На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Определение организационной структуры управления предприятием

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 19.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 31. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Определение организационной структуры управления предприятием
 
"Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" (ОСУ) - одно из ключевых  понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. Отсюда  то внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам  и методам построения структур  управления, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.
       Под структурой  управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование  и развитие организации как  единого целого. ОСУ определяется  также как форма разделения  и кооперации управленческой  деятельности, в рамках которой  осуществляется процесс управления  по соответствующим функциям, направленным  на решение поставленных задач  и достижение намеченных целей. 
      Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.
      Отношения между  элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования  и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
      При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях  в ОСУ формируется так называемый  средний слой, который в свою  очередь может состоять из  нескольких уровней.
      В структуре управления  организацией различаются линейные  и функциональные связи. Первые  суть отношения по поводу принятия  и реализации управленческих  решений и движения информации  между так называемыми линейными  руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными  функциями менеджмента. Соответственно  используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала,  штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать  распоряжения, обязательные для  выполнения другими членами организации  (подразделений). Полномочия штабного  персонала ограничиваются правом  планировать, рекомендовать, советовать  или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения.
 
1.1. Требования, предъявляемые к организационным структурам управления.
 
     К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления  должна прежде всего отражать  цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом. 
5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.
      
      Типы организационных структур управления современными предприятиями.
      В современной  теории менеджмента выделяются  два типа управления организациями:  бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.
     Исторически первым  сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структур разработал в начале  XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
      Главные понятия  бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне. Еще одним недостатком структур бюрократического типа является невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
      Второй упомянутый - органический - тип структур управления  имеет сравнительно недолгую  историю и возник как антипод  бюрократической организации, модель  которой перестала удовлетворять  многие предприятия, испытывающие  необходимость в более гибких  и адаптированных структурах. Новый  подход отвергает представление  об эффективности организации  как "организованной" и работающей  с четкостью часового механизма;  напротив, считается, что эта модель  проводить радикальные изменения,  обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.
     
      Виды организационных структур управления
Организационные структуры  управления на многих предприятиях построены  в соответствии с общепринятыми  принципами управления, сформулированными  в начале ХХ в.:
    иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
    соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
    разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
    формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
    обезличенность выполнения работниками своих функций;
    квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).


Рис. 1 Организационные структуры управления
Линейная структура управления
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинства:
    единство и чёткость распорядительства
    согласованность действий исполнителей
    оперативность принятия решений
    чётко выраженная ответственность
    личная ответственность руководителя
Недостатки:
    высокие требования к руководителю
    отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
    большая волокита в подписании документов
    низкая живучесть функциональных связей между должностными
лицами.

 
Рис.2 Линейная структура
 
Функциональная организационная  структура
Функциональная структура  основана на принципе специализации  организационных подструктур по функциональным признакам (производство, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Функциональную структуру  управления используют при большом  количестве специализированных работ  в организации. Предусматривает  группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции  управления.
              Рис.3 Функциональная организационная структура
Функциональная организационная  структура компании
Функциональная структура  управления нацелена на постоянно повторяющиеся  задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в  стабильных условиях. 
Преимущества:
    высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
    расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
    возможность роста и развития.
    отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки:
    трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
    длительная процедура принятия решений;
    отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
    высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
    снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
    разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.
 
Линейно-штабная организационная  структура
Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа.

Рис.4 Линейно - штабная структура управления
Достоинства:
    более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
    некоторая разгрузка высших руководителей;
    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
    при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки:
    недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
    тенденции к чрезмерной централизации управления;
    аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
 
Линейно-функциональная структура
Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.
Достоинства:
    высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
    освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
    стандартизация и формализация процессов в данной структуре.
Недостатки:
    чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;
    трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;
    необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

Рис. 5 Линейно-функциональная структура
Дивизиональная структура
Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.

Рис.6  Дивизиональная структура
Образование дивизионов производится по одному из критериев:
    по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
    по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация;
    по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные  с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается  большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений.
Потребительская специализация  ориентирована на группы потребителей, имеющих определённые или специфические  потребности. Региональная специализация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.
Достоинства:
    относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
    быстрая реакция на изменение рынка;
    снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
    быстрое и оперативное принятие решений;
    освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.
Недостатки:
    высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);
    высокая потребность в руководящих кадрах;
 
Адаптивные организационные структуры
С 60-х годов многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению  с бюрократией типы организационных  структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. Достоинства:
      интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
      значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
      вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
      сокращение нагрузки на руководителей;
      достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.
Недостатки:
    длительная подготовка по управлению проектами;
    нарушается принцип единоначалия;
    борьба за власть;
    дублирование функций управления;
    неопределённость в занятости персонала в организации.

Рис.7 Адаптивные организационные структуры
Проектная организационная  структура
Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Рис.8 Проектная организационная структура.
Матричная организационная структура
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь  двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

Рис.9 Матричная организационная структура
Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а  в филиалах – линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого  разграничения компетентности отдельных  служб (подразделений) управления, их ответственности  и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

 
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
    автономная работа рабочих групп (бригад);
    самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

 
Рис.10 Кросс - функциональная организационная структура
 

Рис. 11  Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп
 
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
    сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
    гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
    работа в группах создает условия для самосовершенствования;
    возможность применения эффективных методов управления;
    сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
    усложнение взаимодействия;
    сложность в координации работ отдельных бригад;
    высокая квалификация и ответственность персонала;
    высокие требования к коммуникациям.
Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна в  организациях с высоким уровнем  квалификации специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Краткая характеристика предприятия ООО «Леспромсервис»
 
Продукция лесного комплекса, объем ее производства, конъюнктура  данного рынка, цены и прочие показатели непосредственно связаны с положением мировых лесных массивов на конкретный момент времени, экологической обстановкой  и, соответственно, мировой и внутригосударственной  политикой конкретных стран по вопросу  управления лесами.
Экономические, политические, демографические и социальные тенденции  задают направления управления лесами и воздействуют на формулировку национальной политики по этому вопросу. Основное воздействие на площадь лесов  и их количество оказывают демографические  изменения (рост) и урбанизация населения, потребности в продукции лесной промышленности, а также способность  лесов выполнять важные экологические  функции. Политические тенденции, оказывающие  влияние на лесной сектор — это  децентрализация, приватизация, либерализация  торговли и глобализация мировой  экономики.
Исследования причин, вызывающих изменения в лесном массиве показывают, что основные факторы — это  развитие сельского хозяйства и  крупные программы экономического развития, сопровождающиеся переселением, развитием инфраструктуры и сельского  хозяйства. Хотя добыча леса и не является основной причиной уменьшения площади  лесов прямо, но косвенно это важный фактор т.к. лесозаготовительные работы во многих областях сопровождались прокладкой дорог.
Группа лесной промышленности имеет дело с пиломатериалами  и другими древесными материалами. Список изделий из дерева весьма обширен. По классификации основные отрасли  данной промышленности включают в себя:
— лесозаготовку;
— измельчение и изготовление фанерного шпона;
— изготовление деревянной тары;
— строительство деревянных зданий;
— другие продукты из дерева.
Для того чтобы использоваться в дальнейшем, дерево должно быть переработано в некоторые основные виды материала. На это направлены первые три упомянутые отрасли лесной промышленности.
В данных отраслях используется примерно двадцать технологических  процессов, среди которых: распиливание, измельчение, компрессионная формовка, формовка, обработка абразивными  материалами, сверление, химическая обработка. Древесина сохраняет свое место в современном мире как важнейший вид природного сырья, используемого цивилизацией.
Общество с ограниченной ответственностью «Леспромсервис» было основано в марте 2001 года на базе уже существовавшего леспромхоза. Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово-хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Леспромсервис» является юридическим лицом. ООО расположено в п. Куть-Ях Нефтеюганского района Тюменской области. Учередителем является ЗАО «Салыммолдлеспром».
Предметом деятельности ООО  «Леспромсеврис» является.
1.  Заготовка леса:
- Вырубка леса (верхний  склад, находится в лесу);
2. Переработка заготовленной древесины (нижний склад, находится непосредственно на территории ООО «Леспромсервис»);
3. Разделка хлыстового  леса на сортименты;
4. Организация работы  пилорамы: распиливание круглого  сортимента на пиломатериалы  (обрезной и не обрезной);
5. Погрузо-разгрузочные работы:
- приём вагонов;
- выгрузка вагонов на  погрузо-разгрузочных площадках;
- погрузка и отправка  грузов на транспорте заказчиков.
Исполнительным органом  является администрация, возглавляемая  генеральным директором. Финансово-экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.
 
2.1 Анализ деятельности ООО «Леспромсервис»
 
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1. Быстрое  реагирование на потребности  рынка.
2. Удаленное  географическое положение.
3. Внедрение  нововведений.
4. Подъездные  пути железной дороги.
    Повышение общего уровня развития отрасли.
    Повышение спроса
на продукцию.
    Предложение новой услуги вследствие повышения уровня доходов населения.
Слабые стороны
1. Предъявление  дополнительных требований к  качественным характеристикам услуги, т.е. ориентация на качество.
2. Отсутствие  рекламы.
3. Финансовая  поддержка в случае необходимости  от учредителя ЗАО «Салыммолдлеспром».
4. Устаревшее  оборудование.
1. Малая  доля рынка.
2. Отсутствие  высококвалифицированных менеджеров.
3. Отсутствие  четкого представления о стратегии  развития.
4. Наличие  большого количества конкурентов  в отрасли.

 
ООО «Леспромсервис» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:
 
      работа с клиентами;
      учетная деятельность:
      бухгалтерский учет;
      налоговый учет;
      кадровый учет;
      хранение используемого оборудования, заготовленного и переработанного леса                 на складе;
      технические работы:
      вспомогательное производство (сварщики, водители, монтажники и т.д.).
ООО «Леспромсервис» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы Нефтеюганского района. Учредителем ООО «Леспромсервис» является ЗАО «Салыммолдлеспром». Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества имеет права предусмотренные уставом ООО «Леспромсервис». Численность предприятия составляет 60 человек.
Организационно-производственная структура ООО «Леспромсервис», утвержденная Генеральным директором представлена на рис. 8






 
 
 
В соответствии со структурой управления ООО «Леспромсервис» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия.
Организует производственно-хозяйственную  деятельность на основе широкого использования  новейшей техники и технологии, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Организует и координирует работы по охране труда на предприятии. Обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Без доверенности действовать от имени предприятия.
Все вопросы оперативной  деятельности общества решаются Генеральным  директором, руководителями подразделений  аппарата управления. Решения по социально-экономическим  вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит: руководить работой склада по приему, хранению и отпуску хлыстовой древесины после первичной обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивать сохранность складируемой древесины, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Составляет установленную отчетность. Участвует в проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности.
Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует  в соответствии с законодательством  о бухгалтерском учете учетную  политику, исходя из структуры и  особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его  финансовой устойчивости. Подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных  документов, применяемых для оформления хозяйственных  операции, по которым не предусмотрены  типовые формы документов внутренней  бухгалтерской отчетности. Обеспечивает порядок проведения инвентаризации. Рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии  и в его подразделениях. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операции, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции работ (услуг). Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений. Погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам. Отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и т.д.
Функции механика: обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, повышения ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности; разработка планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта. Согласование планов (графиков) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, обеспечение их необходимой технической документацией. Подготовка титульных списков на капитальный ремонт. Ведение учета наличия и движения оборудования. Разработка нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды.
Начальник отдела кадров руководит  работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав отдела кадров. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их ста
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.