На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Классификация организационных структур

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

содержание

 



содержание               2
Введение              3
Для анализа экономической эффективности ООО «Экстрим» применялся экономико-статистический метод. Сущность метода состоит в том, что на основе данных производится анализ основных средств по следующим основным направлениям:              4
Глава 1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия               5
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия              5
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки              9
глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Экстрим»              14
2.1 Краткая характеристика предприятия              14
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности              18
глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Экстрим»              35
3.1. Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия              35
Заключение              39
Список литературы              40
 



Введение

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.
Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы дипломного проекта, которая звучит как: «Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике».
Цель данной курсовой работы – изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.
Основными задачами являются:
1)           изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
2)           проведение анализа организационной структуры предприятия;
3)           разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.
Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «Экстрим». Предмет изучения – организационная структура предприятия.

Для анализа экономической эффективности ООО «Экстрим» применялся экономико-статистический метод. Сущность метода состоит в том, что на основе данных производится анализ основных средств по следующим основным направлениям:

-                                    анализ наличия, структуры и движения основных средств на предприятии;
-                                    анализ основных показателей использования основных средств;
-                                    анализ использования оборудования и производственной мощности предприятия;
-                                    анализ обеспеченности предприятия основными средствами;
-                                    анализ использования производственных площадей;
Для того чтобы проанализировать деятельность предприятия за какой-то период работы производят вышеперечисленный анализ за несколько лет деятельности предприятия. За отчетный год принимают один из годов (базовый) работы предприятия, а остальные годы его деятельности называют анализируемыми. Производимый при этом анализ позволяет четко определить те факторы, которые повлияли на результаты работы и выявить резервы повышения основных производительных показателей.
В процессе исследования использовались методы: монографический – для изучения внутренней документации предприятия, а также литературы по изучаемой проблеме; расчетно-конструктивный – для анализа движения денежных потоков; абстрактно-логический – для принятия финансового решения, системный анализ, метод расчленения (для изучения работы отдельных структурных подразделений предприятия), анализ (для диагностики финансового состояния предприятия).

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.
Вопросы организационной перестройки, имеющие особе значение для отечественных предприятий, актуальны и для зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал [20, с.52].
До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.
Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура – одно из этих сечений.
В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [13, с.21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления – динамическую «физиологию» [3].
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1).
Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.
Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.
Производственная структура – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.
Финансовая структура – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности.
Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.
Информационная структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.
Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.
С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект [7, с. 256].
Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [15, с. 302].
Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды».
Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [14, с.41]:
-            издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;
-            скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
-            способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;
-            характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.
Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.
Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:
а) степень централизации – децентрализации механизма управления;
б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);
в) степень формализации механизма управления [20, с. 198].
Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.
Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.
Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [12, с. 332].
Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [1, с. 248]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.
Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.
Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно-штабной структуры:
-         более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
-         некоторая разгрузка высших руководителей;
-         возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
-         при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. [9, с. 307]
Недостатки линейно-штабной структуры:
-         недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
-         тенденции к чрезмерной централизации управления.
Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [6, с. 345], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
-         обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
-         обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
-         при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
-         более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
-         большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
-         разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
-         основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
-         дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
-         в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.
В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.[10, с. 405]

глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Экстрим»

2.1 Краткая характеристика предприятия
ООО «Экстрим» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.
Рекламно-полиграфическое агентство «Экстрим» с 1999 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.
Как агентство полного цикла, ООО «Экстрим» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:
-          разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
-          дизайн, разработку фирменного стиля;
-          размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
-          прямую почтовую рассылку;
-          наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
-          сувенирную продукцию;
-          полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
-          организацию и проведение рекламных кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.
Агентство продолжает в России традиции западногерманской школы Formgestaltungschule и проводит ряд исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов, стилей; занимается концептуальным проектированием рекламы.
ООО «Экстрим» на протяжении пяти лет – постоянный участник издательских и рекламных выставок: «Пресса», «Фестиваль рекламы», «Реклама», «Дизайн и реклама».
Высокопрофессиональный штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями Алтайского края, а также опыт работы в этой сфере позволили предприятию выполнить с европейским качеством более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.
Агентство «Экстрим» известно не только кругу рекламистов, но и в деловых кругах города Барнаула. Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости агентство может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.
Выполнение работ агентство старается осуществить в максимально короткие сроки. Так на изготовление буклета требуется 30 рабочих дней, из них: фотосъемка и изготовление слайдов – 7 дней, изготовление оригинал-макета – 10 дней, цветоделение, вывод пленок и цветопроба – 3 дня, полиграфический тираж – 10 дней. На изготовление представительских материалов уходит до 65 дней, из них: разработка графического товарного знака и логотипа, вариантов фирменного стиля – 15-20 дней, дизайн и макетирование представительских материалов – 10 дней; полиграфический тираж – 15-20 дней, патентование графического знака и логотипа – до 15 дней.
Руководителями ООО «Экстрим» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.
В таблице 2.1 приведен анализ финансовых результатов ООО «Экстрим».
Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ООО «Экстрим» в 2004 -2006 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
2004 г.
2006 г.
Отклонение
тыс. руб.
%
1
2
3
4
5
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг
53801
71405
17604
132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг
30404
45675
15271
150,2
Валовая прибыль
23397
25730
2333
110,0
Коммерческие расходы
20402
22667
2265
111,1
Прибыль от продаж
2995
3063
68
102,3
Операционные доходы
324,5
215,6
-108,9
66,4
Операционные расходы
118,9
322,4
203,5
271,2
Внереализационные доходы
18,4
54,3
35,9
295,1
Внереализационные расходы
256,7
368,9
112,2
143,7
Прибыль до налогообложения
2962,3
2641,6
-320,7
89,2
Текущий налог на прибыль
533,2
475,5
-57,7
89,2
Чистая прибыль
2429,1
2166,1
-263,0
89,2
Рентабельность от основной деятельности, %
8,0
4,7
-3,2
59,4
 
Несмотря на рост оборота ООО «Экстрим», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2006 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2004 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2006 году по сравнению с 2004 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.
В таблице 2.2 приведены показатели платежеспособности организации.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности ООО «Экстрим»
Наименование показателя
2004 г.
2006 г.
Темп роста, %
Общая
12754
13782
108,1
Уточненная
10432
11234
107,7
Чистый оборотный капитал
12754
13782
108,1
Коэффициент покрытия
2,09
1,8
86,1
 
Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.
В таблице 2.3 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.
Таким образом, ООО «Экстрим» в Барнауле является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
Таблица 2.3 – Показатели финансовой устойчивости филиала ООО «Экстрим»
Наименование и условное обозначение показателя
2004 г.
2006 г.
Отклонение, %
Рекомендуемое
значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка
0,66
0,61
92,42
Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с
0,51
0,62
121,57
 
Кз/с<=0,7
3. Маневренности - Км
0,56
0,49
87,50
Км=0,5
 
Таким образом, ООО «Экстрим» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.[17, c. 213] Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2003-2006 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
К линейным подразделениям ООО «Экстрим» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.
К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.
Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.
Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
Для оценки эффективности организационной структуры ООО «Экстрим» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:
-          степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;
-          степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;
-          степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;
-          степень использования внутренних возможностей, характеризующаясяпоказателем Кму., формула (2.1)
 

 
где Ксс – показатель эффективности состава системы;
Ксв – показатель эффективности структуры связей;
Кмц – показатель эффективности механизма целеполагания;
Кму – показатель эффективности механизма управления.
Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2):

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;
- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );
- оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле (2.3):
,
где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .
Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[2, c. 168]
Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры (2.4):

Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком(2.5):

где а1, а2, а3, а4 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.
Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
В таблице 2.4 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.
Таблица 2.4 – Классификация нормативно-методических документов ООО «Экстрим»
Тип документов
Виды документов
Нормативно-справочные
Гражданский кодекс;
КЗоТ;
Закон РФ «О рекламе»;
Закон РФ «О защите прав потребителей»;
Российский рекламный кодекс
Организационно-распорядительные
Правила внутреннего распорядка;
Коллективный договор;
Штатное расписание
Организационно-регламентирующие
Положение о подразделении;
Должностная инструкция;
Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
Положение о системе оплаты труда;
Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические
Положение о премировании работников
 
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.4, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Экстрим» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
В ООО «Экстрим» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.
Так, если креатор – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[4, c. 389]
Таким образом, ООО «Экстрим» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Этап 2. Анализ целостности объекта управления
Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.
Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. [6, c. 411]
Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Экстрим» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Барнаула.
Краткосрочной целью ООО «Экстрим» является повышение доходности предприятия.
Миссия предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.
Основными направлениями деятельности ООО «Экстрим» являются:
-          полиграфический дизайн;
-          реклама;
-          представительские материалы;
-          фирменный стиль и имидж-реклама.
С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.
Таблица 2.5 – Матрица соответствия основных направлений деятельности

и т.д.................


 
Полиграфический дизайн
Реклама
Представительские материалы
Фирменный стиль и имидж-реклама
Полиграфический дизайн
?
Соответствуют
Неразрывны
Неразрывны
Реклама
Соответствуют
?
Соответствуют
Неразрывны
Представительские материалы
Неразрывны
Соответствуют
?
Неразрывны

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.