На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Процесс стратегического планирования как замкнутый цикл с прямой и обратной связью

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?10
 
Введение
Менеджмент исторически возник одновременно с первым сознательным трудом человека. Необходимость организации последовательности действий, согласования деятельности людей при выполнении общей работы потребовала управленческих решений. Практическая потребность повлекла за собой выработку общих понятий, принципов, рекомендаций. В древнеиндийском трактате «Артшахастра» (IV – III вв. до н.э.) возникают первые оценки управленческих действий: «верное» и «неверное», «польза» и «вред» и др.
“Менеджмент” – происходит от английского слова ''manage'' и означает “управлять”. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект других людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации. Это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях, а также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации.
Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов
Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.
Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.
Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.
Целью данной курсовой работы является – изучение методологии планирования, организации процесса планирования.
Чтобы более подробно изучить этот вопрос для начала рассмотрим, что из себя представляют функции управления; планирование как функцию менеджмента.
 
1. Функции управления
1.1 Понятие и сущность функций управления
В настоящее время в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.
Что же следует понимать под функциями управления? Где критерий для их дифференциации, и какова должна быть их классификация?
Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. В образующем управление единстве двух сторон – процесса и структуры – содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.
Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом проявляется системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.
Управление – совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда – качественная однородность управления на любых уровнях.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.
Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий – на любом уровне и в любой системе – может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
?                  принятие управленческого решения;
?                  реализация решения;
?                  контроль.
Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. (Рис. 1)
Функции управления
Составляющие функции управления
Принятие управленческого решения
Прогнозирование
Планирование
Реализация решения
Организация
Координация и регулирование
Активизация и стимулирование
Контроль
Учет
Анализ
Рис. 1 Классификация функций управления[1]
В общем виде функция – это совокупность относительно однородных по некоторому признаку действий, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.
В теории управления различают общие (основные) и специальные (конкретные) функции управления.
Общие функции – это виды деятельности, не связанные с особой спецификой объекта управления и общие для всех органов управления.
К ним, как правило, относят:
?                  Планирование и прогнозирование
?                  Организацию и координацию
?                  Мотивацию
?                  Контроль и регулирование
Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерная особенность общих функций – их взаимопроникновение друг в друга. (Рис.2) Все функции управления осуществляются в тесном и постоянном взаимодействии с внутренними переменными организации, в первую очередь целями.[2]

Рис.2 Общие функции управления
Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получать информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая взаимосвязь и коммуникации, принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений – это выбор того как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного и объективного решения, и даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являются коммуникации. Коммуникации – это процесс обмена информацией, её смысловым значением между двумя или более людьми. Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.[3]
Планирование – вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы её достижения. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация – вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, дающей возможность людям эффективно работать вместе и обеспечивать их работу всем необходимым (персоналом, материалом, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ. То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Координация – вид управленческой деятельности, обеспечивающей согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Мотивация – вид управленческой деятельности, целью которой является активизация деятельности отдельного человека и группы людей, направленной на достижение целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является учет результатов работы организации, их количественная и качественная оценка. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
Регулирование – вид управленческой деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории. Регулирование направлено на предотвращение или исправление сбоев в процессе функционирования организации по отношению к цели.
Реализация каждой функции управления осуществляется в соответствии с принципами системного подхода.
В современных организациях можно выделить более чем пять базовых функций. Например, такие, как прогнозирование, анализ, оценка и т. п.
Рис.3 Принципы реализации функций управления

 
 
1.2 Взаимодействий функций менеджмента в процессе управления
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. п.
Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.
Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.
Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.
В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач; при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.
Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).
Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.
Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.
Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.
Цель - это предвосхищение результата деятельности.
Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.
В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.
 

Рис. 4. Связи и взаимодействие функций
В силу единства процесса и структуры управления функции управления должны рассматриваться в связи и во взаимоотношениях с функциями аппарата. (Рис 4.)
Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий аппарат управления. Более точно их следует определять как служебные задачи либо как функции-задачи аппарата управления.
Состав функций-задач, как и сам аппарат (структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них формирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления). В зависимости от особенностей объекта наряд с функциями управления объектом в целом, могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:
?                  техническая подготовка производства;
?                  различные виды обслуживания;
?                  контроль качества продукции и т. д.
Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.
1.3 Планирование как функция менеджмента
В настоящее время уже нет необходимости доказывать, что эффективная деятельность любой организации практически невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Система планов включает документы для компании в целом, на различные сроки по всем важнейшим составляющим работы (оперативные, среднесрочные и стратегические, производственные, развития персонала, финансовые и др.) для различных структурных элементов (подразделений, групп и даже отдельных сотрудников).
Результативная работа в области планирования стала возможной благодаря хорошо обоснованным и практически проработанным положениям, которые и сформировали теорию планирования. Систему планирования целесообразно вначале рассмотреть с позиции взаимосвязи с менеджментом. Проще всего это сделать, опираясь на их определения.
Менеджмент – совокупность действий и процедур, направленных на обеспечение целенаправленного, эффективного и рационального коллективного труда.
Планирование – процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечным итогом (результатом) данного процесса могут быть документы (планы), оформленные по определенной форме, призванные обеспечить организованную, целенаправленную деятельность конкретной системы. Процесс планирования заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.
Из приведенных определений следует, что менеджмент является средством, используемым на протяжении всего времени функциональной деятельности организации.
Становится очевидным, что планы и планирование представляют собой только определенные элементы менеджмента.[4]
По cвoeй cyти фyнкция плaниpoвaния пpизвaнa oтвeтить нa cлeдyющиe ocнoвныe вoпpocы:
?                  гдe мы нaxoдимcя в нacтoящee вpeмя? Мeнeджepы дoлжны oцeнить cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (финaнcы, мapкeтинг, пepcoнaл, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;
?                  кyдa мы xoтим двигaтьcя? Мeнeджepы дoлжны, oцeнивaя вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeлить, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;
?                  кaк мы coбиpaeмcя cдeлaть этo? Мeнeджepы peшaют, чтo дoлжны дeлaть члeны opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.
Особую роль планирования в менеджменте впервые наиболее обоснованно показал Анри Файоль. Он показывает значение и роль планирования (по Файолю – «предопределение») в деятельности организации. Естественно, что за прошедшее время появилось четкое обоснование значимости планов и планирования, отработаны определенные методики и многое другое, что и составляет в настоящее время общее понятие «планирование» и его составные части и элементы.[5]
2. Организация процесса планирования
2.1 Стратегическое планирование
Различают три основные формы организации планирования:
?                  "сверху вниз";
?                  "снизу вверх";
?                  "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Любая фирма имеет иерархию планов. Различают:
?                  последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
?                  скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
?                  жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
?                  гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
 
Сравнительный призрак
Стратегическое планирование
Тактическое планирование
Оперативное планирование
Назначение
Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели.
Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала).
Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации.
Субъект
Высшие уровни управления
Высшие и средние уровни
Средние и низшие уровни управления
Горизонт планирования
Длительный (год и более)
Средний (квартал, год)
Краткий (месяц)
Широта сфер планирования
Глобальное планирование
Крупноблочное планирования
Детальное планирование
Диапазон планирования
Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации
Альтернативы в рамках выбранного варианта
Ограниченное число способов действия
Источники информации
Изменения внешней среды
Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений
Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)
Рис 5. Основные черты иерархических уровней планирования.[6]
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования:
?                  Стратегическое планирование (долгосрочное развитие компании с учетом планирования развития и изменения видов производства, сфер сбыта и т.п.);
?                  Тактическое (среднесрочное) планирование (планирование условий хозяйственных операций, производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций и т.д.);
?                  Оперативное планирование (планирование конкретных действий на краткосрочный период). (Рис 5.)
Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента. В российских компаниях, где занимаются стратегическим планированием, для него созданы специальные подразделения численностью до нескольких десятков человек. Стратегический план – это пухлый документ, где будущее расписано для руководителя по определенному трафарету и с соответствующей степенью детализации.
Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.
Оно ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:
?                  Анализа сегодняшнего бизнеса
?                  Выработки модели бизнеса завтрашнего
?                  Разработки программы развития (Рис 6.)[7]
Непосредственно к планированию относятся два последних шага, но и первый очень значителен. Ведь «бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одному трафарету, иначе сложно выработать программу перехода.

Рис 6. Этапы стратегического планирования
Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (Swot-анализ), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению её преимуществ. И все должно опираться на результаты количественных методов исследования (например, финансовой аналитики). Но для стратегического плана детализации, применяемой в swot-анализе, недостаточно. Поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, функции, менеджмент, ресурсы), которые в свою очередь тоже можно детализировать.
Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводится маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа. Таким образом, вырабатывается стратегия компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов, или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.
Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования – моделирование бизнеса будущего. Специалисты по организации бизнес-процессов должны разработать перечень производственных функций и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент – систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели (Бывает так, что маркетинговое исследование открыло для компании новый продукт, руководство дало «добро» на его выпуск, но выясняется, что не хватает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их негде. В этом случае придется повторить все с начала – и так до тех пор, пока не сойдутся концы с концами.)
Когда сформирована модель будущего бизнеса, нужно разработать программу развития. Основные её элементы – продуктовая программа, программа реструктуризации бизнес-процессов и менеджмента, перераспределения и привлечения ресурсов.
В качестве средства повышения эффективности стратегического планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.
Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.
В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.
Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.[8]
Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.
В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.
Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.
Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.
В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.
Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.
Например, в практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.
Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.
На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.
Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.
Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.
Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.
2.2 Тактическое и оперативное планирование
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.
Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.
Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.
Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.
При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.[9]
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
?                  выявление проблемы;
?                  определение возможных действий;
?                  предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
?                  анализ возможных последствий;
?                  окончательный выбор действия.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Текущий план органически связан со стратегическим планом, в нем уточняются и детализируются задачи стратегического плана на данный год. В ходе выполнения стратегического плана выявляются дополнительные возможности развития предприятия, улучшение использования его производственных и финансовых ресурсов, расширение сферы деятельности. Все это должно быть уточнено в текущем (тактическом) плане. Фактически это развернутая программа действий в целом.
Текущий план это развернутая программа деятельности предприятия и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии. Его разрабатывают по всем подразделениям и видам деятельности предприятия, включая:
?                  Основные направления деятельности предприятия (дается формулировка миссии, целей и задач предприятия, а также направления возможного развития).
?                  Маркетинговый план (спрос на продукцию предприятия, доля рынка, конкурентоспособность продукции, рыночная, демографическая структура, предпродажная, послепродажная обслуживание, сбыт, реклама, продвижение товаров, уровень и динамика цен).
?                  План производства и реализации продукции (выработка продукции в натур. и стоим. выражении по всему ассортименту продукции по каждому подразделению, определяет производственные мощности, необходимый ввод новых мощностей, размер и степень использования ОПФ.).
?                  План инновационной деятельности (определяет технические, организационные, социально-экономические и научно-исследовательские мероприятия, для реализации миссии, целей и поставленных задач).
?                  План по труду и социальному развитию (численность работающих по категориям и профессиям, источники покрытия потребностей, эффективность использования, ФОТ а также мероприятия в области социальной сферы предприятия).
?                  План по себестоимости продукции и издержкам производства (затраты на производство продукции, услуг и всех видов работ; себестоимость отдельных видов продукции и суммарные затраты на 1 рубль товарной продукции).
?                  План прибыли и рентабельности производства (один из основных; так как в нем определяется образование и использование прибыли, а также рентабельность продукции и затрат).
?                  Финансовый план (финансовые ресурсы предприятия, их состав, направления и эффективность использования). В результате расчетов финансового плана определяются доходы и расходы плана и источники их финансирования.
?                  План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов (вводные, земельные, минеральные, лесные ресурсы).
?                  План внешнеэкономической деятельности.
В отличие от стратегического плана сюда включаются также: планы по техническому обслуживанию производства, по материально-техническому обеспечению предприятия и другие.
Разработка плана завершается составлением его технико-экономических показателей.
Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.
Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

2.3. Планирование и контроль как замкнутый цикл

В. условиях рыночного хозяйства правовая система общества за дает экономике рамки, в пределах которых могут действовать хозяйствующие субъекты. В отличие от централизованно управляемой экономики общехозяйственный план здесь отсутствует, следовательно, отсутствуют извне задаваемые ориентиры, а также защитные механизмы, уменьшающие риск потерь в связи с вероятными ошибками управления. В связи с этим многократно возрастает роль планирования внутри ' предприятий.
Планирование можно определить как систематический и методичный процесс осознания будущих проблем и поиска способов их решения. Оно, как уже было сказано, представляет собой одну из важнейших функций управления и первый этап управленческого цикла, который завершается контролем. Функция контроля заключается в том, чтобы отслеживать, насколько точно предприятие достигает запланированных целей. Поэтому планирование без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования - невозможным. Получение информации о соответствии или отклонении фактических данных от запланированных по существу является сбором данных для планирования в следующем управленческом цикле. Таким образом, планирование и контроль представляют собой замкнутый цикл процесса управления предприятием, и их нельзя рассматривать обособленно друг от друга.
На основе системы целей предприятия проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия. Они являются основой для заданий исполнителям на предприятии. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в работу предприятия иди к пересмотру планов, а иногда и к пересмотру концептуальных целей предприятия.
Для осуществления этого процесса необходима как формальная, так и содержательная координация системы планирования и системы контроля, потому что только таким образом может быть реализована проверка достижения поставленных целей. Поэтому стержнем контрольной деятельности является сравнение плановых и фактических показателей, вторым шагом при обнаружении возможных отклонений является анализ отклонений. Третий шаг состоит в разработке выводов на будущее.
Объектами контроля могут быть:
- проблемы, связанные с реалистичностью поставленных целей, т.е. с их достижимостью;
- результаты деятельности, т.е. отклонения между плановыми и фактическими показателями;
- сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны обеспечивать максимально реалистичное отражение деятельности предприятия в прошлом и будущем.
Необходимость предпринимательского планирования тем острее, чем сложнее ситуация, в которой принимаются решения, чем менее обозримы для предприятия последствия принимаемых решений. Интенсивность такой деятельности увеличивается по мере увеличения размеров предприятия.
3. Методология планирования
3.1 Методы прогнозирования и планирования
Чтобы осуществлять процесс планирования на должном уровне, необходимо владеть методологией планирования.
Методология планирования, как и любая другая методологическая наука, достаточно сложна и представляет собой систему теоретических положений, принципов, методов, логических подходов, показателей, используемых в процессе организации и построения теоретической и практической деятельности по планированию.
Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса планирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она развивается, совершенствуется вместе со всей экономической наукой.
Планирование опирается на определенные закономерности, получившие название принципов.
Принципы – отправные основополагающие понятия, определяющие задачи, направления и характер разработки планов, а также проверки их выполнения. Правильное их применение создает предпосылки для эффективной работы, уменьшает возможность появления отрицательных результатов.
Впервые принципы планирования были сформулированы еще А.Файолем. В 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он выделил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Впоследствии Р.Акофф дополнил их пятым принципом – участия. [10]
Принцип единства (системности) предполагает, что планирование должно носить системный характер. В соответствии с этим принципом, и система в целом, и каждая ее подсистема должны осуществлять функцию планирования в направлении единого вектора цели.
Увязка планов должна осуществляться путем интеграции и дифференциации по вертикали и путем координации по горизонтали. Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее их планировать одновременно и во взаимосвязи.
Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный процесс в рамках установленного цикла, когда разработанные планы приходят на смену друг другу. Принцип касается, прежде всего, планов различного временного периода, но включает и связь планирования с прогнозированием, кругооборот и последовательность этапов планирования.
Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Кроме того, в соответствии с этим принципом, в планах необходимо предусматривать резервы («подушки» или «надбавки безопасности»), которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.
Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планов в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе и трудозатратам исполнителей.
Принцип участия означает, что в разработку планов должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости – специалисты извне и партнеры. В процессе такой работы вносятся новые идеи, предлагается собственное видение решения проблем, что значительно обогащает и уточняет содержание планов, обеспечивая их необходимость и реальность.
В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических принципов, широкую известность получили и, так называемые, общеклассические принципы: комплексность, оптимальность, динамичность, эффективность, стабильность и др.
Прогнозирование и планирование экономики представляет собой сложный многоступенчатый и итеративный процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем, для чего необходимо использовать в сочетании самые разнообразные методы. В теории и практике плановой деятельности за прошедшие годы накоплен значительный набор различных методов разработки прогнозов и планов. По оценкам ученых, насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования; на практике же в качестве основных используется лишь 15—20. Развитие информатики и средств вычислительной техники создает возможность расширения круга используемых методов прогнозирования и планирования и их совершенствования.
По степени формализации методы экономического прогнозирования можно подразделить на интуитивные и формализованные.
Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Такие методы целесообразно использовать и в других случаях в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов. Среди интуитивных методов широкое распространение получили методы экспертных оценок. Они используются как в нашей стране, так и за рубежом для получения прогнозных оценок развития производства, научно-технического прогресса, эффективности использования ресурсов и т.п.
Применяются также методы исторических аналогий и прогнозирования по образцу. Здесь имеет место своеобразная экстраполяция. Техника прогнозирования состоит в анализе высокоразвитой системы (страны, региона, отрасли) одного и того же приближенного уровня, который теперь имеется в менее развитой аналогичной системе, и на основании истории развития изучаемого процесса в высокоразвитой системе строится прогноз для менее развитой системы. Практика свидетельствует, что такие аналогии можно использовать при определении путей развития новых отраслей и видов техники (производство ЭВМ, телевизоров и т.п.), структуры производства, потребления и т.д. Естественно, что полученный таким образом “образец” — лишь начальный пункт прогнозирования. К окончательному выводу можно прийти, лишь исследуя внутренние условия и закономерности развития.
К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы моделирования. Они базируются на математической теории.
Среди методов экстраполяции широкое распространение получил метод подбора функций, основанный на методе наименьших квадратов (МНК). В современных условиях все большее значение стали придавать модификациям МНК: методу экспоненциального сглаживания с регулируемым трендом и методу адаптивного сглаживания.
Методы моделирования предполагают использование в процессе прогнозирования и планирования различного рода экономико-математических моделей, представляющих собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные, эконометрические), имитационные, принятия решений. Для реализации экономико-математических моделей применяются экономико-математические методы.
В практике прогнозирования и планирования широко используются также метод экономического (системного) анализа, нормативный и балансовый методы. Для разработки целевых комплексных программ используется программно-целевой метод (ПЦМ) в сочетании с другими методами. Следует отметить, что представленный перечень методов и их групп не является исчерпывающим. Рассмотрим методы, получившие широкое распространение в мировой практике.
Методы экспертных оценок: Основная идея прогнозирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.
Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.
Методы экстраполяции: В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.
Различают формальную и прогнозную экстраполяцию. Формальная базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; при прогнозной фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом” изменений влияния различных факторов в перспективе. Следует отметить, что методы экстраполяции необходимо применять на начальном этапе прогнозирования для выявления тенденций изменения показателей.
Методы моделирования и экономико-математические методы: Моделирование предполагает конструирование модели на основе предварительного изучения объекта или процесса, выделения его существенных характеристик или признаков. Прогнозирование экономических и социальных процессов с использованием моделей включает разработку модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фактическими данными состояния объекта или процесса, корректировку и уточнение модели.
В зависимости от уровня управления экономическими и социальными процессами различают макроэкономические, межотраслевые, межрайонные, отраслевые, региональные модели и модели микроуровня (модели развития фирмы).
По аспектам развития экономики выделяют модели прогнозирования воспроизводства основных фондов, трудовых ресурсов, цен и др. Существует ряд других признаков классификации моделей: временной, факторный, транспортный, производственный.
В современных условиях в республике развитию моделирования и практическому применению моделей стала придаваться особая значимость в связи с усилением роли прогнозирования и переходом к индикативному планированию.
Метод экономического анализа: Экономический анализ является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики прогнозирования и планирования. Он должен осуществляться как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях.
При проведении экономического анализа следует использовать системный подход. В качестве системы рассматривается народное хозяйство (экономика) в целом и его структурные части: сферы, регионы, отрасли, объединения, предприятия. Анализ должен быть комплексным, т.е. всесторонним.
Балансовый метод: С помощью балансового метода реализуется принцип сбалансированности и пропорциональности. Он применяется при разработке прогнозов, планов и программ. Сущность его заключается в увязке потребностей страны в различных видах продукции, материальных, трудовых и финансовых ресурсов с возможностями производства продукции и источниками ресурсов.
Система балансов, используемых в прогнозировании и планировании, включает: материальные, трудовые и финансовые. В каждую из указанных групп входит ряд балансов.
Нормативный метод: Нормативный метод является одним из основных методов прогнозирования и планирования. В современных условиях ему стало придаваться особое значение в связи с использованием ряда норм и нормативов в качестве регуляторов экономики. Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики.
Норма характеризует научно обоснованную меру расхода ресурса на единицу продукции (работы) в принятых еди
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.