На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Этапы осуществления функции организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ
РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 
 
 

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  И ТУРИЗМА
Специальность «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ» 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
На тему: ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 

Выполнила: Студентка 2 курса МО-Д-2
Шкатова А. Р.
Научный руководитель
профессор, К. Э. Н
Мясоедов  В. П. 
 
 

Москва  2011 г. 
 
 

Содержание 
 
 

         Введение                                                                                              стр.3
    Глава 1.Определение понятия «Организация как функция
    управления»                                                                                           стр.4-5
       1.1   Делегирование                                                                           стр.6-7
       1.2   Возникновение и преодоление препятствий делегирования  стр.8-10
      2. Глава 2. Этапы  осуществления функции  организации           стр.11
         2.1 Организационная структура управления                                   стр.11-15
         2.2 Пути совершенствования организационной структуры на примере ООО “Лига-2000”                                                                                        стр.15-17
     Заключение.                                                                                         стр.18-19
     Список литературы                                                                            стр.20 
 

 

Введение
Актуальность моей курсовой работы заключается в том, что функция организации является ведущей в работе любой организации.
Объект  и предмет моей курсовой работы совпадают. Ими являются: функция организации, ее основные этапы и направления.
Цель курсовой работы заключается том, чтобы разобраться в основных задачах функции организации, таких как:
    формирование структуры предприятия;
    определение способов управления;
    установление режимов работы подразделений и отношений между ними;
    обеспечение организации всем необходимым;
    создание внутренней культуры.
      Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции организации, основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, а также: обеспечение функционирования сформированной структуры, распорядительством и контролем.
     Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов. Так как, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Это позволяет не только снизить нагрузку на руководителя, но также заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень.  

1.Глава первая
       Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.
      Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.
Постоянный  контроль целей и результатов  их достижения позволяет уточнить промежуточные  цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка  или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно  отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс  их согласования, определения взаимного  соответствия.
       Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.
      При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.
     Итак, ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
       Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другим, фундаментальным, но часто менее осязаемым, взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.  
 
 
 

  
 
 

1.1.Делегирование
          Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
   Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, то, что  сущность управления заключается в  умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
   Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для  обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет  предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут  возникнуть большие проблемы и для  руководителя, и для получателя полномочий.
   Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. 

    

     Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.
Перед реорганизацией норма управляемости  при Моисее составляла тысячи. После  она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник  сотен, как видно из схемы, имеет  норму управляемости, равную двум, а  начальник полусотен - норму, равную пяти. 

1.2 Возникновение и преодоление препятствий делегирования
     Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности
   Ньюмен  приводит пять причин нежелания руководителей  делегировать полномочия:
           Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного.
 
           Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.
 
           Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом.
 
          Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
           Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
    Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности  и блокируют процесс делегирования  по шести основным причинам:
   1. Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.
   2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее.
   3. У подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.
   4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать,  или же он считает, что это  так на самом геле.
   5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.
   6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности. 

   ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование  часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании  сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.
     Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.
     Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.ГЛАВА ВТОРАЯ
     Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:
1. Формирование  или корректировка организационной  структуры;
2. Установление  взаимосвязей между подразделениями  в организационной структуре;
3. Обеспечение  взаимодействия между подразделениями  и персоналом внутри подразделений  и организации путем контроля  и регулирования (распорядительства)  их деятельности. 

2.1 Организационная структура управления
     На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:
     Горизонтальные связи - это связи, носящие характер согласования и являющиеся, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.
Вертикальные  связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.
Линейные  связи - связи, отражающие движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.
Функциональные  связи это связи, которые имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.
     Таким образом, на сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур:
1. Линейная  организационная структура.
     Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.
     Данная структура обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.
2. Функциональная  организационная структура.
     Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.
     Возможно ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных условиях она практически не используется.
     Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства и ответственности.
3. Линейно-функциональная  организационная структура.
     Линейно-функциональная организационная структура характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная организационная структура наиболее часто применяется в организациях.
4. Штабная  организационная структура.
     Особенностью штабной организационной структуры является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.
     Эта система менеджмента удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков организационной структуры.
5. Сложная  линейно-функциональная система  менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.
     В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.
     Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.
6. Матричная организационная структура, особенность которой заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.
     Матричные организационные структуры имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными. 

2.2 Взаимосвязь организационной  структуры между  ее элементами
     Исходя из всего этого, одним из основных  путей   совершенствования   организационной   структуры  управления (В данном случае ООО "Лига-2000"), считаю, является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям очень быстро получать необходимую информацию. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.
     Другой вариант  совершенствования   организационной   структуры 
управления "Лига-2000", является внедрение специальной маркетинговой службы, способной осуществлять выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки. Наиболее целесообразно применить товарную организацию отдела маркетинга, построенную по принципу разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам.
     При данном виде организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий сектором с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару.
     Такое построение отдела, является эффективным для организационной структуры ООО "Лига-2000" т.к. оно имеет широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных рынков. Это дает возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товара.
     Большое значение также, думаю, будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных особенностей
данного метода является существование четкой иерархии целей внутри
организации. Каждый руководитель от наивысшего, до самого низшего
уровня  должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей
руководителей, находящихся на более высоком  уровне.
       Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, позволит повысить объективность деятельности организации и, будет способствовать решению целого задач:
- разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;
- определить  слабые и сильные стороны организации;
- формализовать  взаимоотношения по вертикали  и по горизонтали;
- повысить  ответственность персонала;
- позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.
     Также необходимо отметить, что любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки
зрения  достижения поставленных целей. Реорганизация  направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать
потребностям  конкретной организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условия ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
     Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей.
     Как видно, вне зависимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:
· определение  и детализация целей фирмы, которые  были выявлены в ходе планирования;
· определение  видов деятельности по достижению этих целей;
· поручение  различных задач индивидуумам и  объединение их в управляемые  рабочие группы или подразделения;
· координация  различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая  четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто  им руководит;
· единство цели - работает ли каждый член организации  на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;
· размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое  им число работников.
     Так, высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может управлять один менеджер), - это время и частота. То есть, сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлечённости в трудовой процесс.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.