества сырья, материалов и полуфабрикатов. Количественные параметры контролируются на основе текущего учета, инвентаризации.
Полученная на этой фазе информация должна быть доведена до ее потребителей. Ими могут быть руководители, сами работники, аналитические службы, собрания акционеров, налоговые органы, система статистического учета.

       Итак, в процессе выполнения курсовой работы мы выяснили, что контроль является одной из важнейших функций менеджера-руководителя. Он тесно связан с остальными функциями. Контроль является одной из основных движущих сил в работе предприятия. С его помощью предприятия добиваются поставленных целей и решают поставленные задачи.
       Чем крупнее предприятие, тем сложнее осуществлять на нём контроль, так как информация проходит через множество «рук» и какие-то сведения могут теряться, либо доходить не в полном объёме.

 
 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
 
1. Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента»/Казань: ИСГЗ, 2006 год – 127с.
2. Беляев В.И. «Практика менеджмента»/М.:КНОРУС, 2005 год – 164 с.
3. Мескон М. ,Хедоури Ф., Альберт М., «Основы менеджмента»; 3-е издание; пер. с англ../М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008 год – 672 с.
4. Семенов А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»/М:Дашков и ко, 2009 год, 576 стр.
5. Веснин В.Р. «Менеджмент»/М.: Изд-во «Проспект», 2007 год – 174 с.
6. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год – 439 с.
7. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»/М.: ИНФРА-М, 2008год, 288 стр.
8. Томилов В.В. «Менеджмент»/М.: Юрайт- изд., 2003 год
9. Журнал «Консультант» [Электронный ресурс], Статья на тему Бизнес и финансы «Управление и менеджмент»/ режим доступа: http://art.thelib.ru
10. Легенчук Г.Г. «Основы менеджмента» [Электронный ресурс]/xBook, версия II-2.1b. SCO, 2007 год
11. Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетинг.Менеджмент=Marketing.Management»; пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Катуревского. – 12-е изд./СПб:Питер, 2007 год, 816 стр.
12. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту»/М:Изумруд, 2003 год, 298 стр.
13. Королев В.И. «Основы менеджмента»/М.:Магистр, 2008 год, 6 стр.



Проиложение 1
Функциональная модель управления.


2
Рис 1. Время осуществления основных видов контроля


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.