На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Аттестация персонала в организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Аттестация персонала 

Введение
 
Не секрет, что  конкурентоспособность компании на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом её сотрудников. И для большинства компаний, которые  осознали важность оценки персонала, первоочередной задачей является определение эффективности  деятельности сотрудников. 

Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала. 

Аттестация персонала  представляет собой: 

1) метод оценки  персонала организации; руководитель  периодически оценивает эффективность  выполнения должностных обязанностей  с помощью стандартных критериев; 

2) кадровые мероприятия,  призванные оценить уровень труда,  качеств и потенциала личности  требованиям выполняемой работы; 

3) процедуру  определения квалификации, уровня  знаний, практических навыков, деловых  качеств работника и установления  степени их соответствия занимаемой  должности.[1] 

Цель аттестации персонала – повышение эффективности  использования кадрового потенциала организации. По ее результатам принимается  решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы  мотивации его труда, необходимости  дополнительной подготовки. 

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный  и общественный контроль за соблюдением  прав человека, социальных гарантий работника  и, наоборот, снижается, когда государственные  гарантии прав человека сла­беют или  они фактически игнорируются.
 
Цели аттестации 

  

Известно, что  основная задача аттестации персонала  – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять  верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.  

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого  ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали­зация стратегии  фирмы на порученном ему участке  бизнес-процесса. Руководитель может  использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может  само по себе повысить эффективность  работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о  направ­лении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.[2]  

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние  на результаты оценки сотрудников –  составляют проблему при аттестации. 

 Традиционно  влияние субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации  персонала предотвращается следующими  способами:  

используется  перекрестная оценка сотрудника –  один сотрудник оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками;  

игнорируются  крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или  «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис­сии;  

используется  дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые  знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или  группа специалистов.  

Аттестация персонала  может быть нацелена на:  

1. Принятие решений,  связанных с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников;  

2. Принятие решений,  связанных с развитием организации  (приведение в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации); 

3. Принятие решений,  связанных с оценкой текущей  деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем.  

На этапе выработки  цели определяются:  

1. Собственно  цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем  легче построить процедуру. Если  цель невозможно описать, последующая  деятельность становится бессмысленной.  

2. Как будут  применяться результаты. Для начала  целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация  компании и расширение бизнеса,  внедрение новых условий ра­боты). Данную информацию мы будем  использовать для планирования  человеческих ресурсов. Мы сможем  оценить, способен ли каждый  конкретный сотрудник приспособиться  к новым условиям, следует ли  нам производить увольнения, перемещения,  можем ли мы с существующим  коллективом решить поставленные  задачи и т.п. 

3. Как результаты  будут обобщаться и анализироваться.  Аттестация, как и любой сбор  информации, предполагает дальнейшую  её обработку. Если этот фактор  не учтен, процедура работы  с информацией может оказаться  чрезмерно затянутой и дорогостоящей  (особенно в крупных организациях).
 
Критерии оценки при аттестации персонала
 
Едва ли не самое  сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки. 

Предметами оценки могут быть:  

выполнение должностных  обязанностей;  

особенности поведения;  

эффективность деятельности;  

уровень достижения целей;  

уровень компетентности;  

особенности личности и т.п.  

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько  организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. 

Основными объектами  оценки при аттестации персонала  могут быть: 

Результаты труда  за определенный период времени; 

Те или иные стороны деятельности или отношение  к своим обязанностям; 

Черты личности, связанные с выполнением рабочих  или служебных функций; 

Потенциальные способности к соответствующей  работе.[3] 

Далее необходимо определить основные факторы и показатели оценки. Под факторами оценки здесь  понимается набор характеристик  оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень  выраженности этих характеристик. Кроме  того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это  своего рода порог, за которым состояние  фактора оценки будет удовлетворять  или не удовлетворять неким требованиям. 

Установление  факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами  для неё. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях  и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств  подчиненных подходят с разных, а  иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность  их деятельности. 

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству  работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со­бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные  способности. При этом люди аттестуются  только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая  оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим. 

Если рассматривать  вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей  можно назвать моральные и  волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов. 

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные  возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться  степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.  

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала  – количество перерабатываемой информации. 

В специальной  литературе[4] приводятся, например, такие  рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий: 

для директора  – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность; 

для заместителя  директора по персоналу – текучесть  кадров (основной фактор), дисциплина (число  прогулов), объем реализации, оборачиваемость  средств, на которые влияет состояние  персонала; 

для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и  трудовых затрат, рост производительности; 

для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение  квалификации кадров; 

для мастера  – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда. 

Деятельность  людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. 

Сложность труда  работника управления оценивается  по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных  процедур. 

При оценке стандартных  работ можно пользоваться затратами  времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.
 
Традиционные  методы аттестации
  

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: 

сфокусированы на отдельном работники, оценивая его  вне организационного контекста. Сотрудник  подразделения, провалившего стратегически  важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; 

основываются  исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя  и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью  игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более  высокого уровня, клиентов, поставщиков; 

ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника. 

Наиболее старым и самым распространенным методом  аттестации является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале. 

Данный метод  отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. 

Однако данный метод обладает рядом серьезных  недостатков: 

аттестацию проводит один человек – руководитель, что  предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным; 

стандартная шкала  не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. 

Для преодоления  этих недостатков некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки (возможно несколько расширенная  и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который  предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком. 

Работники, как  правило, положительно относятся к  привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается  полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для  осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные  с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим  и сложным для широкого применения в аттестации. 

Для преодоления  второго недостатка метода стандартных  оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных  форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для  руководителей среднего звена и  специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для  рабочих и других служащих). 

Другим подходом к аттестации является использование  сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников  с условную цепочку – от лучшего  к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении). 

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области  компенсации. Однако эти методы слишком  односторонни и приблизительны для  того, чтобы сделанные с их помощью  оценки применялись для целей  развития персонала, профессионального  обучения и т.д. Кроме того, сравнение  сотрудников подразделения между  собой является достаточно жесткой  формой оценки, использование которой  может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие  к руководителю. 

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в  дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством  установки целей.[5] 

Управление посредством  установки целей начинается с  совместного (сотрудник и его  руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких  целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. 

По истечении  аттестационного периода сотрудник  и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах  и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. 

В дополнение к  простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей  значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям  его будут оценивать, а также  усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником  повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации  и подразделения, а также целевую  направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения  величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы). 

Основным недостатком  данного метода является то, что  оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности  ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. 
 

[1] Сиван Б.  Аттестация персонала – путь  к взаимопониманию: перевод. 2007.  

[2] Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление  персоналом: Модели управления. ЮНИТИ, 2005 

[3] Вязигин А.  Подбор, оценка и аттестация персонала  в сфере торговли и услуг.  Вершина, 2005. 

[4] Кибанов А.  Управление персоналом организации:  отбор и оценка при найме,  аттестация (пер.). Экзамен, 2005 

[5] Моргунов Е.  Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, 2005. 
 

Нетрадиционные  методы аттестации
 
Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов.  

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе.  

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации. 

Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность  к профессиональному развитию и  освоению новых профессий и навыков. 

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли  широкое применение и прочно утвердились  в качестве «стандартных» методов  оценки персонала многих компаний. 

Одним из нетрадиционных методов оценки является «3600 аттестация». При «3600 аттестации» сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие  заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.[1] 

Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может  создавать определенные проблемы для  организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как  объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить  и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые  методы аттестации должны быть тщательно  продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. 

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов  аттестации. Профессиональные психологи  с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают  наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В  отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность  работы в занимаемой должности), а  потенциал сотрудника. Психологические  методы позволяют добиться высокой  степени точности и детализации  оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения  профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных  организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников  с лидерским потенциалом –  будущих руководителей. Крупные  компании создают специальные программы  оценки потенциала своих сотрудников  с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).
 
Подготовка и  проведение аттестации
  

После того как  определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто –  умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую  заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы. 

Когда окончательное  решение принято, необходимо: 

Подготовить Положение  об аттестации. Имеет смысл про­консультироваться  с юристом, так как возможные  изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.  

Ознакомить заранее  всех сотрудников с целями, датой  и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного  отношения. Подчеркнуть положительные  моменты аттестации.  

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).  

Обязательно предусмотреть  обратную связь – каждый сотрудник  имеет право знать о результатах  своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. 

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа: 

Подготовительный  этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях аттестации. 

Формирование  состава аттестационной комиссии и  его ут­верждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член). 

Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка  результатов. 

Заключительный  этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении  работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотруд­ников, не прошедших  аттестацию.[2]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.