На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Цепи поставок

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 17.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Содержание
Введение……………………………………………………………………….
1.      Управление цепями поставок………………………………………….
1.1.           Этапы управления цепями поставок………………………………
1.2.           Оптимизация управления цепями поставок……………………..
1.3.           Стратегическое планирование цепей поставок………………….
2.      Организационно-экономический анализ рынка
кондитерских изделий……………………………………………………..
     2.1 Анализ рынка кондитерских изделий Краснодарского края…….
2.2..Анализ логистической организации ОАО «Галан»………………
3.  Рекомендации по управлению цепями поставок на предприятии ОАО «Галан»……………………………………………………………………..
4. Экологическая безопасность……………………………………..
Заключение…………………………………………………………………...
Список используемой литературы…………………………………………
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
  
     Развитие логистики в России идет быстрыми темпами. Появляется все больше промышленных и торговых предприятий, имеющих в своей структуре управления логистические службы (дирекции, департаменты, отделы). Формируется рынок отечественных логистических операторов - 3PL-провайдеров. Расширяется сфера применения в отечественной экономике современных логистических систем и технологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управления SCM (Supply Chain Management) - управление цепями поставок, являющаяся развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-подразделения, а также соответствующий персонал.
     Значение и роль логистики в бизнесе за последние два десятилетия претерпели существенные изменения. Логистика поднялась до уровня специфической парадигмы в ведении предпринимательской деятельности. В связи с нарастанием конкуренции, глобализацией и индивидуализацией рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и глубоких знаний.
     Сегодня отечественная логистика переживает этап становления, для которого характерны такие черты, как все увеличивающаяся практика использования стандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса, попытки позиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии. Аналогичный этап в становлении логистики прошли и западные компании. Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы проходят его в два-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать их опыт[2].
      Сказанное выше подразумевает расширение круга проблем, связанных как с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменного логистического менеджмента, так и с задачами логистики за пределами собственно фирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачи круга вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции в полномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивным внедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах.
     При использовании отечественными предприятиями стандартных зарубежных логистических систем и технологий часто не принимается во внимание то, что они разработаны для западного бизнеса, в стандартных условиях устойчивости макросреды бизнеса и стабильной экономики с законопослушными предприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, в которой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец, просто о российском менталитете.
     Основная проблема сегодня, на мой взгляд, состоит в отсутствии у многих российских компаний главного ресурса - необходимой культуры управления и базы логистических знаний, которая во многих компаниях явно недостаточна для использования логистических инноваций. Между тем для эффективного применения передовых концепций, методов и технологий логистики и SCM требуется обученный персонал, а также соответствующим образом выстроенная база логистических знаний компании.
     Преодоление разрыва между ростом количества персонала служб логистики и качеством его подготовки (кроме очевидных решений - увеличения количества вузов России, в которых будет преподаваться специальность «логистика и управление цепями поставок», и развития коммерческих структур дополнительного образования в этой области) должно основываться также на грамотно построенном управлении базой логистических знаний компании. Высокие требования, предъявляемые сегодня к логистам (особенно высшего и среднего персонала управления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM, умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическую деятельность в пределах всей цепи поставок обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов.
     Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимые результаты. К сожалению, немногие топ-менеджеры отечественных компаний задумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. Недостаточное внимание российские компании уделяют и управлению базой логистических знаний. База знаний состоит из системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации - до второго высшего образования и МВА по логистике и SCM[12].
     На данном этапе развития главное для российских компаний - наращивание базы знаний, непрерывное обучение и переподготовка персонала, в том числе за счет выпуска хорошей специальной литературы.
     Главная цель дипломной работы – раскрыть сущность управления цепями поставок на примере предприятия  ОАО «Галан». В основные задачи входило дать теоретическое обоснование процесса цепи поставок фирмы, проанализировать хозяйственную деятельность фабрики, и деятельность на рынке кондитерской продукции, предложить рекомендации по совершенствованию логистической деятельности предприятия. 
 
 
1 Управление цепями поставок
 
     Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.
     Цепь поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепь поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту[13].
     Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие — компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам).  Таким образом, в цепь поставок обычно входят несколько организаций.
     Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:
     SCM — это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.
SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.
     Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентноспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости — от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям[8].
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Этапы управления цепями поставок
 
      Управление цепями поставок включает в себя следующие этапы:
PLAN (Планирование)
В рамках этого процесса выясняются источники поставок, Производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.
     Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения , относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям.
     Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепей поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепь поставок целенаправленно не проектировалась, а формировалась со временем, своего рода, органическим путем.
     Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепями поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепей, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепей поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепи поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.
     Основная цель процесса планирования логистической цепи состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепи.
     Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры[7].
     SOURCE (Закупки)
     В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, сходной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.
     Логистика закупок представляет собой комплекс операций, направленных на снабжение предприятия ресурсами, объем готовой продукции, движение приобретенных материальных ресурсов по подразделениям на предприятии и между ними. Основной целью логистики закупок является удовлетворение потребностей компании (производства) в продукции (материалах) с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. Основу экономической эффективности логистики закупок составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен — главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в т.ч. возможных логистических расходов и сроков поставок. Закупочная логистика — важная составляющая общественного производства, охватывающая значительную часть сферы обращения, обеспечивающая физическое перемещение материальных ресурсов от изготовителя до потребителя, а также внутри предприятия потребителя.
     Функции логистических закупок: определение потребности в необходимых материальных ресурсах, получение и оценка предложений, выбор поставщиков, согласование цены и заключение договоров, формирование заказов, контроль за количеством и сроками поставок, входной контроль и размещение материальных ресурсов на складе, управление запасами и контроль.
     Задачи закупочной логистики:
1)   обеспечение закупки материальных ресурсов по минимальным ценам и с максимальным качеством. Снижая закупочные цены материалов, можно значительно сократить себестоимость продукции;
2)   обеспечение своевременной доставки материалов для производственных потребностей;
3)   соблюдение сроков закупки сырья и комплектующих изделий;
4) определение оптимального размера поставок;
5)   соблюдение соответствия количества поставок с потребностями производства;
6)   контроль за качеством сырья и комплектующих изделий;
7)   обеспечение складирования материальных ресурсов (готовой продукции) с минимальными затратами.
     Управление закупками представляет собой комплекc операций, как:
1)   определение требуемой номенклатуры товара;
2)   определение и оценка требований производства (установка требований к весу, размерам, параметрам поставок, планы и спецификации на каждую позицию номенклатуры и определенную номенклатурную группу расходных материалов, также должны быть установлены требования пользователей, определяющие сервис поставок);
3)   определение типа организации закупок материальных ресурсов (выбор между установившимися закупками, модифицированными закупками
4)   определение типа рынка (монополия, олигополия, чистая конкуренция);
5)   определение количества возможных поставщиков;
6)   определение позиции поставщиков на рынке;
7)   определение профессионализма и надежности поставщиков;
9)   предварительная оценка всех возможных поставщиков (сравнение показателей сервиса и качества, предлагаемых поставщиками расходных материалов с показателями, требуемыми внутрипроизводственными потребителями);
10) отбор наиболее подходящих поставщиков;
11) проведение переговоров с поставщиками;
12) оценка оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика;
14) надежность поставок;
15) информационное обеспечение процесса управления закупками, организация документооборота[9].
     MAKE (Производство)
     К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д.     
     Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.  
     DELIVER (Доставка)
Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой.
Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. 
          Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.
      В современном бизнесе менеджмент, связанный с управлением заказами, становится критическим с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70 % общего цикла его выполнения для большинства предприятий. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.
     Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый цикл заказа:
-прием и предварительная обработка информации о заказе;
-передача;
-конфигурирование;
-определение источников выполнения заказа;
-планирование;
-мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.
 

Рисунок 2-Составляющие общего цикла заказов
 
    Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают предприятию конкурентные преимущества[5].
    RETURN (Возврат)
    В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение,
запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также
относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.
 
 
1.2 Оптимизация управления цепями поставок
 
     Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:
1) Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации;
2) Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;
3) Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;
4) Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);
5) Повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки[3].
     По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:
-увеличение прибыли от 5% до 15%;
-уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
-сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
-сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
-уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
-сокращение производственных затрат от 5% до 15%
     Интеграция цепи поставок в настоящее время рассматривается как базовая конкурентная стратегия. Чтобы предоставлять клиентам качественную продукцию быстрее и дешевле, чем конкуренты, менеджеры компаний должны опираться на сотрудничество и эффективное взаимодействие с лучшими организациями, входящими в их цепь поставок.
     Управление цепью поставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCM заложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции, поставка и послепродажное обслуживание.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 Стратегическое планирование цепей поставок
 
     Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой - требует серьезного развития концептуальной основы данного направления.
     Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепей поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепи поставок целенаправленно не проектировались, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.
     Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепями поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепей, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепей поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепи поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в
 
целом и стимулирующих действий правительства.
     Стратегия цепей поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации.
     Несмотря на необходимость подробного анализа эффективности логистической цепи, даже крупнейшие компании, имеющие в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, нечасто его практикуют. Анализ производят на проектной основе , от случая к случаю, он отнимает достаточно много времени, требует значительных затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб компании. К примеру, разработанные логистической службой инициативы по сокращению ассортиментной матрицы и жесткой централизации поставок могут выступать в противоречие со стратегическими планами продаж. Анализ представляет собой весьма трудоемкий процесс, в котором в течении длительного срока должны быть задействованы наиболее квалифицированные сотрудники компании.
     Основная цель процесса планирования логистической цепи состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.
     Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры[10].
      Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.
     Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.
     Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.
     Цель планирования использования мощностей - сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:
1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
5) сравнить планы и выбрать из них лучший;
6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;
7) контролировать результаты.
     Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации[4].
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 Организационно-экономический анализ рынка кондитерских изделий.
 
2.1 Анализ рынка кондитерских изделий Краснодарского края
 
   В настоящее время пищевая и перерабатывающая промышленность, включающая 30 подотраслей, 53 тыс. крупных и средних предприятий, 17 тыс. мелких производств, с численностью работающих около 1,4 млн. человек, является устойчиво развивающейся системой, вырабатывающей сотни наименований самых различных видов пищевой продукции, составляющей более половины продовольственного товарооборота страны.    Это огромный производственный потенциал, который постоянно обновляется и может по ряду позиций успешно конкурировать со многими ведущими зарубежными фирмами по производству продовольствия самого высокого качества.
Таблица 1 – Динамика роста производства кондитерской продукции в России

   Кондитерские изделия в нашей стране выпускают более тысячи предприятий, среди которых не только специализированные кондитерские фабрики, но и предприятия, относящиеся к другим отраслям промышленности (хлебопекарной и др.), а также различные пищекомбинаты. Более трети мощностей сосредоточено на 25 крупнейших кондитерских предприятиях мощностью более 20 тыс. тонн в год.
   Суммарных мощностей российских кондитерских фабрик вполне достаточно для того, что бы полностью удовлетворить потребность населения в конфетах и шоколаде, общая загрузка мощностей предприятий отрасли составляет не более 69 %. Действительно, суммарные мощности кондитерских фабрик составляют примерно 3 млн. тонн продукции в год. Так что даже при значительном росте спроса отечественные кондитеры смогут полностью удовлетворять потребности рынка.
   В 2002 году почти на 30 % выросли объемы производства в стоимостном выражении, произведено кондитерских изделий на 44,4 млрд. руб., что составляет около 8 % от стоимости все продовольственной продукции за год.
Кондитерское производство является материалоемким – свыше 70 % затрат приходится на сырье и материалы. Именно затраты по этим статьям определяют во многом себестоимость продукции.
   В 2004 году, по оценкам экспертов, почти 30 % рынка сосредоточено у крупнейшего производителя – группы компаний "Объединенные кондитеры", в которую входят ОАО "Рот Фронт", ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский", ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", ОАО "Воронежская кондитерская фабрика", АО МКФ "Красный Октябрь", ОАО "Кондитерская фабрика "ТАКФ", ОАО "Благовещенская кондитерская фабрика "Зея", ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика" и другие. Всего в объединение входят 20 фабрик, его оборот составляет порядка 600 млн. долларов. За 2003 год рост объемов продаж в стоимостном выражении составил 13,7 %, на предприятиях "Объединенные кондитеры" занято 18 тыс. сотрудников.
   Краснодарский край является экономически развитым регионом России с высокими доходами на душу населения, то есть это весьма перспективный регион для развития кондитерской промышленности.
В 2003 году на территории Краснодарского края кондитерские изделия производили более ста предприятий, из них всего три крупных, производящих более пяти тысяч тонн продукции в год. Распределение предприятий по годовым объемам продовольственных мощностей характеризует структуру товаропроизводителей кондитерского рынка края (табл. 2).
Таблица 2 – Структура предприятий кондитерской промышленности Краснодарского края
 

 
 
   В кондитерской промышленности края происходит процесс концентрации производства: сокращается число микропроизводителей кондитерской продукции, несколько увеличилась численность мелких и средних предприятий, а крупных осталось всего три. Для роста их численности требуются солидные инвестиции и государственная поддержка.
   Основной объем кондитерских изделий в Краснодарском крае производится крупными и средними предприятиями (табл. 3).
   В 2003 году крупные и средние предприятия произвели 88,6 %, а 2004 году – 89 % всех кондитерских изделий, выпущенных в крае. В 2004 году 75,8 % физического объема производства занимали лучшие изделия.
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 3 – Производство кондитерских изделий по группам предприятий, видам изделий и кварталам года в Краснодарском крае, тыс. тонн
 

 
 
   Нужно отметить, что максимальные объемы выпуска кондитерских изделий приходятся на первый и четвертый кварталы года, по всей вероятности, здесь сказывается особенность летних месяцев (табл. 4).
   Кубанские производители выпускают кондитерские изделия, часто не уступающие по качеству крупным российским и зарубежным производителям. Но по причине отсутствия качественной, яркой упаковки, а также эффективной маркетинговой политики рынок сбыта продукции кубанских производителей существенно ограничен.
 
Таблица 4 – Поквартальное распределение производства кондитерских изделий в Краснодарском крае, %
 

 
   По словам представителей кубанских предприятий, в последнее время наблюдается тенденция увеличения спроса на продукцию высокой и низкой ценовой категории. На продукцию же средней ценовой категории спрос постепенно падает.
   Также по оценкам экспертов кондитерской отрасли в ближайшее время должно произойти расширение ассортиментного ряда в сторону более высококачественной и сложнорецептурной продукции. Это связано с тем, что при перенасыщении рынка и возрастании уровня дохода потребитель выбирает более высококачественные продукты.
   Еще одна тенденция – сокращение в ближайшее время числа мелких производителей кондитерских изделий. Эта тенденция объясняется тем, что при небольших объемах производства себестоимость продукции получается высокой, но качество зачастую оставляет желать лучшего. К тому же мелкие производители не имеют возможности проводить эффективную маркетинговую политику. А без хорошей рекламы в условиях сегодняшнего рынка невозможно добиться высокого спроса на свою продукцию.
   Основными производителями кондитерских изделий в крае являются кондитерские фабрики и комбинаты, также различные предприятия пищевой промышленности, хлебозаводы, точнее, специализированные подразделения хлебозаводов.
   Основными поставщиками на кондитерский рынок края в 2003 году были 7 крупнейших предприятий: ОАО "Галан" г. Курганинск поставил 18213 тонн, что составляет 25,65 %; ОАО "Кондитерская фабрика" г. Армавир – 10700 тонн, 15,07 %; ОАО "Виктория" г. Белореченск – 8120 тонн, 11,43 %; Кондитерский комбинат "Кубань" г. Тимашевск – 7274т, 10,21 %; ЗАО Кондитерская фабрика "Южная звезда" ст. Динская – 4077 тонн, 5,74 %; ЗАО "Первый кондитерский комбинат "Анит", г.Краснодар – 3490 тонн, 4,91 %; ЗАО "Кубаньхлеб" г. Тимашевск – 2400 тонн, 3,88 %.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1 Анализ организационной структуры и логистической организации ОАО «Галан»
  
    Предприятие было образовано в июне 1936 года и начало свою деятельность как "Курганинский пищекомбинат". Фабрика была ориентирована на выпуск овощных и плодовых консервов, сока, морса, кваса.
   1 июля 1989 года предприятие вступило в объединение "Кубаньпищеагропром".
     В 1989 году был построен цех по производству мороженного, мощностью 2000 тонн в год.
     В 1990 году проведена реконструкция цеха по производству кваса, мощностью 200 тысяч дал в год.
     В 1991 году на предприятии установлена и пущена в эксплуатацию первая крекерная линия.
     В конце 1991 года работниками предприятия было принято решение о приватизации предприятия и создании АО.
     26 февраля 1992 года предприятие получает статус открытого акционерного общества. С этого момента начинается история ОАО кондитерская фабрика "Галан". Смена формы собственности повлекла за собой качественно новое стратегическое направление в развитии предприятия. В последующие несколько лет ассортимент продукции постоянно пополнялся. Была проведена масштабная работа по расширению и модернизации производства, способствующего стабильному росту выпуска продукции, созданию легко узнаваемого фирменного стиля. Фабрика набирала темпы быстро развивающегося предприятия, все больше завоевывая рынок кондитерских изделий.
     Предприятие ОАО "Галан" стремительно переросло из небольшого
районного пищекомбината в крупное высокоэффективное с современным импортным оборудованием, прогрессивной технологией, высококвалифицированными специалистами акционерное общество, предоставляющее своим клиентам отличное качество продукции и максимально широкий ассортимент.
     Фабрика выпускает более 300 наименований кондитерских изделий шоколадные конфеты и карамель, зефир и мармелад, ирис и драже, пряники и крекер, сушку и сухари.
     В настоящее время в состав фабрики входят следующие основные цеха по производству готовой продукции:
-Вафельный цех №1 с высокопроизводительной современной линией фирмы "HAAS" по производству классических вафель с жировой начинкой, мощность которой достигает 15-18 тонн продукции в сутки.
-Вафельный цех №2 с уникальным для России производством оригинальных вафель с карамельной и мармеладной начинкой "Уикенд". Линия способна производить 30 тонн продукции в сутки.
-Карамельный цех - это линия по производству карамели - леденцовой, с начинками и в глазури. Действующая карамельная линия "Прогресс" по производству карамели в потоке, способная изготовлять 7,5 тонн продукции в сутки.
-Шоколадный цех, производящий конфеты шоколадные, грильяж, драже, мармелад и вкуснейший и оригинальный зефир, мощность которого составляет до 10 тонн продукции в сутки.
-Крекерный цех, выпускающий крекер на двух автоматизированных крекерных линиях фирмы "Вернер Фляйнер", производительностью до 50 тонн продукции в сутки.
-Цех по производству мороженого, производительностью 30 тонн продукции в сутки.
-Цех по производству безалкогольных напитков.
-Хлебозавод по производству печенья, сушки и сухарей.
     В итоге каждый день с конвейеров фабрики ОАО "Галан" сходит около 120 тонн готовой продукции.
     Кроме основных цехов ОАО "Галан" располагает вспомогательными цехами по переработке и производству сырья:
-Маслозавод по переработке семян подсолнечника.
-Цех по рафинации и дезодорации подсолнечного масла.
-Цех по переработке молочной продукции.
-Цех по изготовлению сухого молока.
-Высокопроизводительные мельницы.
-Цех по изготовлению шоколадной глазури.
     Покупатели быстро оценили высокое качество кубанской продукции. В настоящее время "Галан" является одним из лидеров по производству продуктов питания на рынке Юга России. Так же предприятие имеет партнеров в более чем в 25 регионах России. Значительный объем продаж приходится на территорию областей и республик ЮФО.
     Лаборатория фабрики осуществляет постоянный контроль за качеством входного сырья и готовой продукции.
     На фабрике внедрены: система менеджмента качества безопасности пищевой продукции на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 22000 и система менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.
     Вся отпускаемая кондитерская продукция сопровождается сертификатами соответствия, качественными удостоверениями и декларациями соответствия. Контроль качества охватывает весь процесс производства - от входного сырья до момента доставки продукции заказчику.
     Фабрика гордится тем, что для изготовления большей части своей продукции ОАО "Галан" использует сырьё, произведенное на Кубани. Благодаря этому "Галан" имеет возможность выпускать недорогую и вкуснейшую продукцию высокого качества.
     "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.
     В настоящее время организация имеет сложную структуру, на формирование которой оказали влияние следующие факторы:
-традиционная система обустройства советских промышленных предприятий (деление на цеха и функциональные отделы);
-российское постсоветское законодательство (требования к акционерным обществам);
-требования, предъявленные рыночной экономикой и конкурентной борьбой (наличие отделов сбыта, маркетинга и т.д.).
     Для достижения общих целей предприятия, реализации стратегии, а также эффективности адаптивных действий едва ли не самое важное значение имеет органично сформировавшаяся корпоративная культура организации, которая в данном случае определена тем, что:
-фабрика имеет более чем столетнюю историю, современный облик фабрики был сформирован более 50 лет назад; имеется более десятка работников, проработавших более 40 лет (максимальный индивидуальный стаж – 48 лет), а также до десятка рабочих династий;
-у продукции предприятия на уровне г. Курганинска и Краснодарского края имеется высокая репутация кондитерских изделий высокого качества,
которую не испортили негативные явления последнего десятилетия.   Благодаря этим двум моментам работа на фабрике является своеобразным предметом личной гордости и является дополнительным стимулом в системе мотивации работников;
-с другой стороны, вместе с новым (относительно молодым) руководством на фабрику привнесены такие ценности, как дух свободного предпринимательства, экономическая свобода, законность бизнеса, деловая репутация и т.д.
     Общее число работников компании составляет около 1400 человек.
     Для того чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого отдела, руководство компании должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга ОАО «Галан», которые ложатся в основу разработки плана по всем отделам. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления.
      Высшее звено системы планирования составляет плановый комитет, состоящий из руководителей отделов компании во главе с директором. Плановый комитет подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняет координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые Плановым комитетом рекомендации выносятся на рассмотрение и, после одобрения, включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия. На этом уровне управления компанией формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.
      ОАО «Галан» в своей деятельности применяет два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве предприятия, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные специалистами.
     Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности отделений и филиалов, на этой основе далее принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности или внедрения в новые сферы деловой активности. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем продаж, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.
     Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. В рамках фирмы составляются планы по каждому из его отделов, выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.       
     Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в рублях, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
 
     Цель организации товародвижения - доставка нужных товаров в нужное место и время с наименьшими затратами. Минимизируя расходы на товародвижение, фирма должна обеспечить и надлежащий уровень обслуживания, который зависит от скорости выполнения заказа, возможной срочной его доставки по спецзаказу, готовности принять обратно доставленный товар (обнаружены дефекты, а в некоторых случаях и без выяснения причин отказа), высокоэффективной службы сервиса, обеспечения различной партионности отгрузки по желанию покупателя, уровня цен и др.
     Следует признать, что ни один фактор сам по себе не является решающим для создания должной системы товародвижения, но все они в разной степени влияют на уровень обслуживания.
Разрабатывая стратегию совершенствования какого-либо звена системы товародвижения, необходимо учитывать его влияние в целом на общий эффект и минимизацию затрат фирмы.
     Оперативно-сбытовая работа на предприятии включает:
-разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателя
-приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям
-организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой
-контроль за выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов
     Планы-графики отгрузки готовой продукции разрабатываются на короткие периоды времени (декада или неделя), с их помощью осуществляется координация планов сбыта с планом производства.
     Особо важно соблюдать планы-графики отгрузки оборудования при
комплектных поставках.
     Продукция, изготовленная цехами, поступает на общезаводской или цеховой склады готовых изделий, которые должны принять ее от цехов по количеству и качеству. Порядок сдачи готовой продукции на склад зависит от многих факторов: от свойств выпускаемой продукции, ее размеров, веса, организации внутризаводского транспорта и других. Прием готовой продукции от цехов производится складом совместно с ОТК и оформляется специальными документами: накладными, приемосдаточными актами или ведомостями. В этих документах должны отражаться следующие данные: цех-изготовитель, склад-получатель, наименование продукции, объем заказа цеху и фактическое количество продукции, предъявленное к сдаче на склад, установленный и фактический срок сдачи, отметка ОТК о соответствии принимаемой продукции установленным ГОСТ, ТУ.
     При подготовке продукции к отгрузке покупателям особое внимание уделяется строгому соблюдению правил упаковки и маркировки, установлению количества отгружаемой продукции (веса, количества тарных мест, пачек, ящиков и т.п.).
     Упаковка товаров должна соответствовать транспортным средствам, которые используются при их перевозке, а также средствам механизации и автоматизации при погрузке, разгрузке и складировании. Например, упаковка товаров в термоусадочную пленку на поддонах соответствует перевозке в контейнерах и механизации складских работ с помощью автопогрузкчиков[1].
     Маркировка при подготовке товара к отгрузке имеет следующие цели:
-указывать особенности товара;
-предупреждать транспортные организации об особенностях погрузки, выгрузки и перевозки товара;
-информировать транспортные организации о весе нетто и брутто для правильного подбора грузоподъемных средств и расчетов за перевозку товаров;
-сортировать грузовые места по принадлежности к определенному грузополучателю или контракту;
-проверять комплектность погрузки и выгрузки по нумерации мест в партии.
     Товарно-транспортная накладная является одним из основных товаросопроводительных документов. Товарно-транспортная накладная является транспортным документом при доставке товара автомобильным транспортом, это по своей сущности договор с перевозчиком груза. Наиболее распространена практика оформления этого документа в четырех экземплярах. Первый и второй экземпляры остаются у грузоотправителя (один экземпляр в бухгалтерии поставщика, второй – у материально-ответственного лица, осуществляющего отпуск товара). Третий и четвертый экземпляры поступают вместе с товаром к грузополучателю. Один экземпляр представляется в бухгалтерию предприятия покупателя, а другой – остается у лица, отвечающего за хранение товара. Когда товар отгружается транспортом поставщика или потребителя, то допускается составление товарно-транспортной накладной в трех экземплярах. Первый остается у грузоотправителя, а второй и третий направляются вместе с товаром грузополучателю. Затем второй экземпляр с отметкой о доставке товара направляется грузоотправителю, а третий остается у грузополучателя.
     Товарно-транспортная накладная содержит следующие реквизиты:
-наименование грузоотправителя и грузополучателя, адреса и банковские реквизиты;
-сведения о товаре и таре (наименование и краткое описание товара, количество мест, вес брутто и нетто, цена, сумма с учетом НДС, вид упаковки);
-номер автомобиля и путевого листа;
-пункт погрузки (при необходимости).
     Кроме того, указываются документы, следующие с грузом, вид упаковки, количество мест[11].
     После подготовки продукции к отправке организуется ее отгрузка покупателям. Наибольшее количество продукции отгружается железнодорожным транспортом или автотранспортом. При распределении продукции по видам транспорта необходимо учитывать расстояни
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.