На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контроллинг как эффективное управление предприятием

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 16.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….3 
1.Контролинг…………………………………………………………………...4
1.1 Контроллинг:  понятие, цели и задачи…………………………………....4
1.2 Функции  контроллинга…………………………………………………….7
2. Стратегический  и оперативный контроллинг в  системе управления……9
2.1 Стратегический  контроллинг…………………………………………….10
2.2 Оперативный  контроллинг……………………………………………….13
Заключение……………………………………………………………………..16
Список  использованной литературы…………………………………………17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ.
Контроллинг -  управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.
 Служба  контроллинга стремится так управлять  процессами текущего анализа  и регулирования плановых и  фактических показателей, чтобы  по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга. Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.
Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими  аспектами в планировании. Контроллинг  формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.
Важную  роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить научно-технический прогресс.
Уже сегодня  можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.
Контроллинг тесно связан с бухгалтерским  учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.
1.КОНТРОЛИНГ
1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи.
Контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.
Контроллинг выполняет важнейшую функцию  поддержки системы менеджмента  и занимается:
- планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);
- сбором, анализом внутренней и внешней информации;
- целенаправленным управлением, координацией и контролем.
Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.  
Задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям:
1.В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и  т.д.), обеспечивает координацию отдельных  планов по времени и содержанию, проверку составленных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.
Служба  контроллинга не определяет что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
Основные  задачи контроллинга в области планирования:
-информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
-формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
-установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
-координация процесса обмена информацией;
-проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
- составление сводного плана предприятия.
3. В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных 
величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

Основные  задачи контроля и регулирования:
-определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
- сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;
- определение допустимых границ отклонений величин;
- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
4. В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. 
Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и пре 
доставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.

Основные  задачи данного направления:
- разработка архитектуры информационной системы;
- стандартизация информационных носителей и каналов;
- предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
- консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
-обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы.
5. Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае даже основные функции  службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:
- сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
- сравнение с конкурентами;
- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
- проведение калькуляции для особых заказов;
- расчеты эффективности инвестиционных проектов. 

1.2 Функции контроллинга.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:
- поддержка процесса планирования;
- учет для целей управления;
- контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;
- оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;
- выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.
Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку  процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.
На объем  реализуемых в организациях функций  контроллинга влияют в основном следующие  факторы:
- экономическое состояние организации;
- понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
- размер организации (численность занятых, объем производства);
- уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
- сложившийся уровень конкуренции;
- квалификация управленческого персонала;
- квалификация сотрудников службы контроллинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ.
Сущность  каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично:
- "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;
- "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.
Стратегический  контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Деятельность  оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный  результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.
Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:
- стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
- контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
- объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
- в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль.
В реальной практике стратегический и оперативный  контроллинг достаточно тесно взаимодействуют  друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте 
 

2.1 Стратегический контроллинг.
 Стратегический  контроллинг координирует функции  стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.
Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.
Потенциалы  успеха можно разделить также  на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
В принципе стратегии могут формулироваться  и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.
Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.
1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.
2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.
Задача  стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.
При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
- формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
- установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
- определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
- перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
- фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
- выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса. 

2.2 Оперативный контроллинг.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.
Ниже  приведены отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием.
В области  оперативного учета современный  контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета - управленческий учет.
Важным  элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт.
Для проведения анализа производственной программы  широкое распространение получили частичная калькуляция, и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются система управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.
Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной  среды и заранее быть к ним  готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать степень достижения цели. Моделирование деятельности предприятия можно представить в табличной форме , где по возможным вариантам ассортимента (объема выпуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных изменениях и моделировать альтернативные варианты производства, а руководителю - заранее быть готовым к различным изменениям хозяйственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекватные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.
Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве технологии информационно-методической поддержки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Учитывая, что наша экономика находится в глубоком кризисе, программа правительства по стабилизации экономики включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.
Мировой опыт показывает, что выход из кризиса  облегчается за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.
Технология  действительно новая, несмотря на более  чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное – планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.
Основа  планирования полностью меняется. Все  что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению.
Долгосрочное  планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный  девиз: «планировать то, что поддается  учету, контролю и управлению».
Долгосрочное  планирование должно основываться на системе контроллинга.
Контроллинг имеет стратегическое значение в  анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку  и последующую возможную корректировку  глобальных и локальных стратегий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ
1.  Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2010г.
2.  Афитов Э.А. Планирование на предприятии. - Минск, 2008г.
3.  Беленький П.Е. Повышение качества организации промышленного производства. - Львов: Свит, 2009г.
4.  Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: ИнфраМ, 2008г.
5.  Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2011г. № 12.
6.  Концепция контроллинга./Под ред. Ю.А. Сидоренко. - М., 2010г.
7.  Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2010г.
8.  Попова Л.В. Контроллинг. - М.: Дело и сервис, 2008г.
9.  Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2008г. № 5.
10.  Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. - М.: Дашков и К, 2010г.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.