На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


реферат Проблемы организации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 18.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
И
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
А
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Организация - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.
В качестве организации может рассматриваться  отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.
В любой организации существует множество  различных проблем, требующих обязательного  решения, но прежде чем прийти к единому  мнению о том, что действительно является проблемами в организации,  необходимо согласовать свои представления об этом понятии, проще говоря, дать определение данному явлению.
Как показывает практика, неясное понимание  того, что же является проблемой, приводит к ошибочным действиям руководителя, направленным на преодоление ситуаций, которые, возможно, являются сложными, но фактически не представляют собой  ту проблему, которую необходимо разрешить.
Проблемная  ситуация - это некая жалоба на то, что определенные процессы в организации  протекают не так, как было запланировано. Индикатором ее наличия обычно служат промежуточные показатели (контрольные  точки).
Иными словами, любое отклонение от запланированных  показателей является проблемной ситуацией, которая требует пристального внимания руководителя, но при этом не является проблемой. Для того чтобы определить принципиальное отличие проблемной ситуации (жалобы) от проблемы, необходимо четко понимать, что в основе любого события лежат как причина, так  и следствие. Проблемная ситуация всегда является следствием.
В организациях, подверженных влиянию  как внешних, так и внутренних факторов, довольно сложно определить, что является причиной, а что - следствием. Тем не менее от того, насколько успешно руководитель справится с этой задачей, зависит эффективность функционирования компании, т.е. достижение организационных целей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
        
 
 
 
                                   
 
                                 1.КОНФЛИКТ
 
1.1ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ
Конфликт  в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении  вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные  в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы  и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение  заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.
Виды  конфликтов в организации:
      внутриличностный (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);
      межличностный (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками);
      между личностью и организацией, в которую она входит;
      между организациями и группами одного или различного статуса.
По  характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.
По  сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.
Конфликты могут явиться  результатом недостаточного общения  и понимания, неверных предположений  в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах, оценках.
          1.2ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
  Причина – это первичный толчок  для развития конфликта. На  причину конфликта постоянно  ссылаются его участники, и  с этой точки зрения она  представляет собой как бы  оправдание собственных действий  членов организации, втянутых  в конфликт, и в то же время  – источник постоянной подпитки  конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:
      Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
      Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
      Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия
Причинами, влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:
      Распределение материальных благ и ресурсов.
  Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.
 
      Распределение социальных благ, выраженных в престиже, в
оценке значимости человека или  социальной организации, в социальной поддержке.
      Различие или пересечение интересов членов организации.
В данном случае интерес рассматривается  как актуализированный      мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии – и к конфликту.
      Различные формы экономического и социального неравенства.
Следует сказать, что само неравное распределение  ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между  отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым  важным моментом, провоцирующим возникновение  и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать  осознание членами организации  несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти –  подчинения). Нередко даже полное неравенство  в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
 
 
      Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.
      Различия в представлениях и ценностях.
Индивидуальные  и групповые ценности могут иметь  разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью  интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют  несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически  всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным  источником возникновения социального  конфликта в организации. К таким  несовместимым ориентациям можно  отнести нацеленность на свободу  поведения при осуществлении  своей деятельности и жесткий  всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил  и на помощь и вмешательство извне  и т.д.
      Различия в манере поведения и жизненном опыте.
  Различия в жизненном опыте,  ценностях, образовании, стаже,  возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между представителями  различных подразделений.
      Неудовлетворительные коммуникации.
  Плохая передача информации является  как причиной, так и следствием  конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе  понять ситуацию с точки зрения  других.
Однако  каждая из этих причин может стать  толчком, первым шагом к конфликту  только при наличии определенных внешних условий.
К этим условиям относятся, по мнению многих исследователей, следующие:
      технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
      политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
      социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
      психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.
 
          1.3СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЛЕНОВ КОНФЛИКТА
Во  многом изменение ситуации связано  со стилем поведения членов организации  в конфликте.
  Стиль конкуренции. При этом  стиле поведения противники и  после разрешения конфликта сохраняют  настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется  в деловое соперничество —  отдельные члены организации  или ее подразделения стремятся  опередить или отстранить соперника,  избегая прямых конфликтных взаимодействий.
Стиль уклонения. При данном стиле конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. На определенной стадии конфликта участники прекращают активно отстаивать свои права и  переходят к уклонению от активных конфликтных взаимодействий.
Стиль приспособления. Разрешение конфликта  через приспособление к ситуации изначально предполагает, что одна из сторон будет подчиняться другой. Без этого невозможен сам процесс  приспособления.
Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных  взаимодействий и изменения конфликтной  ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся  к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны.
В целом можно сказать, что стиль  разрешения конфликта во многом зависит  от ситуации и воли руководителей  организации.
 
1.4УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
Организационные способы управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации  и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или  локализация конфликта, а нередко  и полное гашение конфликта 
Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие:
      замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений;
      введение независимых контролирующих элементов;
      перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую;
      изменение содержания труда;
      изменение системы ценностей;
      введение и принятие новых норм;
      изменение отношения к деятельности;
      концентрация интересов на нейтральном объекте;
      изменение установок по отношению к членам группы;
      создание благоприятной эмоциональной атмосферы;
      манипулятивное воздействие на поведение членов организации.
Конфликт  – это естественное состояние  для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Конфликты в организации  неизбежны, потому что люди различны между собой. Всегда были, есть и  будут противоречия как между  отдельными людьми, так и между  группами.
И задачей управленцев является по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.
 
 
                                                  
 
 
 
 
                                             
 
                                
 
 
 
 
 
 
 
                                    2.КРИЗИС
 
2.1КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ
Существует несколько основных определений кризисной ситуации, которые наиболее точно и полно раскрывают сущность данного понятия.
Это:
      прекращение нормального процесса;
      непредвиденное событие, ставящее под угрозу
      стабильность предприятия;
      внезапное серьезное происшествие, обладающее
           потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.
Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:
      кризисы-происшествия - сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.
      социальные кризисы - это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
      экономические или финансовые кризисы-это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке.
Последствия таких кризисов могут привести к  полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.
 
2.2 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
Возникновение кризисных ситуаций на предприятии  или в организации обусловлено  самыми разнообразными причинами, которые  в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены  на экономические, технические, социальные, политические, природные и др.
Причинами возникновения кризисного состояния организаций являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкое, трудно прогнозируемое изменение экономической политики правительства, инфляция, разбалансированность рынка, политическая нестабильность.
Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудовом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководства компании – вот далеко неполный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации. Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.
Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние организации, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера, политическую нестабильность деятельности правительства, национализацию собственности и т. д.
Социокультурные факторы, в числе которых преобладают  установки, жизненные ценности и  традиции, также влияют на организацию.
Дополнительные  социальные факторы, способствующие возникновению  и развитию кризиса экономической  деятельности предприятия, - приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать  и продавать, на скорость устаревания  продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.
Главная причина большинства кризисов –  нарушение безопасных условий функционирования предприятий и организаций. В  настоящее время явно прослеживается тенденция к осложнению криминогенной  обстановки вокруг различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений, совершенных  в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий  и организаций.
Причины такой ситуации достаточно многообразны:
      использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;
      отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;
      социально – экономическая нестабильность в обществе;
      низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;
      высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.
Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:
      необходимость уплаты штрафных санкций;
      смена руководства компании или собственника;
      массовые увольнения работников;
      отзыв продукции с рынка;
      остановка производства;
      ликвидация (закрытие) предприятия;
      поглощение предприятия фирмой – конкурентом и др.
Итак, сотни факторов, действующих в  разных направлениях, приводят к разрушению организационного, экономического и  производственного механизма функционирования любой организации.
Выявление причин, привлекших предприятие к кризисному состоянию - это первый шаг к управлению кризисом, следующим моментом в данном направлении является поиск путей выхода из сложившейся неблагоприятной ситуации.
 
  2.3АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников  называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисный  процесс в условиях рыночной экономики  – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное  управление и антикризисное регулирование.
Антикризисное управление – применение антикризисных  процедур на микроуровне, применительно  к конкретному предприятию. Антикризисное  управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия  при применении реорганизационных  или ликвидационных мероприятий.     Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д. Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.
Антикризисное регулирование – это воздействие  на должника на макроуровне. Антикризисное  регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия  со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования. Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:
      совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
      осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;
      принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;
      приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников;
      создание института арбитражных и конкурсных управляющих.
Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная  служба по делам о несостоятельности  и финансовому оздоровлению (ФСДН).
ФСДН  выполняет следующие функции:
      анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий,   имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;
      проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;
      выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.
Антикризисный процесс – применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур – начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов. Основными этапами антикризисного управления являются: (в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния)
      разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;
      регулирование процесса финансового оздоровления; оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;
      выбор и реализация антикризисных процедур.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                           3.ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
 
3.1ПОНЯТИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть (3-5% в год)-способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
 
3.2ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Основная причина текучести  — недовольство работников своим  положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны  руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения  и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.
Их  можно разделить на три группы:факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия  труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального  роста и т.п.); личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.); факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
В свою очередь, в каждой из этих групп  можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния  на мобильность работников. 
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации)  неуправляемыми (природно-климатические факторы).
Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить  текучесть. Для этого применяются  различные меры: технические (совершенствование  техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при  ощущении невостребованности и перегруженности  текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот  и гарантий, улучшение внутреннего  климата); культурно-бытовые (повышение  уровня медицинского обслуживания).
Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После  трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. 
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.
 
 
3.3 МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
С причинами текучести персонала  необходимо работать, так как увольнение работников с их последующей заменой  может быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. 
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
      более низкий уровень производства в период обучения новичков;
      упущенный объем производства во время замены работника;
      оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
      возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
      стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
      стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
      затраты на обучение;
      административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных  и зарубежных специалистов, затраты  на замену рабочего составляют 7-20% его  годовой заработной платы, специалиста – 18-30%,управленца-70-100%. 
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
      на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
      специалистов - 18-30%,
      управляющих - 20-100%.
Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск  подходящей замены ушедшему затрачивается  до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию. 
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
  Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться  с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к  ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей  задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в  свою очередь, проведение факторного анализа  показателей уровня текучести в  различных подразделениях, должностных  и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние  на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных  компонентов, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших  элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной  корпоративной культуры нет как  таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий  по управлению текучестью в корпоративную  культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также  разработать мероприятия по популяризации  последней среди сотрудников  предприятия.
На  втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных  результатов в ходе проведения комплекса  таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться  на других проблемах. Наблюдение за уровнем  текучести следует проводить  на постоянной основе, периодически возвращаясь  к тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.
 
 
 
 
 
Заключение
Конфликты, кризисы, текучесть кадров – это  лишь примеры проблем, которые довольно часто встречаются в любой  организации. На самом деле этих проблем  огромное количество. Ясно, что избавиться от них или избежать, не получиться даже у самого талантливого руководителя, ведь в любой организации, на любом предприятии работают живые люди, со своими эмоциями, чувствами, интересами. И пока будут существовать организации, будут существовать  проблемы в них.
Главная задача всех руководителей - в нужный момент выявить  причины  возникновения  этих проблем и  в дальнейшем попытать
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.