На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Социальный статус и образование. Управленческие способности

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 17.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
Человек ежедневно  взаимодействует с разными людьми и социальными группами. Редко  бывает, когда он полностью взаимодействует  только с членами одной группы, например семьи, но он в то же время  может быть и членом трудового  коллектива, общественных организаций  и т. п. Входя одновременно во многие социальные группы, он занимает в каждой из них соответствующее положение, обусловленное взаимоотношениями  с другими членами группы. Для  анализа степени включения индивида в различные группы, а также  положений, которые он занимает в  каждой из них, используются понятия  социального статуса и социальной роли.                                                                                       Группа биологов из Великобритании и США под руководством профессора Тима Спектора (Tim. D. Spector) провела исследование, по результатам которого сообщила, что низкий социальный статус существенно снижает биологический возраст человека. Доказательством тому послужил анализ структуры ДНК полутора тысяч добровольцев. В своей работе учёные проанализировали теломеры – области на концах хромосом. Это важные кусочки ДНК, чья функция связана с процессами старения. Как предположили исследователи, стресс, связанный с социально-экономическими проблемами, может быть одной из причин старения человека. Известно уже давно, что такие факторы оказывают сильное влияние на здоровье: повышают риск некоторых заболеваний, детской смертности и прочих "нежелательных" явлений. Но теперь выдвинуто предположение, что это влияние не косвенное, а непосредственное, поэтому учёные и решили обратить внимание на теломеры. Эти белковые структуры находятся на концах ДНК, защищая её от повреждений. Со временем теломеры укорачиваются, делая молекулу более чувствительной к повреждениям. Именно поэтому они и могут использоваться в качестве возрастных индикаторов. В своём исследовании учёные обнаружили что, в частности, у женщин в возрасте около 46 лет наблюдалось различие в размерах теломер. Сравнивая ДНК представительниц самых обеспеченных и самых проблемных социальных групп, биологи обнаружили, что разница соответствовала семи годам. Чтобы показать независимость от генетических факторов, они дополнительно исследовали ДНК 17 пар однояйцевых близнецов, живших в разных социальных условиях. И здесь тенденция оказалась точно такой же. Профессор из университета Ньюкасла (Newcastle University) Томас фон Зглиницки (Thomas von Zglinicki), не участвовавший в этой работе, комментируя исследование, сказал, что оно много значит. "Впрочем, — добавил он, — обнаруженная взаимосвязь удивительно слабая. С учётом того, что социо-экономические факторы оказывают существенное влияние на здоровье, зависимость должна быть более сильной". 

    1.Социальный статус и образование. Управленческие способности.
    1.1.Социальный статус
Социальный статус - соотносительная позиция индивида или группы, определяемая социальными, природными признаками, а также престижем  и местом в структуре власти. Человек  может иметь несколько социальных статусов. Различают предписанные и  приобретенные, а также естественные и профессионально-должностные статусы  личности. Существует широкий диапазон статусов: предписанные, достигаемые, смешанные, личные, профессиональные, экономические, политические, демографические, религиозные и кровнородственные, которые относятся к разновидности основных статусов. Кроме них существует огромное множество эпизодических, неосновных статусов. Таковы статусы пешехода, прохожего, пациента, свидетеля, участника демонстрации, забастовки или толпы, читателя, слушателя, телезрителя и т. д. Как правило, это временные состояния. Права и обязанности носителей таких статусов часто никак не регистрируются. Они вообще трудноопределимы, скажем, у прохожего. Но они есть, хотя влияют не на главные, а на второстепенные черты поведения, мышления и чувствования. Так, статус профессора определяет очень многое в жизни данного человека. А его временный статус прохожего или пациента? Конечно же, нет. Итак, человек имеет основные (определяющие его жизнедеятельность) и неосновные (влияющие на детали поведения) статусы. Первые существенно отличаются от вторых. За каждым статусом — постоянным или временным, основным или неосновным — стоит особая социальная группа либо социальная категория. Католики, консерваторы, инженеры (основные статусы) образуют реальные группы. Например, пациенты, пешеходы (неосновные статусы) образуют номинальные группы или статистические категории. Как правило, носители неосновных статусов никак не согласуют поведение друг с другом и не взаимодействуют. Люди обладают множеством статусов и принадлежат к множеству социальных групп, престиж которых в обществе неодинаков: коммерсанты ценятся выше сантехников или разнорабочих; мужчины обладают большим социальным «весом», чем женщины; принадлежность к титульному этносу в государстве не одно и то же, что принадлежность к национальному меньшинству, и т. д. Со временем в общественном мнении вырабатывается, передается, поддерживается, но, как правило, ни в каких документах не регистрируется иерархия статусов и социальных групп, где одних ценят и уважают больше других. Место в такой незримой иерархии называется рангом, который бывает высоким, средним или низким. Иерархия может существовать между группами в рамках одного общества (интергрупповая) и между индивидами в рамках одной группы (интрагрупповая). И место человека в них выражают также термином «ранг». Несовпадение статусов вызывает противоречие в интергрупповой и интрагрупповой иерархии, которое возникает при двух обстоятельствах: когда индивид занимает в одной группе высокий ранг, а во второй — низкий; когда права и обязанности статуса одного человека противоречат или мешают выполнению прав и обязанностей другого. Высокооплачиваемый чиновник (высокий профессиональный ранг) скорее всего, будет обладателем также высокого семейного ранга как человек, обеспечивающий материальный достаток семьи. Но отсюда автоматически не следует, что у него будут высокие ранги в других группах — среди друзей, родственников, сослуживцев. Хотя статусы вступают в социальные отношения не прямо, а только косвенно (через их носителей), они главным образом определяют содержание и характер социальных отношений. Человек смотрит на мир и относится к другим людям в соответствии со своим статусом. Бедные презирают богатых, а богатые с пренебрежением относятся к бедным. Владельцы собак не понимают людей, любящих чистоту и порядок на газонах. Профессиональный следователь, хотя и бессознательно, делит людей на потенциальных преступников, законопослушных и свидетелей. Русский скорее проявит солидарность с русским, чем с евреем или татарином, и наоборот. Политические, религиозные, демографические, экономические, профессиональные статусы человека определяют интенсивность, продолжительность, направленность и содержание социальных отношений людей.

1.2. Образование
Образование — по законодательству РФ — целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения обучающимся гражданином установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов). Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями. Образование — социальный институт, выполняющий функции подготовки и включения индивида в различные сферы жизнедеятельности общества, приобщения его к культуре. Качественное и развивающее человека и общество образование исходит из Просвещения. Просвещение — это приобщение человека к сознательному соучастию в своей жизни — принятие нравственности человеческой природы. Образование начинается с определения себя: я — есть Человек Разумный. Моя разумная природа требует образования и культуры, без чего достойная жизнь не возможна. Образование — система познания истины о мире и жизни, основанная на диалоге ученика и учителя. Образование - это то, что у вас останется, когда вы забудете всё, чему учились. (Б.Ф.Скиннер) Любое общество существует лишь при условии, что его члены следуют принятым в нем ценностям и нормам поведения, обусловленным конкретными природными и социально-историческими условиями. Человек становится личностью в процессе социализации, благодаря которой он обретает способность выполнять социальные функции. Некоторые ученые понимают социализацию как пожизненный процесс, связывая ее и с переменой места жительства и коллектива, и семейным положением, и с приходом старости. Такая социализация есть не что иное, как социальная адаптация. Однако социализация этим не исчерпывается. Она предполагает и развитие, и самоопределение, и самореализацию личности. Причем такие задачи решаются как стихийно, так и целенаправленно, всем обществом, специально созданными для этого институтами и самим человеком. Этот целенаправленно организованный процесс управления социализацией и называется образованием, которое представляет собой сложнейший социально-исторический феномен со множеством сторон и аспектов, исследованием которых, как уже отмечалось, занимается ряд наук. Понятие "образование" (аналогично немецкому "bildung") происходит от слова "образ". Под образованием понимается единый процесс физического и духовного становления личности, процесс социализации, сознательно ориентированный на некоторые идеальные образы, на исторически зафиксированные в общественном сознании социальные эталоны (например, спартанский воин, добродетельный христианин, энергичный предприниматель, гармонично развитая личность). В таком понимании образование выступает как неотъемлемая сторона жизни всех обществ и всех без исключения индивидов. Поэтому оно есть, прежде всего социальное явление, представляющее собой целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества и государства. Образование стало особой сферой социальной жизни с того времени, когда процесс передачи знаний и социального опыта выделился из других видов жизнедеятельности общества и стал делом лиц, специально занимающихся обучением и воспитанием. Однако образование как социальный способ обеспечения наследования культуры, социализации и развития личности возникает вместе с появлением общества и развивается вместе с развитием трудовой деятельности, мышления, языка. Человек с момента рождения принадлежит к той или иной социальной группе, оказывается в определенных отношениях с собственностью, а следовательно, и с законами производства и распределения материальных благ, пользуется соответствующими юридическими правилами в конкретной системе семейных и трудовых связей. Как бы ни были оригинальны в методах воспитания и обучения родители и педагоги, их цели, желания и стремления, в конечном счете, диктуются обществом, теми или иными социальными группами, общими условиями жизни, интересами и идеалами. В зарубежных странах наряду с общественным (public) или государственным образованием существуют и частное (private), негосударственное. Последнее получает развитие и в России: негосударственные детские сады, школы (гимназии, лицеи), колледжи, вузы (институты, академии, университеты). Однако организационные формы образования, создаваемые государством, общественными организациями, частными лицами (включая самообразование), являются по своему содержанию общественными, так как связаны с формированием определенных норм и ценностей и отражают определенный уровень общественного производства, науки и культуры, социально-бытовой и политической сфер. Образование как социальное явление - это и система, для которой характерно наличие инвариантных качеств, присущих как ей в целом, так и каждому компоненту. К числу таких качеств относятся: гибкость, динамичность, вариативность, адаптивность, стабильность, прогностичность, преемственность, целостность (Б.Г. Гершунский). Следует подчеркнуть, что система образования противоречива и диалектична. Во-первых, она должна гибко и динамично адаптироваться к социально-экономическим изменениям в обществе и в то же время быть по возможности стабильной по своей педагогической сути ("не подверженной конъюнктуре и шараханьям из одной крайности в другую"). Во-вторых, она должна быть преемницей традиционно складывающихся и сменяющих друг друга образовательных концепций и одновременно быть прогностичной, должна готовить молодых людей к жизни. При всей вариативности компонентов образовательной системы (образовательных учреждений разного типа) суперсистема, или макросистема, образования (непрерывное образование) характеризуется целостностью. Целостность, присущая системе образования, особенно в аспекте парадигмы непрерывного образования, подтверждается и тем, что возможные сбои в функционировании любого компонента системы в большей или меньшей мере сказываются на работе других, преемственно связанных компонентов и системы в целом (Б.Г. Гершунский). Система образования намного сложнее любых других, более жестко детерминированных - технических, кибернетических, экономических и т.п. Система образования - это не замкнутая, жестко централизованная и упорядоченная система. Она - открытая система, способная к самопознанию (рефлексии), количественному и качественному обогащению, перманентному преобразованию в силу тех изменений, которые непрерывно происходят как в макросоциуме, так и внутри самой системы. Гуманистическая, личностно-ориентированная направленность современного образования усиливает такие его характеристики, как гибкость и динамичность. Образование как социальная система превращается в дифференцированную и открытую для изменений сферу   образовательных услуг. Не система образования со своими учреждениями навязывается человеку, ограничивая его свободу выбора, а человек сознательно выбирает индивидуальную образовательную траекторию в соответствии со своими образовательными потребностями и способностями.
1.3.Управленческие способности.
Гибкость  управления — параметр, характеризующий организационное свойство системы управления, ее иерархического уровня руководства или распорядительного органа, проявляемое в способности к быстрой структурной перестройке, адаптации к изменяющейся среде. Определяется отношением числа своевременно выполняемых управленческих работ к их общему количеству, объективно возникающему за определенный интервал в силу нестандартного воздействия внешней среды, реорганизации, изменений в технологии принятия решений. Современный российский бизнес входит в период развертывания потенциала менеджмента после периода консолидации бизнеса. Этот период характеризуется стремлением предприятий не только выжить в жесткой конкурентной борьбе, но и расширить продажи, завоевать большую долю рынка.  Повышение эффективности деятельности предприятия невозможно при недостаточном управленческом потенциале. Возможности управления предприятием играют важнейшую роль в условиях рыночной неопределенности. Чем выше уровень управленческого потенциала, тем больше возможностей имеет компания для преуспевания в своем бизнесе. В связи с этим возникает потребность в оценке потенциала менеджмента. Без измерения характеристик потенциала невозможно решить вопрос о направлении совершенствования менеджмента и целях этой деятельности, равно как невозможно зафиксировать достижение этой цели. Главной целью данной работы является разработка и проверка методики оценки способностей управления на предприятии для повышения эффективности деятельности. Для этого необходимо установить показатели, с помощью которых можно оценивать менеджмент, выявить их пригодность и установить наиболее валидные. Основой для разработки методики оценки способностей менеджмента послужили работы по организации стратегического менеджмента американского профессора русского происхождения Игоря Ансоффа (Ансова). Он ещё в 1980-е годы разработал формулу стратегического успеха, которая была доказана им и его учениками на более чем 420 предприятий различных отраслей в 8 странах мира. Согласно этой модели определяется соответствие трех основных параметров: внешней среды, стратегии предприятия и уровня менеджмента. Затем находятся разрывы  между ними, которые показывают меру их несовпадения, и предлагается план действий по уменьшению разрывов. Формула стратегического успеха гласит, что соответствие уровня развития менеджмента и стратегии уровню изменчивости внешней деловой среды (т.е. отсутствие разрывов) делает закономерным рыночный успех предприятия. Метод оценки внешней деловой среды был проверен ранее.                  В предыдущих исследованиях проверялось на ряде предприятий соответствие трех параметров модели Ансоффа по его методике. Было выявлено отставание развития стратегии и общего менеджмента от развития среды. Данная статья показывает итоги третьего этапа исследования, в котором основным предметом исследования явились способности менеджмента предприятия. Вначале необходимо было выработать подход к описанию способностей менеджмента.                                                                                             При анализе специальной литературы были выявлены три подхода:                                                               1) социально-психологическое описание способностей менеджеров;                                                              2) характеристика менеджмента с позиции современной стратегической теории менеджмента;                                                                                                                                                        3) процессный подход (описание бизнес-процессов).                                                                          Поскольку способности менеджмента заключаются в специальности «менеджмент» и в специфике работы менеджеров, то социально-психологические характеристики могут только дать общее поверхностное представление об управленческих способностях для стратегического развития предприятия. Эту специфическую сторону социальная психология не может исследовать. Поэтому в данной работе мы использовали два других подхода, как вскрывающие содержание менеджмента. Большой теоретический материал по этой проблеме наработал И. Ансофф. Глава 13 его первой книги названа «Определение общих способностей к управлению», а часть 4-я его второй книги – «Управляющие, системы, структуры».   Сейчас это направление исследований подхвачено другими исследователями рамках нового направления – «процессный подход к организации» . Теория процессного подхода выделяет способности организации и компетенцию менеджмента. Однако вначале рассмотрим более раннюю концепцию Ансоффа. Описание вариантов ответных действий генерального менеджмента в зависимости от среды по Ансоффу показано в средней строчке табл. 1. Они указывают на главный фактор, влияющий на поведение менеджмента, но не указывают на его способности. Для выделения состава способностей менеджмента, ответные действия генерального менеджмента целесообразно измерять отдельной переменной: способом фирмы управлять изменениями (см. нижний ряд таблицы 1). В этом случае упор будет сделан на методы решения проблем развития организации, что ближе к способностям и компетенции. 
 
 
 
 
 

Таб.1 Ответные действия генерального менеджмента.  

Уровень   1   2   3   4   5
  Турбулентность  среды  Повторяю щаяся 
Расширяющаяся  Изменяющаяся  Прерывающаяся 
Неожиданная   Ответные действия генерального менеджмента  Поиск стабильности Движимость эффективностью Движимость рынком
Движимость  средой  Создание среды   Измеряемый менеджмент  Подавляет изменения  Адаптируется к  изменениям 
 
Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью  используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие  с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся  прошлая история, размер, накопленная  организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды  и, в особенности, побуждения и способности  руководства фирмы. На рис. 1 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности ("на уровне банкротства"), при котором еще возможно получение прибыли, что связано также с низким уровнем менеджмента. На противоположной стороне ("эффективное руководство") находятся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наибольшие шансы на успех. Но, чтобы обеспечить требуемую агрессивность стратегии менеджмент должен обладать соответствующими способностями. На практике способности часто ниже, чем необходимо для хорошей реакции на изменение внешней среды. Это показано в левой части рис. 1. Однако, менеджеры, склонные переоценивать будущую турбулентность среды и развивать излишние способности, быстро попадают в беду (см. правую часть рис. 1). Так, по словам Ансоффа, Генри Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Co., представивший публике малолитражный автомобиль за двадцать лет до того, как среда оказалась подготовленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став "павшим героем" – менеджером, уровень агрессивности которого превзошел турбулентность среды.

Рис. 1. Типичное распределение  фирм в отрасли по типу поведения.
Поэтому для эффективного управления в турбулентной среде  необходимо сбалансировать характер поведения  в соответствии с управленческими  способностями. На рис. 2 определена взаимосвязь  между агрессивностью поведения  фирмы и ее управленческими способностями. Линия сбалансированного поведения  и является ориентиром для руководства  компаний.
 

Рис. 2. Взаимосвязь  между агрессивностью поведения  фирмы и ее управленческими способностями.
Для эффективной  реализации соответствующих типов  поведения во внешней среде с  определенным уровнем турбулентности требуется определить параметры  менеджмента. Ансофф предлагает оценивать  организационную культуру менеджмента  и управленческие способности по 4-х бальной шкале. Но в другой книге он применяет более прогрессивную пятибалльную шкалу.  Для данного исследования автором были доработаны показатели оценки по 5-ти бальной шкале. Как видно из табл. 1 и 2, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения фирмы. Более того, чтобы управление действительно стало эффективным, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца. Если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, то средняя оценка будет ниже и организационная эффективность падает. Ансофф правильно замечает, что способности создают потенциал, который реализуется в течение некоторого времени. Но в течение этого времени внешняя среда также развивается. Поэтому в его модели необходимые способности руководства определяются будущим уровнем турбулентности среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2. Типы организационной  культуры (разработка автора по материалам Ансоффа).
 
 
 
 
 

Таб. 3.Типы способностей руководства (разработка автора по материалам Ансоффа).  

 

Метод анализа соответствия уровня развития менеджмента и стратегии  требованиям окружающей среды и  является основой модели определения  требуемого уровня управления. Результатом  анализа становятся выявленные несоответствия, устранение которых будет способствовать достижению долгосрочной эффективности  деятельности фирмы. Далее Ансофф справедливо утверждает, что «выбор новой конкурентной стратегии предприятия должен сопровождаться построением профиля административных способностей, необходимых для обеспечения успеха компании». Он предлагает оценивать различные виды управленческих работ (функции), выполняемые в фирме, по пятибалльной шкале. Отдельные навыки (характеристики) объединяются по таким же функциональным подразделам: Общее управление (эффективность, рост, новизна, зрелость, творчество, разнообразие,  большой риск, технологичность, управление проектами, многонациональность, ответственность перед обществом). Финансы (контроль, финансирование, кредитование, доходы, налоги, управление денежными средствами, инвестирование капитала, управление оборотом). Производственная деятельность (запасы, распределение, закупки,  промышленные связи, массовое производство,  позаказное производство, автоматизация, смена товаров, адаптация технологий). Маркетинг  (продажи,  реклама, маркетинговые исследования, анализ продаж, продвижение товара на рынок,  расширение рынка сбыта,  межнациональные рынки) Исследования и разработки (исследования,  творчество,  новизна,  адаптация,  постепенное развитие,  имитация,  подстройка под стиль,  промышленные). Способности менеджмента складываются из способностей менеджеров. Последние принято характеризовать как состав навыков и скорость их актуализации.  Разные менеджеры могут выполнять разные виды работ. Те из них, которые выполняются периодически на практике, принято называть «рутины». А кроме них менеджеры могут выполнять другие работы, которые пока остаются не востребованными. Полный набор тех и других работ называется словом «репертуар». Поскольку принято называть способностями возможные результаты деятельности менеджера, то есть на что он способен, что он сможет сделать, то репертуар включает как способности, так и компетенцию, под которой понимается знания и навыки, способные привести к результатам, но не всегда быстро. Нам необходимо выработать некоторый список способностей и навыков, чтобы их оценивать.  Для этого можно попробовать применить организационные навыки и компетенцию, предложенную Ансоффом в работе (см. табл. 4).
Таблица 4. Контрольный лист для определения существующих и необходимых компетенций менеджеров. 

   Организационные навыки   Навыки управления 
Общее управление и финансы Структура с большим  
числом подразделений  

Финансы потребителей  

Промышленное  

финансирование  

Планирование  

и контроль  

Автоматизированная  

обработка данных  

Управление инвестициями  
Централизованный  контроль.         Управление крупными системами 
Децентрализованный  контроль  

Интенсивное ведение  

исследований и  разработок  

Интенсивное использование  

капитала и оборудования  

Интенсивная работа с товарами  

Цикличный бизнес  

Много/ мало покупателей
Исследования  и разработки Развитие системы  
производства  

Развитие товара:  

производственного,  

потребительского
Использование  
последних технологий  

Применение текущих  

технологий  

Оптимизация соотношения  

цена/качество
Производственная деятельность 
Массовое производство  
Постоянное поточное  

производство  

Производство партиями  

Работа в мастерских  

Интеграция подсистем  

Комплексный контроль  

Контроль качества  

Закупки
Работа в условиях  
цикличного спроса  

Соответствие военным  

спецификациям  

Жесткий контроль издержек  

Жесткий график работы
Маркетинг Прямые продажи  
Каналы распределения  

Розничная сеть  

Организация обслуживания  

частных  потребителей  

Организация обслуживания  

Потребителей, юридических лиц  

Распределение и  контроль запасов
Промышленный маркетинг  
Работа с потребительскими  

товарами  

Работа с центральными  

и местными властями  

 
Он говорит, что  внутри каждого функционального  подразделения можно выделить две  категории управленческих компетенций: организационные навыки и «репертуарные» навыки управления:   1. Организационные способности. Сюда включаются управление проектами, массовое производство, крупные системы менеджмента, налаженные контакты, правила и порядок выполнения специализированных функций.                                                                                                            2. Компетенция руководства или «репертуар менеджмента». Характеризуются типами принимаемых решений и действий, к которым руководство подготовлено в ходе обучения, обусловленных имеющимся опытом и текущими обязанностями. Например, способность работать в условиях циклических колебаний спроса (такие существуют в производстве деталей оборудования) является навыком руководства, полученным из опыта. Третья часть исследования по детальному анализу организационных способностей менеджмента была проведена в 2002-2003 годы.  Статус СЛДК время от времени меняется.  В 2002-2003 годы СЛДК фактически занимается только выпуском продукции. Реализацией же занимается основной акционер комбината – ОАО «Госинкор». Границы внешнего окружения, таким образом, значительно сузились, поскольку сбытом занимается другая компания. Измерения были проведены заново. Состояние внешней среды изменилось и оценка получилась равная 3,0 балла, что на 0,7 меньше, чем было в 1999 году при первом исследовании. Хотя в отрасли пиломатериалов уровень внешней среды должен был повыситься. В ходе третьего этапа исследования в 2002-2003 годы были опрошены 5 представителей высшего руководства и 8 руководителей среднего звена. В их числе были генеральный директор, главный инженер, несколько заместителей генерального директора, начальники отделов и их заместители. В начале исследования были выдвинуты основные параметры организации, по которым можно судить о ее состоянии и потенциале:                                                                                                                                            1. Состояние и изменчивость внешней среды предприятия.                                                                             2. Стратегия предприятия и его редакция на изменения во внешней среде.                                               3. Состояние системы управления.                                                                                                                           4. Опыт руководителей.                                                                                                                                                5. Организационная культура.                                                                                                                                       6. Организационная структура.                                                                                                                                     7. Процесс управления.                                                                                                                                                   8. Технология управления.                                                                                                                            Опросчик И.Ансоффа был адаптирован автором к российским условиям. Им дополнительно разработано 23 вопроса по 5 последним показателям. Для рассматриваемого нами предприятия изменчивость внешней среды мы определили как приближающуюся к четвертному уровню турбулентности (см. рис. 3). Этот уровень отличается непостоянством и частично предсказуемыми изменениями, что на данный момент характерно для экономической ситуации в нашей стране и в Республике Коми 


Рис. 3. Разрывы в  стратегии и в менеджменте  в СЛДК в 1999 году.
Переменная стратегической агрессивности для ОАО "ЛПК "СЛДК" определена в ходе исследования как  реактивная. Ее можно охарактеризовать как стратегию, основанную на прошлой  деятельности и на экспертных знаниях. При рассмотрении третьего компонента, использованного для определения степени успеха ОАО "ЛПК "СЛДК", который обозначен как способности генерального менеджмента, основываясь на выводах анкеты, мы определили его как приближающийся к третьему уровню. Основополагающим фактором деятельности фирмы на этом уровне является ориентация на изменение на рынке. Используя концепцию разрыва для измерительного сравнивания, оценим сложившуюся на предприятии ситуацию и определим величину разрывов между необходимыми требованиями к стратегическому поведению и способностям управления и существующими (см. рис.4). Разрыв в стратегии составляет 1,4 балла, а разрыв в менеджменте 1,1 балла. (Когда проводился первый этап анализа состояние управления - 1999 год - разрыв в менеджменте составлял 1,5балла). Согласно методике Ансоффа, достаточно высокому уровню турбулентности внешней среды, определенному для данного предприятия, должны соответствовать уровни активности и открытости системы со следующими характеристиками: для стратегической агрессивности - исследующая стратегия, основанная на новых ясных альтернативах, предпринимательская агрессивности; для действий генерального менеджмента — стратегическая гибкость, движимая средой, поиск относительных перемен в глобальном масштабе. Одновременно была сделана  оценка стратегического потенциала предприятия. Потенциал этой организации, включающий уровни маркетинга, организационной культуры и климата составил 1,9 балла, не может даже поддерживать достигнутый уровень менеджмента, имеет очень большую величину разрыва (– 1,8), что могло бы привести СЛДК к банкротству. Поэтому тогда существовала крайняя необходимость его обновления. Необходимо было разработать новую стратегию, усилить менеджмент, создать маркетинговую службу и стимулировать повышение профессионализма у менеджеров и специалистов. Что касается разрывов между уровнем внешней среды и уровнями управленческих способностей предприятия, то по всем параметрам, кроме опыта менеджеров, наблюдается отставание от внешней среды (см. рис.4). Кстати, опыт менеджмента при изменении ситуации играет отрицательную роль, а знания играют положительную роль.

Рис.4 Профиль способностей менеджмента СЛДК в 2003 году.                                                  Наибольшее отставание наблюдается в технологии управления, которая малоадаптивна и сконцентрирована вокруг организации производства.  Большое отставание в организационной структуре, которая очень консервативная и жесткая. Меньше отставания в организационной культуре и в процессе управления. Но менеджмент с такими параметрами не мог бы самостоятельно эффективно действовать при самостоятельности предприятия, когда внешняя среда была бы равна 3,7 балла. Для развития предприятия и увеличения его прибыльности в будущем необходимо ликвидировать разрывы, то есть усовершенствовать его  менеджмент. Прежде всего, необходимо разработать стратегию для предприятия, чтобы успешно конкурировать на рынке пиломатериалов. Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей будущие изменения и опирающейся на сценарий развития событий.  Для этого необходимо участие высших менеджеров в выборе стратегии. На сегодняшний день управленческие способности все же требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, организационной структуры, технологии и процессов управления. Чтобы преодолеть разрыв в менеджменте, необходимо знать какие параметры отстают и на сколько. Данная методика позволила определить значение каждого из 23 параметров и оценить разрывы (табл. 5). Организационные ценности работников должны быть ориентированы на рост производства и качество продукции. Цели и задачи предприятия должны быть четко восприняты персоналом. Здесь конечно сказывается то, что предприятие самостоятельно не работает с клиентами. Структуру предприятия целесообразно преобразовать в  

дивизиональную. Необходимо также снизить степень формализации и регламентации, шире вовлекать  работников в процесс управления.
Таб.5 Определение значений каждого из 23 параметров и оценка разрывов.

Идея, лежащая в  основе, применяемой в работе модели И. Ансоффа, заключается в выравнивании уровней развития стратегической агрессивности и способностей менеджмента с уровнем турбулентной среды, характерной для рассматриваемого предприятия, для достижения стратегического успеха. Поэтому имеющие место разрывы и в способностях, и в стратегии должны быть сглажены путем проведения ряда изменений. Необходимость изменений объективно назрела, о чем, и свидетельствует неблагополучное состояние комбината. Изменение способностей управления предприятия необходимо начать с предварительного изучения типов необходимых изменений. На рис.4 зигзагообразной кривой показан текущий профиль управленческих способностей, вертикальная линия в правой части рисунка определяет целевую способность управления, то есть тот ориентир, на достижение которого и должны быть направлены на проводимые мероприятия - программы обучения, развития организации, изменение структуры или систем и т. д. Изменение текущих способностей и стратегической позиции самого комбината должно способствовать преодолению показанных на рисунке разрывов. На сегодняшний день стратегическая позиция и управленческие способности требуют некоторого улучшения в части организационных ценностей, организационной структуры и технологии управления. Стратегия должна стать долгосрочной, учитывающей увеличивающиеся изменения и опирающейся на сценарий развития событий. Организационные ценности должны быть ориентированы на рост производства и реализации. Структура должна быть преобразована в дивизиональный тип. Необходимо снизить степень формализации и регламентации, вовлекать работников в процесс управления. Особое внимание должно уделяться совершенствованию технологии управления. Руководству необходимо уделять больше внимания развитию конкурентных преимуществ  предприятия. Для преодоления разрывов между стратегией, управленческими способностями и предполагаемым уровнем турбулентной Среды в нынешней ситуации предприятию нужно создать необходимый управленческий потенциал на перспективу. Определяя характер необходимых изменений для преодоления разрывов, можно определить характеристику отставания по каждому параметру. Для этого целесообразно использовать таблицу 5, где показано отставание каждой характеристики. А. Организационные ценности необходимо укрепить (ср. оценка 2,7 балла). Ценности организации должны основываться на видении будущего, ориентация на долгосрочное планирование неадекватна в данной ситуации. Предстоит переориентировать организационную культуру ООО «ЛПК «СЛДК" с достижения роста на поиск возможностей для долгосрочной эффективности. Цели и задачи предприятия необходимо разрабатывать, исходя из концепций развития, снизить ориентированность на поиск рынков. Идеология организации должна быть пересмотрена с позиции ответных действий на действия конкурентов на позицию поиска возможностей опережения конкурентов. Систему стимулирования необходимо ориентировать на рост потенциала предприятия, а не на краткосрочную прибыльность. Б. Роль руководителей на комбинате в обеспечении экономического роста, тогда как внешняя Среда требует предпринимательских способностей. Навыки руководителей требуют развития и расширения, поскольку наблюдается некоторая недостаточность в них. Склонность к инновационность также требует некоторого стимулированного развития для укрепления новой идеологии бизнеса в сознании руководителей. Одной из слабых   руководства предприятия является консерватизм, в то время как стимулирование готовности к риску является одним из первоочередных требований для приобретения предпринимательских способностей. Необходимо развивать также и компетенцию менеджеров, хотя она и находится на достаточно высоком уровне. В. Организационная структура (отстает на 0,7 балла) отличается большой жесткостью. Во внешней среде 3-го уровня турбулентности наиболее приемлема дивизиональная структура. Переход на этот тип структуры обычно сопровождается крупными изменениями. Число уровней структуры необходимо уменьшить, провести некоторую децентрализацию и делегирование части полномочий на нижние уровни управления. Необходимо также снизить уровень регламентации и формализации, сделать деятельность работников менее ориентированной на подчинение многочисленным документам и правилам. Необходимо развивать уровень неформальных связей, поскольку это может повысить эффективность деятельности организации в данной ситуации. Способность структуры к самообновлению (оценка 2,2 балла) остается довольно низкой, что может препятствовать к перестройке на дивизиональную схему функционирования системы управления. Г. Процесс управления (идеология) требуется также несколько переориентировать с внутренней эффективности на использование возможности во внешней среде. Такая переориентация возможна при изменении некоторых управленческих характеристик. Необходимо переключить внимание руководства на разработку возможных сценариев развития ситуации и анализ возможностей. Способ принятия решений должен основываться на нахождении дополнительных возможностей в той или иной ситуации. Это позволит сделать процесс принятия решений ориентированным на возможности, предоставляемые внешней средой. Фактором, побуждающим к действиям, должен стать непрерывный поиск нового, так как ориентация на угрозы и возможности внешней среды не всегда позволяет объективно оценивать ситуацию и адекватно реагировать на изменения. Д. Технология управления (средняя оценка 1,9 балла) оценка как имеющий самый низкий уровень развития среди пяти групп управления управленческих способностей. Плохая адаптивность технологии управления неизбежно снижает эффективность всей системы управления, поэтому назрела острая необходимость в ее совершенствовании. Этого можно достичь, преодолевая разрывы управленческих способностей. Изменение главной управленческой функции необходимо проводить с позиций внедрения на СЛДК стратегического планирования как наиболее эффективного в данной ситуации способа достичь эффективной деятельности. Исследование окружения (разрыв равен) необходимо основывать не на прошлом опыте, а на видении будущего с позиций оценка стратегических возможностей рынка и самого предприятия. Планирование (оценка крайне низкая 1,4 балла) осуществляется, главным образом, производственных показателей как наиболее значимых на данном этапе развития предприятия. Для повышения эффективности и конкурентоспособности рекомендуется планировать новую стратегическую позицию. Вовлеченность работников в процесс управления должен быть, в таких условиях очень высокой. Это должно способствовать оперативности принятия решений при наиболее полной оценки внутренних возможностей. Контроль должен носить стратегический характер в режиме реального времени.
Использование компьютеров  для информационного обеспечения  управления необходимо осуществлять в  рамках проводимой программы по перестройке  ин­формационной системы на обслуживание и поддержку управленческих решений. Все перечисленные изменения у
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.