На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Влияние либерального стиля управления на достижение организационных целей. Коммуникации в менеджменте. Особенности мотивации в условиях современной России. Сущность решетки менеджмента, ее авторы и предназначение. Менеджмент магазина 1000 Мелочей.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Специальность: 080502 Экономика и управление на предприятии
(в аграрном производстве
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине:
«МЕНЕДЖМЕНТ»
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
Содержание

1. Влияние либерального стиля управления и руководства на достижение организационных целей организации
2. Коммуникации в менеджменте
3. Особенности мотивации в условиях современной России
4. Сущность «решетки менеджмента», ее авторы и предназначение
5. Характеристика менеджмента магазина хозяйственных товаров «1000 Мелочей»
Список литературы
1. Влияние либерального стиля управления и руководства на достижение организационных целей организации

Стиль руководства в контексте управления можно рассматривать как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Выделяют три стиля руководства:
- авторитарный;
- демократический;
- либеральный.
Сравнительный анализ данных стилей управления представлен в табл.1.
Таблица 1
Стили управления: сравнительный анализ
Стиль управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Природа стиля
Сосредоточение всей власти
и ответственности в руках
лидера
Личное установление целей
и выбор средств их
достижения
Коммуникационные потоки идут преимущественно
с верху
Делегирование полномочий
с удержанием ключевых позиций у лидера
Принятие решений
разделено по уровням на основе участия
Коммуникации
осуществляются активно в двух направлениях
Снятие лидером с себя
ответственности и отречение
в пользу группы или
организации
Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникации строятся в
основном по горизонтали
Сильные
стороны
Внимание срочности и
порядку, предсказуемость
результата
Усиление личных
обязательств по
выполнению работы через участие в управлении
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые
стороны
Сдерживается
индивидуальная
инициатива
Требует много времени на принятие решений
Группа может потерять
направление движения и
уменьшить скорость без вмешательства лидера
На основе данных таблицы можно охарактеризовать либеральный стиль управления как отсутствие активного участия руководителя в управлении коллективом.
Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролируя.
В нашей стране либеральный стиль управления достаточно широко применялся в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. В настоящее же время применение либерального стиля для эффективного управления и достижения целей организации (предприятия) возможно в ситуациях, когда:
- официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель);
- есть необходимость стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач.
Во втором случае применение либерального стиля будет выглядеть следующим образом. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.
Руководитель, в свою очередь, обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.
Вообще, можно констатировать, что применение либерального стиля управления и руководства в настоящее время находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
В таких фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль -- доверию, подчинение -- сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно важно при создании новшеств, которые являются основными целями работы подобных организаций.
Однако не стоит забывать, что либеральный стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
2. Коммуникации в менеджменте

Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).
Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией.
Можно сказать, что эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.
Коммуникационные потребности организации зависят от:
- характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);
- задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);
- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.
Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.
В коммуникационном процессе можно выделить четыре элемента:
- отправитель информации;
- сообщение в формализованном виде;
- средство передачи информации (канал связи);
- получатель информации, который интерпретирует ее.
Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.
1. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.
Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:
- вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей.
Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
- горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
Межуровневые коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств.
Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.
В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются такие задачи, как: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов.
Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.
2. Коммуникации между организацией и ее средой.
Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения.
Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации.
В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции.
Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.
3. Неформальные коммуникации.
Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации.
Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией.
Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам - это:
- изменения в структуре организации;
- предполагаемые меры по ужесточению контроля;
- грядущие повышения или понижения;
- информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.
И хотя принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.
Для повышения эффективности коммуникационных процессов в организации можно рекомендовать:
- проводить тщательный анализ передаваемой информации, использовать точные формулировки целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;
- правильно использовать жесты, интонацию;
- быть внимательным к проблемам других, быть открытым;
- установить эффективную обратную связь, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов;
- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);
- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;
- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;
- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.
3. Особенности мотивации в условиях современной России

Различные преобразования, происходящие в экономике любой страны мира, в первую очередь, направлены на реализацию важнейших задач обеспечения высокой степени эффективности, повышения конкурентоспособности хозяйственных субъектов на национальном и мировом рынках, интеграции в мировую хозяйственную систему. Это требует изменения принципов и механизмов функционирования всех субъектов национального хозяйства, прежде всего - на уровне предприятия (организации).
Одним из наиболее важных механизмов является совершенствование мотивации работников всех уровней, т.к. именно они, в конечном счете, создают товары и услуги, воздействуя на изменение форм и методов внутриорганизационного поведения предприятия и эффективность его работы.
Поэтому одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. А решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Согласно теории менеджмента мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:
1. Осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации.
2. Осуществление действия.
3. Получение вознаграждения.
4. Удовлетворение потребности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Также необходимо использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
В нынешних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно. Даже в среде руководителей компаний и менеджеров по персоналу нет однозначного отношения к мотивационным процессам: бытуют мнения как о сверхпользе мотивации, так и о полной ее бесполезности.
Проблема мотивации на российских предприятиях (организациях) на сегодняшний момент несет на себе отпечаток доставшейся в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой проблемой являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, которые нельзя не учитывать при внедрении различных и, в особенности, западных мотивационных программ.
Достаточно интересную классификацию предложил Станислав Шекшня, профессор курса лидерства и предпринимательства международной школы бизнеса INSEAD (Франция), автор книг «Управление персоналом современной организации» и «Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России». Определив в качестве основного критерия эффективность управления мотивацией персонала, С. Шекшня предложил классифицировать российские предприятия следующим образом.
Первый тип компаний - предприятия, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель. Яркий пример - отечественный автопром. Парадокс, но сосредоточение основных усилий на повышении мотивации персонала на таких предприятиях скорее принесет вред, чем пользу: сотрудники научатся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию этим не спасти. Здесь лучше сконцентрироваться на самой модели.
Второй тип - капиталоинтенсивные компании (металлургия и т. д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала тоже является низкой. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями в силу высокой стоимости оборудования и продукции. Задача управленцев состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию, а также зарплату, условия труда, отношения в производстве на «приемлемом», рыночном уровне, обеспечивая такой необходимый минимум, как отсутствие несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины и т.д.
Третий тип - предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т. д.), где персонал непосредственно общается с клиентами - потребителями продукции. Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетных задач менеджмента.
Четвертый тип - элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников в данном случае - основная работа менеджмента. Потому что только за счет этого можно победить конкурентов.
Таким образом, характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов.
Традиционно выделяют следующие способы улучшения мотивации труда:
- материальное стимулирование;
- совершенствование организации труда;
- вовлечение персонала в процесс управления;
- нефинансовое стимулирование.
В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.
Первый: персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов.
Второй: увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.
Однако материальная мотивация все же имеет место в повышении производительности труда, но в виде льгот и привилегий. Результаты ис и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.