На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Руководитель. Функции руководителя как субъекта управления. Типы руководителей

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 18.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Тульский институт экономики и информатики
 
Негосударственная образовательная
Организация высшего профессионального образования
некоммерческое партнерство
 
 
кафедра: Психология
учебная дисциплина: Этика и психология деловых отношений
 
 
 
Контрольная работа
на тему:  Руководитель. Функции руководителя как субъекта управления.
Типы руководителей.
 
 
 
                                                             
 
                                                Выполнил
                                                Студентка 3 курса гр.Тл БиА 09с. 
                                                Илюнина Ирина Викторовна
___________
                                                Проверил                   
                                                Роводитель Орлихина Марина Михайловна
____________
   
Тула,2009год.
                      
 
 
 
 
 
 
Содержание:
Введение………………………………………………………..………..3
Теоретическая часть:
Шесть способов располагать к себе людей………………….……..     5
Типы руководителей……………………………………….………..     6
Стили руководства………………………………………….……….     9
        Эффективность стиля управления……………………………….….  12
Качества, необходимые руководителю…………………………..      14
Руководитель и лидер………………………………..……………      18
Заключение…………………………………………………………......19
Список использованной литературы…………………………………20

Введение
 
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.
Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.
Я считаю, что каждый руководитель, как раньше, так и сейчас, должен руководствоваться в своей работе не только знаниями, полученными в учебных заведениях, но и знаниями, которые он должен сам приобрести в процессе самообразования или процессе специального курса обучения. В своей контрольной работе я изложу несколько точек зрения, которые помогут понять, кто же такой руководитель, его качества, и все то, что позволяет руководителю добиваться успехов. Выбор стиля управления, который предстоит осуществить, повлияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на морально-психологический климат в коллективе.
В работе я использую такие книги:  Питер Друкер «Эффективный управляющий», Дон Шминке «47 принципов древних самураев или кодекс руководителя», Дейл Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», Гольдштейн Г.Я «Основы менеджмента», И.П. Марченко «Какой руководитель нам нужен?», М. Вудкок и Д. Френсис «Раскрепощенный менеджер».

Теоретическая часть
 
Руководители — это часть системы управления
 
Каждый начальник или руководитель должен ясно осознавать, что он является частью системы управления. Один из способов добиться этого заключается в том, чтобы своевременно разъяснять и доводить до сведения руководителей всех уровней политику компании и смысл ее действий. Очень сложно для начальника чувствовать себя частью системы управления, если он не знает причин, по которым компания пред­принимает те или иные действия. Также очень трудно для руководителя объяснить действия компании своим подчиненным, если он сам не знает их причины.

1. Шесть способов располагать к себе людей
 
Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» дает множество советов не только руководителям разного уровня, но и простым обыкновенным читателям о культуре общения, ораторском искусстве, о том, как расположить к себе людей. Так же эта книга богата примерами и жизненных ситуаций из жизни автора, его знакомых и других людей. Данная книга должна присутствовать в библиотеке каждого человека, а руководителя тем более.  Каждый руководитель должен руководствоваться шестью способами, как расположить к себе людей, которые помогут не потерять своего авторитета и завоевать доверие окружающих.
Шесть способов располагать к себе людей:
Правило 1. Проявляйте искренний интерес к другим людям.
Правило 2. Улыбайтесь!
Правило 3. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи.
Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать вам о себе.
Правило 5. Ведите разговор в круге интересов вашего собеседника.
Правило 6. Давайте людям почувствовать их значимость и делайте это искренне.
Также в этой книге приводятся двенадцать способов убеждать в своей точке зрения и девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды.

2. Типы руководителей
 
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.
Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.
Дон Шминке в книге «47 принципов древних самураев, или кодекс руководителя» выделяет два типа руководителей: 1) руководитель-вор: присваивает себе деньги компании, покупает дорогие вещи и живет на широкую ногу; 2) руководитель-обманщик: заботится только о выгодах высшего руководства, не учитывая, какие трудности это создает коллегам[1].
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.
К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам,  требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.
Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).
Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.
Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.
Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ''боссами'', а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.
В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.
Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.
Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.
Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ''наверху'', и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или супервайзерами) — начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.
Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.
Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.
Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.
Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.
Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

3. Стиль руководства
 
Решение о возможности создания команды во многом за­висит от стиля  руководства. Стили могут классифицироваться по разным критериям:
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1).

Рисунок 1 Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Рисунок 2 Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения. Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
3.1. Эффективность стиля управления
 
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.
При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 1.
 
 
Таблица 1 Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
Характеристи-ки ситуаций
Стили управления
Авторитарный
Сопричастный
Личные качества
Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество, инновации
Условия постановки задач
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализи-рованные задания, давление сроков.
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организацион-ные условия
Строгая организация, формальные структуры, централизованное рас-пределение, единичная инстанция, вертикальная информация.
"Рыхлая" организация, нефор-мальные структуры, децентрали-зованное распределение, множест-венные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды
Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.
Процветание.
Освобожденные ценности
 
Если такие ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.
 
Таблица 11.2 Оценки эффективности различных стилей управления
Критерии эффективности
Стили управления
Авторитарный
Сопричастный
Эффективность достижения цели
Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени.
Большие затраты на квалифицированного менеджера.
Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.
Использование рыночных шансов через заинтересо-ванных сотрудников.
Снижение убытков в отсутствие менеджера.
Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий
Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным.
Использование творческого потенциала только менеджера.
Медленное решение.
Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Распределение ролей
Четкое распределение ролей.
Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.
Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. довлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы
Организационные требования к резерву. Недовольство эманси-пированных сотрудников.
Стихийность, потеря инициативы сотрудников.
Более высокие требования к резерву менеджеров.
Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.
 
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
4. Качества, необходимые руководителю
 
Эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.
Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.
Существуют пять основных элементов для повышения эффективности руководителей:
1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.
2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.
4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.
5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего, вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на "несовпадении мнений", чем на "согласованности по фактам". Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.
Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. К ним относятся:
— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;
— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
— умение планировать свою работу.
Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне её доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления её доля также составляет около 50%.
Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в немалой степени характером образования. Не случайно, что в США лишь 2% высших руководителей фирм — инженеры, а остальные — юристы ,экономисты, психологи, управленцы. В нашей стране картина обратная: на начало 90-х гг. 85% руководителей имели техническое образование, 13% — экономическое, 2% — гуманитарное.
Личные качества руководителя в принципе мало, чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть физическое и психологическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
—                 умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
—                 энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
—                 контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
—                 целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться;
—                 стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых.
В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль. Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос "Что я могу сделать?", то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности. Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.
Изменение человеческой натуры не входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности.
5. Руководитель и лидер
 
Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, руководителю необходимо - расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего, это касается отношений с людьми. Руководитель рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще. Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролёром, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Считается, что в конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определённой степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, могут согласиться. Однако при этом официальные решения приходится всё же корректировать с учётом интересов людей, так как злоупотреблять их доверием опасно.
Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей массы людей, поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств. 

                                       Заключение
 
В своей контрольной работе я рассмотрела различные типы руководителей, провела анализ эффективности стилей руководства и рассмотрела качества для успешного руководства. Несмотря на то, что руководителя можно рассматривать с разных сторон, я думаю, что рассмотренные мной аспекты являются главными для характеристики руководителя как субъекта системы управления. В теоретической части я привела одиннадцать ограничений, которые могут значительно снизить качество работы не только управляющих, но и их подчиненных. Только упорная работа по устранению этих ограничений приведет к успешной руководящей деятельности. 
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно :''…эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности''.

Список использованной литературы:
 
3                    Питер Ф. Друкер, Эффективный управляющий, М., 1994
4                    Дон Шминке, 47 принципов древних самураев или кодекс руководителя, М.: 2004
5                    Дейл Карнеги, Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей, Москва: Прогресс, 1990
6                    Гольдштейн Г.Я, Основы менеджмента» Таганрог, ТГПУ, 1997
7                    Вудкок и Д. Френсис, Раскрепощенный менеджер, Москва: Дело Лтд, 1994
8                    И.П. Марченко, Какой руководитель нам нужен?, М., 1993

9                    Журнал «Урал-Эксперт» №47 (82)

10               Газета “Деловое Прикамье", №6(171)

 

7

 



[1] 



и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.