На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Искусство поощрения и наказания

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ
    РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 

    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

    МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
    (ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ)
 
 
 
 
 
 
    КУРСОВАЯ  РАБОТА
      ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
 
    “Искусство поощрения и наказания ”
 
 
 
 
 
    Студент группы______________________________________
    (Ф  И О)
 
    Научный руководитель________________________________
    (звание, ученая степень, Ф И О)
 
 
 
 
 
    Сдана на проверку            
    Возвращена  на     доработку
           
    Допущена  к защите            
    Оценка            

 
 
Содержание.

    Введение.

 
 
    Эффективность деятельности предприятия определяется отношением достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является труд. В свою очередь эффективность трудовой деятельности во многом зависит от мотивации и стимулирования персонала. Поэтому, одна из основных проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости нахождения способа эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, а так же повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации. Лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества.
    Что бы разработать эффективную систему  управления персоналом, необходимо понять, что именно побуждает людей к  деятельности, какие мотивы составляют их основу.
    Правильно сформированная система мотивации  персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.
    Основная  цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении двух подходов мотивации персонала: поощрения и наказания, и установлении их влияния на работу коллектива предприятия.
 
    В соответствии с названной целью  в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:
 
    
    понятие мотивации трудовой деятельности;
    характеристика поощрения в управлении персоналом;
    характеристика наказания в управлении персоналом.

1. Что такое мотивация.

 
 
      Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом - впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали с постели и пошли на работу? Таких "почему" можно задать много. Однако все вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добиться того, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей.
 
      В самом общем виде трудовую мотивацию  можно представить как сложное  психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.
 
      Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.
      Отчасти искусство мотивации состоит в том, чтобы, в конечном счете, никто ничего не потерял. Мы достигаем своих целей, создавая мотивацию у других. Те же, которых как-то побуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации (и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивной поддержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своего труда. В силу того, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусство мотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике.
      Существует  два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают  как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей.
      Организация использует в отношении своего персонала  самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники  в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, понижение в должности, увольнение.
      С другой стороны, мотивацию рассматривают  как внутренние побуждения, исходящие  от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией.
      Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь  трудовой мотивации персонала и  уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.
      Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1).
 
 
 
 
 
  --------------¬          ----------¬                     ----------------------¬   ---
  ¦  Потребности +--------->+         ¦ ----------------¬ ¦Трудовая мотивация   ¦   ¦
  L--------------          ¦Ожидания +->+Организационная+->+     работника       ¦   ¦Эффективность
                           ¦         ¦  ¦     среда     ¦  ¦-------------------¬  ¦   ¦труда
                           ¦Ценности ¦ L---------------- ¦¦Заинтересованность¦ ¦   ¦
-----------------------¬   ¦         ¦                     ¦L-------------------  ¦   ¦
¦ Знания, квалификация,¦   ¦Установки¦                     ¦-------------------¬  +> <
¦ опыт                 +-->+         ¦                     ¦¦ Приверженность   ¦ ¦   ¦Степень
¦ Способности          ¦   L----------                     ¦¦  организации     ¦  ¦   ¦использова-
¦ Деловые  качества     ¦                                   ¦L------------------- ¦   ¦ния
¦ Состояние  здоровья   ¦                                   ¦-------------------¬  ¦   ¦профессио-
L-----------------------                                   ¦¦ Удовлетворенность¦ ¦   ¦нального
                                                           ¦¦     работой      ¦ ¦   ¦потенциала
                                                           ¦L-------------------  ¦   ¦
                                                           L----------------------   L---
 
 
      Рис.1 «Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями»1
 
 
      Рабочее поведение персонала - это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70-80%), в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20-30%. То есть можно в 2-3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию!
      Трудовая  мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих  состояниях (рис. 2): заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.
 

"Рис. 2 "Ключевые индикаторы трудовой  мотивации"2

2. Поощрения в управлении персоналом.

 
 
     Положительное стимулирование по количеству возможных  вариантов намного разнообразнее  отрицательного. Начнем с материальных поощрений (они ограничены т.к. размер материального поощрения зависит от прибыли организации). Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.
     Следует помнить, что комбинировать способы  материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.
     Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную  простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.
     Решение о внедрении системы нематериального  стимулирования — очень ответственный  и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.
     Немаловажным  шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы — с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.
     Один  из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации — быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.
     В отдельных случаях можно рассматривать  такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.
     Еще один метод нематериального поощрения  – комплимент. Комплимент - это высказывание, приятное, любезное, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнёра.
Какие бывают комплименты? Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на: 
- внешность, 
- способности (интеллект), 
- эмоциональную сферу, 
- волевую сферу, 
- профессиональную сферу, 
- личность в целом.

Другой способ разделения комплиментов - по форме:  
- сравнение, 
- оценка, 
- антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя, 
- косвенный комплимент, 
- завуалированный комплимент, 
- инверсия (превращения недостатка в достоинство), 
- парадокс, 
- встроенный комплимент, 
- сложный комплимент, который включает несколько видов.

    Когда вы делаете комплимент, очень желательно проанализировать, комплимент ли это. Например, «Сегодня вы на удивление хорошо выглядите» или «Ну наконец-то у вас получился документ, к которому невозможно придраться, не то, что раньше». Эти высказывания, по меньшей мере, являются сомнительными. То есть, перед тем как вы хотите что-то сказать сотруднику, проанализируйте свои эмоции и чувства к этому человеку в настоящий момент. Ещё один очень важный момент в технике применения поощрений – это психологический тип человека, которого поощряешь. У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого.

    2.1. Внутренние и внешние поощрения.

    Поощрения могут быть как внешними (деньги, похвала, награды и т.п.), так и  внутренними (интерес к заданию, возможность роста, самореализации и т.п.). И те и другие могут направлять и контролировать деятельность человека и служить источником удовлетворения. На практике при формировании желательного поведения руководители, в основном опираются на внешние награды. При этом они исходят из того, что внешнее поощрение будет положительно сказываться на внутреннем интересе человека к заданию.
    Однако  при определенных условиях между  внешними и внутренними наградами  могут возникать негативные взаимосвязи. Например, добавление внешних стимулов в деятельность, к которой у работников есть внутренний интерес, способно преобразовать захватывающую деятельность в такое поведение, которое не будет выполняться без дополнительного внешнего давления. Поэтому чтобы поддержать в работниках внутреннюю мотивацию к работе, рекомендуется использовать внешние поощрения разборчиво. На практике лучше свести внешнее давление к минимуму, если задание интересно и скорее всего будет выполнено и так. Внешнюю награду стоит давать в том случае, когда задача неинтересна и работники при обычных условиях не будут ее выполнять.
    Такой же эффект наблюдался и в добровольческих  организациях: предложение оплаты за добровольную деятельность снижает  интерес к самой деятельности.
    Итак, главное в формировании желательного поведения:
    - положительное поощрение любого  успешного действия исполнителей;
    - изыскание любых возможностей  для информирования сотрудников  о том, какое поведение компания  считает желательным.
    Кто-то из очень умных людей сказал, что главное здесь - "поймать работника в тот момент, когда он делает что-то правильно, и поощрить за это".
    Говорит Джек Уэлч, глава General Electric3
    "...Мы  часто находили повод для праздника:  например, получив заказ стоимостью 500 долларов на пластиковые гранулы, по пути домой мы заходили выпить пива. Мы включали каждого нашего клиента с заказом от 500 долларов в "Клуб 500", вешали его имя на стену и устраивали вечеринку после каждой десятки новых членов "Клуба".
    Мы  отмечали свои успехи в Селкерке и  Питтсфилде вечеринками с бочонками пива и пиццей в середине 60-х - задолго до того, как они вошли в моду среди компаний Силиконовой долины!"
 
    Конечно информации по теориям мотивации  много, много наработано и способов мотивации, определенных мотивационных  схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:
    иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
    оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;
    давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;
    обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;
    приносить справедливое вознаграждение.
   Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Для этого требуется:
    Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.
    Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.
    Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.
    Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.
    Разработать систему справедливых вознаграждений
    Организация питания за счет фирмы
    Обеспечение проездными билетами
    Организация качественного медицинского обслуживания
    Предоставление спецодежды
    Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах
    Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками
    Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.
    Право на получение ссуды
    Предоставление беспроцентной ссуды
    Учеба за счет фирмы
    Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам
    Оплата проезда к месту отдыха
    Предоставление служебного автотранспорта
    Оплата путевок работникам и членам их семей
    Профессиональный и квалификационный рост персонала
    Поздравления с днем рождения
    Внутрифирменная «витрина успеха»
    Похвала
    Обратная связь
    Делегирование полномочий
    Кадровый резерв
    Грамоты, знаки отличия, медали
    Уменьшение психологической дистанции
    Повышение в должности
    Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр

    2.2. Поощрения в компании "Катрис-Комплект".4

 
     В компании "Катрис-Комплект" за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой - I балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самой большой - 30 баллов (поездка за границу на двоих). "Придумать можно все что угодно, - говорит менеджер по персоналу Виктория Пиримова, - главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер - любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка "столик в пивном баре". И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать".

    2.3. Борьба с браком  в мебельной компании "Шатура".5

 
     В ОАО "Мебельная компания "Шатура" сотрудники уже десять лет работают под лозунгом "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше". Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система с 1994 года работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в "Шатуре" не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.
 
    Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Руководители, желая добиться от подчиненных желательного поведения и нужных рабочих результатов, используют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника. Приведем несколько примеров использования позитивного подкрепления в практике работы нескольких западных компаний.

    2.4. Положительные эмоции  в качестве подкрепления (компания "Таппервэр").6

 
    Главной задачей руководства "Таппервэр" (сетевая компания, занимающаяся продажей пластиковой посуды) является мотивация  более 80 тысяч торговых агентов, а  главным средством - собрание. Каждый понедельник вечером все продавцы приходят на собрание по подведению итогов. На собрании каждый торговый агент выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю, во время процедуры подведения итогов работы. Коллеги приветствуют их общим вставанием. Почти каждая женщина, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок - или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами. С одной стороны, это довольно утомительная процедура, которой нельзя избежать. А с другой стороны, она пронизана положительной атмосферой: каждый выигрывает; все мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху; вся процедура оценки неформальна и не перегружена бумагами. Вся система в "Таппервэр" нацелена на создание поводов для хороших новостей и прославление победителей. Каждую неделю происходит несколько подведений итогов. Например, выявление агента, который добился наибольшего роста продаж за прошедшие восемь недель. Каждый год проводится 30 Дней юбилея, во время которых 15 тысяч человек награждаются всевозможными знаками отличия и призами. Это среда, которая максимально нацелена на использование положительного подкрепления.

    2.5. Когда поощрения не имеют мотивирующей силы.

    - Если поощрение создает у человека  впечатление, что им манипулируют.
    - Если человеку стыдно за свои  поступки.
    - Если поощряется деятельность, которая  сама по себе нравится человеку  и которую он с удовольствием  выполняет без всяких наград.
    - Если поощрения не связаны  с достижениями.
    - Если поощряются как хорошие, так и средние результаты.
    - Если поощрения превращаются  в обычную рутинную процедуру.
 
    Организации обычно получают от своих работников то, что они подкрепляют.
    Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы подкреплять желательные виды поведения. Например, льготы за выслугу лет будут поощрять именно длительную работу в организации, премии за отсутствие брака - качественную работу и т.п.
    Однако  достаточно часто можно наблюдать  картину, когда руководители, провозглашая какие-то цели, используют для их достижения средства, которые вступают в противоречие с заявленными целями. Например, "Наша задача - избавиться от пассивности и безынициативности персонала", однако вся система поощрения направлена при этом не на стимулирование инициативы и развитие творчества, а на поддержание дисциплины и исполнительности.

3. Наказания в управлении персоналом.

 
 
     Если  возникает необходимость заставить  работников отказаться от нежелательного поведения, руководитель может прибегнуть к наказанию. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.