На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Межбанковский клиринг

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание:
 
1 Межбанковский клиринг                                                                                                                                            3
2 Управление персоналом банка                                                                                                                              8
Список использованных источников                                                                                                                18
 
 
1 Межбанковский клиринг
 
Наибольшее развитие получили два основных способа осуществления межбанковских расчетов: на валовой основе (брутто-расчеты) и на чистой основе (нетто-расчеты или клиринг).
Осуществление расчетов на валовой основе предусматривает совершение перевода денежных средств один за одним -и индивидуально и последовательно по каждому расчетному или платежному документу в соответствии с регламентом работы кредитной организации .
Основными являются два вида систем расчетов на валовой основе:
-  системы, в которых расчеты проводятся в режиме реального времени, несмотря на то, что необходимые средства могут отсутствовать в момент проведения расчетов (например, система FED WIRE в США),
-  системы, в которых расчеты по операциям могут проводиться только при наличии достаточного количества средств на расчетном счете участника (в частности, система SIC в Швейцарии).
В странах с развитым денежным рынком преимущественно используются системы, основанные на валовом способе проведения расчетов. Такие системы характеризуются более простым механизмом регулирования в отличие от клиринговых систем, так как расчеты проводятся после каждой сделки. Системы валовых расчетов являются более надежными и стабильными при резком возрастании объемов и сумм платежей, что, однако негативно отражается на скорости проведения расчетных операций. Тем не менее, именно принцип брутто - расчетов целесообразнее использовать для проведения крупных сумм платежей через расчетную систему центрального банка. Системы, функционирующие на основе брутто-расчетов, имеют и отрицательные стороны - нужны более высокие, чем в других системах остатки денежных средств на счетах, необходимые для проведения определенного объема платежей, и связанный с этим более высокий уровень резервов и операционных издержек.
Системы, базирующиеся на завершении клиринговой процедуры, известны как системы расчетов на чистой основе (нетто-расчеты). В этом случае кредитные организации дают возможность требованиям и обязательствам накопиться на протяжении определенного периода времени, в конце которого проводят расчеты по взаимопогашающихся обязательствам.
Важным фактором повышения доходности банковских операций на финансовых рынках является переключение внимания кредитных организаций на более рациональное использование имеющихся ресурсов. Одним из вариантов оптимизации ресурсной базы может быть экономия средств при исполнении платежей клиентов и собственных обязательств банка за счет применения клиринговых расчетных технологий.
Межбанковский клиринг, осуществляемый на базе клиринговых палат (расчетных НКО), является существенным дополнительным фактором управления внутридневной ликвидностью кредитных организаций. Он позволяет участникам расчетов обеспечивать платежи на суммы, значительно превышающие остатки денежных средств на их счетах в клиринговых палатах, а при 100 процентной эффективности зачета платежи могут проводиться в условиях полного отсутствия средств на счетах участников расчетов в НКО.
Организация межбанковского платежного оборота через региональные клиринговые организации экономически целесообразна, прежде всего, на местном уровне, т.к. согласно статистике 70-80% межбанковских платежей являются местными. В регионах, где действуют небанковские кредитные организации (НКО), банки -участники расчетов проводят несколько сеансов связи с расчетной НКО в течение одного дня. В то же время электронный документооборот между банками - участниками НКО в большинстве регионов настолько высок, что позволяет осуществлять взаимодействие между участниками клиринга практически в режиме реального времени.
В связи с отсутствием четкой нормативной базы, определяющей методологию межбанковских клиринговых денежных расчетов в Российской Федерации, проведение клиринга и расчетов по клирингу различными расчетными НКО осуществляется на основании отдельных документов (Порядков осуществления клиринга и расчетов), разработанных самими НКО и согласованных с Департаментом платежных систем и расчетов Банка России.
Участниками межбанковского клиринга являются кредитные организации. Они рассчитываются по своим первоначальным обязательствам в размере их нетто позиций, вычисленных клиринговой палатой (расчетной НКО) по результатам неттинга .
Юридические лица, не являющиеся кредитными организациями, участвуют в клиринге при условии наличия в расчетной НКО встречных платежей от кредитных организаций. На основных счетах не кредитных организаций первоначальные обязательства и требования отражаются в полном размере.
Расчетные документы кредитных организаций, поступившие в клиринг в назначенное регламентом работы расчетной НКО время, могут учитываться расчетной НКО либо на лицевых счетах внебалансового счета по учету требований и обязательств и вычисленных нетто позиций (далее по тексту -внебалансовый клиринговый счет), либо на аналогичных балансовых счетах. Поступившие в клиринг расчетные документы могут состоять из :
-  расчетных документов, поступивших на исполнение в клиринг в течение операционного дня;
-  расчетных документов на бесспорное (безакцептное ) списание денежных средств, учтенных в картотеке к основным счетам;
-  расчетных документов, неисполненных расчетной НКО при осуществлении расчетов на валовой основе в режиме реального времени из внутри дневной очереди отложенных платежей к основному счету.
Расчетные документы могут быть отозваны участниками клиринга на основании заявления на отзыв расчетных документов до начала сеанса неттинга .
При наличии картотеки неисполненных документов к основному счету участника клиринга расчетные документы в клиринге исполняются в очередности, установленной законодательством.
 
 
Особенности клиринга при осуществлении расчетов по сделкам, совершенным с использованием банковских карт
Положение Банка России №23-П О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием определяет банковскую карту как средство для составления расчетных и иных документов, подлежащих оплате за счет клиента.
Основные субъекты межбанковских расчетных операций с использованием банковских карт какой-либо платежной системы ( VISA , Master Card , Union card и т.д.).
- Банки-участники расчетов: банк-эмитент, который в рамках своей профессиональной деятельности предоставляет в распоряжение своему клиенту банковскую карту на основании подписанного с ним соглашения; банк-эквайрер ( acquirer ), которым осуществляется обслуживание данной разновидности банковских карт и расчетный банк (расчетная НКО) платежной системы, который производит отражение чистых позиций банков-участников расчетов в карточной платежной системе по их корреспондентским счетам.
- Держатель или пользователь карты - лицо, которое на
основании подписанного с эмитентом договора обладает платежным
инструментом. В третьих , процессинговый центр системы - как правило,
независимая          клиринговая          организация,          осуществляющая
автоматизированную обработку карточных транзакций и расчет чистых позиций участников по итогам работы за определенный промежуток времени (преимущественно, за один день). Наконец, предприятия торговли и сервиса (или мерчанты ( merchant )), предоставляющие товары или услуги, которые пользователь оплачивает посредством банковской карты.
Сущность межбанковских расчетов по операциям с банковскими картами в рамках карточных платежных систем сводится к взаимному погашению встречных обязательств банков-участников расчетов, возникших в результате карточных транзакций. Данные операции, как правило, производятся в расчетном банке платежной системы, в котором депонированы средства банков участников для обеспечения расчетов. Платежные потоки при взаимодействии банка - участника расчетов по операциям с использованием банковских карт с расчетным банком платежной системы могут проходить через любую из ранее названных подсистем межбанковских расчетов.
Особенностью функционирования любой платежной системы является то, что авторизация (выдача разрешения на совершение операции) выполняется при выполнении двух основных условий:
Сумма операции не превышает текущую величину лимита авторизации соответствующего Участника (эмитента), который определяется условиями гарантий финансового обеспечения расчётов в Платёжной системе (ПС).
Разрешение соответствующего Участника (эмитента) на совершение операции, условия предоставления которого, определяются каждым Участником (эмитентом) самостоятельно. То есть операции с использованием банковских карт проводятся, как правило, при наличии достаточной суммы предварительно депонированных средств эмитентом в клиринговом центре платежной системы, и пользователем у эмитента.
Под клиринговым циклом в платежной системе понимается процесс обмена расчетными и финансовыми сообщениями между Участниками через ПС с целью обеспечения проведения расчётов между Участниками и урегулирования возникающих между Участниками спорных     ситуаций,     связанных     с     совершением     операций     с использованием банковских платёжных карт. В основе клирингового цикла лежит процедура процессинга расчетных и финансовых сообщений (обработки, анализа, вычисления нетто-позиций), которую выполняет процессинговый центр.
 
 
 
 
 
 
2 Управление персоналом банка
 
В последнее время человеческие ресурсы получили всеобщее признание как один из основных ресурсов компании. Однако при управлении этим ресурсом в различных компаниях возникают одинаковые проблемы, обозначив которые, можно далее искать эффективный способ их решения.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей на предприятии.
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.
Во второй половине XX столетия понятие "управление персоналом" в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.
Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими "школу научного управления". Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства.
Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации.
Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.
Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:
- признание профессиональных и деловых качеств работника;
- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;
- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.
При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).
В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами[1].
Сущность менеджмента персоналом проявляется в следующих функциях:
- функция планирования (реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения);
- организационная функция (практическое воплощение планов);
- функция распорядительства (доведение поставленных целей до исполнителей);
- мотивационная функция (выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников);
- контрольная функция (оценка, корректировка и контроль результатов деятельности);
- информационная функция (сбор, обработка и анализ сведений о персонале)[2].
В зависимости от размеров предприятий состав подразделений меняется. На мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия.
Функции управления персоналом реализуются в соответствии с определенными принципами: принцип научности, принцип целенаправленности процесса, принцип универсальности, принцип последовательности, принцип непрерывности набора кадров, принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления, принцип единства прав и ответственности в каждом звене рабочего процесса, принцип состязательности и т.д.
К другим принципам управления персоналом относятся:
- безусловное соблюдение требования законодательства о труде;
- ориентировка на будущее;
- поддержание баланса интересов организации и работников;
- создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;
- широкое сотрудничество с профсоюзами;
- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств;
- немедленное реагирование на изменение поведения;
- доверие между администрацией и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности;
- привлечение на работу специалистов высокой квалификации;
- поощрение несогласия;
- четкое определение требований к персоналу и ожидаемых от него результатов;
- индивидуализация кадровой работы;
- устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными;
- раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности;
- поощрение открытого делового общения;
- создание атмосферы взаимной ответственности;
- участие линейных руководителей в развитии персонала;
- справедливая оценка качества и результатов деятельности;
- преемственность.
Для эффективного управления организацией и, в частности, персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.
Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с учетом влияния их на всю производственную систему в целом.
Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.
В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга[3].
Однако общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.
В основание классификации методов управления следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:
а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;
в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).
Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице Приложения 2. Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.
Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления персоналом.
Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят:
- организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к управлению персоналом, правовые акты должны быть объединены в систему;
- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;
- распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;
- дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание положительных и негативных стимулов. Какие из них оказываются более действенными в практике управления, зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов самих работников и руководителей организации.
Административные методы мотивации труда активно используются в тех организациях, где руководство определяется теорией "X" Д. МакГрегора, т.е. это авторитарный стиль руководства, полагающий, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику "кнута и пряника". Но если посмотреть на проблему с другой стороны, то такие методы, как "организационное воздействие", необходимы, так как организационные схемы способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защиты работников.
С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Подробно система стимулов будет рассмотрена в следующей главе. Экономические методы делятся на две группы:
- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц - 13%);
- методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).
Третья группа социально-психологических методов связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека[4].
К социально-психологическим методам относятся:
- формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективного управления персоналом необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на такие параметры личности, как интроверсия или экстраверсия. По мнению автора, именно этот принцип должен лежать в основе формирования трудового коллектива, о чем говорилось выше;
- личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;
- ориентирующие условия - т.е. цели, стоящие перед организацией и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;
- участие работников в управлении в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления;
- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это предоставление работникам возможности социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время корпоративные мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы, а также особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий.[5]
Итак, в последнее время возникло значительное количество различных методов управления персоналом. Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют: организационно-административные, экономические и психотехнические методы.
 
 
Список использованных источников
 
1. Анисимов А. Л. Кадровая служба и управление персоналом организации. – М. : Экономика, 2011. - 410с.
2.             Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка - М.: Проспект, 2009. - 423с.
3. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. – СПб.: «Издательство «Питер»», 2009. - 890с.
4. Василенко Е.И. Курс лекций: Управление персоналом. –М.: НОРМА, 2011. - 650с.
5. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010. - 412с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. – издательство «Экзамен», 2011. - 410с.
7. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. –М. : Юриспруденция, 2009. - 410с.
8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 895с.
9.   Построение эффективной системы стимулирования в банке// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - N 6. – С. 15-17.
10.                                   Некоторые проблемы системы мотивации персонала коммерческих банков и пути их решения // Управление персоналом. – 2008. - N 7. – С. 21-27.
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 


[1] Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – С. 175.
[2] Анисимов А. Л. Кадровая служба и управление персоналом организации. – М. : Экономика, 2011. – С. 115.
[3] Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка - М.: Проспект, 2009. – С. 116.
[4] Построение эффективной системы стимулирования в банке// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - N 6. – С. 15.

[5] Некоторые проблемы системы мотивации персонала коммерческих банков и пути их решения // Управление персоналом. – 2008. - N 7. – С. 21.



и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.