На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Повышение конкурентных преимуществ торговой организации за счет улучшения использования кадрового потенциала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях неотъемлемой частью рынка является конкуренция, которую можно определить как  борьбу независимых экономических  субъектов за ограниченные экономические  ресурсы, а также как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Выживание предприятия в конкуренции может быть обеспечено только при условии его конкурентоспособности, то есть наличии у предприятия таких характеристик, которые позволяют ему превосходить конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе. Наиболее значимые свойства, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, представляют его конкурентные преимущества.
Одним из источников конкурентных преимуществ могут стать кадры  и кадровый потенциал предприятия, так как успешность развития бизнеса  непосредственно зависит от имеющегося персонала, его количественного  и качественного состава и  компетентности. Именно кадровые ресурсы  выступают как наиважнейшие ресурсы  организации, а потому руководство  компании должно иметь адекватное представление  о том, каким кадровым потенциалом  оно располагает.
На сегодняшний день в  России показатель использования кадрового  потенциала компании (полный пакет  профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В  связи с этим возникает потребность  в проведении кадрового аудита, который  позволит определить: какой потенциал  кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции  и развитию, для того, чтобы кадры  являлись не просто ресурсом, но и конкурентным преимуществом компании.
В последние годы наметилась четкая тенденция увеличения ценности кадровых ресурсов в организации. Именно кадровые ресурсы играют важную роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Целенаправленное развитие потенциала рабочей силы в условиях динамично изменяющихся потребностей производства является важным аспектом регулирования качества на предприятии и важным фактором его конкурентоспособности.
Целью курсовой работы является определение сущности конкурентных преимуществ, оценка роли кадрового потенциала как важного источника формирования конкурентных преимуществ, а также разработка мероприятий по повышению конкурентных преимуществ за счет улучшения использования кадрового потенциала предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Понятие и факторы  конкурентных преимуществ
В современных условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся рыночной ситуации особо остро встает вопрос выживания, завоевания устойчивых позиций на рынке и обеспечения  дальнейшего развития предприятия - основного элемента рыночной экономики. Если в прошлом многие предприятия  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое  направлено на адаптацию фирмы к  быстро меняющимся условиям ведения  бизнеса.
Никакая организация не сможет успешно функционировать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет достичь  в своей деятельности. Целевое  начало в деятельности организации  возникает не только потому, что  нужно иметь ориентиры, чтобы  не погибнуть в изменяющемся окружении, а уже потому, что организация  есть объединение людей, преследующих определенные цели. Установление целей  и определение миссии организации  является одной из основных задач  высшего руководства. Выполнение миссии и достижение целей обеспечивается стратегией поведения, разработка которой  составляет важную часть стратегического  управления.
С другой стороны, чтобы выжить в конкурентной среде фирма должна быть конкурентоспособной и иметь  преимущества по сравнению с другими  конкурентами - конкурентные преимущества.
Таким образом, конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения  одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:
- предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага;
- уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков;
- устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов;
- прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поиск конкурентных преимуществ  начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое  они получают при использовании  товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение  всего срока службы продукта.
Компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.
Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой  ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие  цены на свой товар и получает высокую  прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.
Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает  неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста  компании является высокая норма  возврата инвестиций.
Поддержание конкурентных преимуществ  определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.
Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, а финансисты наращивают капитал.
Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить товар  с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар  с большей ценностью, за который  можно получить большую цену (стратегия  дифференциации).
Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами  и т.д., или обеспечение функций  инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.
Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым  фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедряя новые  технологии или исходные компоненты производства. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.
Наличие связей также требует  согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и  комплектующих, вспомогательная деятельность. Четкое согласование обеспечивает своевременную  поставку товара заказчику без необходимости  иметь дорогостоящие средства доставки. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы  при заключении сделок, дает более  четкую информацию (что облегчает  управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном  виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный  способ сократить общее время, необходимое  для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества.
Тщательное управление связями  может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь  выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются.
Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.
Цепочка ценности отдельной  фирмы, применяемая при конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.
Немаловажная причина  конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей.
То, как долго можно  удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.
Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной маркетинговой  деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.
Вторая, определяющая удерживаемость конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности.
Третья и самая важная причина сохранения конкурентного  преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически  любое преимущество со временем будет  скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать  новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой  конкуренты могут копировать имеющиеся.
Главная задача - неустанно  улучшать показатели фирмы, чтобы усилить  имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.
Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно  легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать  стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких  затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом  производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий.
Основные деловые способности, компетенции компании - это специальные  технические и маркетинговые  навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.
В связи с этим при формировании и удержании конкурентных преимуществ  большую роль играют кадры предприятия, от которых напрямую зависит уровень  навыков, знаний и умений, которыми располагает компания. Таким образом, можно сказать, что важным условием обеспечения конкурентных преимуществ  является кадровый потенциал предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2 Сущность и показатели  кадрового потенциала предприятия
Как известно, процесс труда  есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном кадровом потенциале одинаковых по численности групп работников.
Кадровый потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в  области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Кадровый коллектив предприятия  составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом  предприятия подразумевается совокупная кадровая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области  труда списочного состава предприятия  исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Есть мнение, рассматривать  кадровый потенциал не только как  массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность  труда, уровень его механизации, организации и т.д.). Способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного  персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики кадрового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.
Здесь необходима система  показателей, характеризующих все  стороны потенциала:
- функциональная, временная  и пространственная структура;
- оценка с позиции человеческих  ресурсов;
- оценка с позиции человеческого  фактора производства.
Таким образом, содержание кадрового  потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или  всех членов коллектива предприятия) в  общественно-полезной деятельности как  специфического производственного  ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.
Параметры, характеризующие  социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.
Параметры производственных компонентов кадрового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.
Некоторые исследователи  выделяют в кадровом потенциале две  его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.
Составляющие кадрового  потенциала работников предприятия  включают в себя:
- количественные характеристики (численность персонала предприятия,  состав и структура персонала,  потенциальный фонд рабочего  времени предприятия);
- качественные характеристики  физический, психологический, адаптационный,  интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий  и квалификационный потенциал).
Количество кадров по предприятию  определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а качество сформированного  потенциала измеряется степенью сбалансированности профессионально - квалификационных характеристик  работника с требованиями развивающегося общественного хозяйства.
Процессы формирования и  использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.
Формирование кадрового  потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего  все общество и каждого индивида.
Использование кадрового  потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового  коллектива и общества в целом. В  условиях рынка, рациональное использование  кадрового потенциала заключается  в более полном выявлении и  реализации способностей каждого работника  предприятия, придании труду характера  творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат .
Таким образом, кадровый потенциал  предприятия можно определить как  совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего  по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности  работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.
Успешность развития бизнеса  непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. Поэтому руководство  компании должно иметь адекватное представление  о том, каким кадровым ресурсом оно  располагает. На сегодняшний день в  России показатель использования кадрового  потенциала компании (полный пакет  профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В  связи с этим возникает потребность  в проведении кадрового аудита, который  позволит определить: какой потенциал  кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции  и развитию.
Оценка кадрового потенциала предполагает:
- диагностику основной  ориентации управленческого персонала  ориентация на задачу или отношения;
- распределение управленческих  ролей;
- умение проектировать;
- сверхнормативную активность;
- инновационный потенциал;
- способность к обучению;
- ролевой репертуар в  групповой работе;
- удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.
В результате оценки кадрового  потенциала организации создается  конкретная картина по:
- укомплектованности штатного расписания;
- соответствию уровня квалификации персонала требованиям должности;
- текучести кадров;
- социально-демографические характеристики потенциала;
- развитости управленческого потенциала организации.
Кадровый потенциал коллектива предприятия непостоянная величина. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных  факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.
Для практики управления значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно  охарактеризовать ту или иную сторону  потенциала, чтобы выяснить, где  он выше или ниже, как изменился  благодаря принятым мерам, насколько  фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.
Итак, в оценке кадрового  потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики кадрового  потенциала с количественной стороны  используются такие показатели, как:
- численность промышленно-производственного  персонала и персонала непромышленных  подразделений;
- количество рабочего  времени, возможного к отработке  при нормальном уровне интенсивности  труда (границы возможного участия  работника в труде).
Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:
- физического и психологического  потенциала работников предприятия  (способность и склонность работника  к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости  и т.п.);
- объема общих и специальных  знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к  труду определенного качества (образовательный  и квалификационный уровни, фундаментальность  подготовки и т.п.);
- качество членов коллектива  как субъектов хозяйственной  деятельности (ответственность, сознательная  зрелость, интерес, сопричастность  к экономической деятельности  предприятия и т.п.).
Характеристика качественной стороны кадрового потенциала также  может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д. Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.
Оценка кадрового потенциала является одним из основных направлений  кадровой работы. На результатах оценочных  мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий  повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.
Критерии оценки кадрового  потенциала определяются в ходе совместной работы консультантов и руководства  компании.
Можно наметить несколько  аспектов оценки кадрового потенциала:
- оценка трудовой мощности или стоимости человеческого потенциала;
- оценка кадрового потенциала с точки зрения эффективности его использования и выявления резервов;
- оценка кадрового потенциала с позиций эффективности управленческой деятельности, в том числе мотивации персонала, социальной адаптации и психологического климата в организации;
- оценка кадрового потенциала управленческого персонала.
Используемые в практике обобщающие показатели отражают не более  двух-трех элементов кадрового потенциала, да и то в основном с количественной стороны. Например, показатель совокупного  фонда рабочего времени, возможного к отработке, рассчитывается как  средневзвешенная величина, где весами служит численность работников, имеющих  ту или иную установленную норму  рабочего времени. В качестве обобщающего  показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее  время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность  работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс  старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива). Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике кадрового потенциала целесообразно отражать не только массу  отработанного (или возможного к  отработке) рабочего времени, но и учитывать  квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше - через коэффициенты редукции труда, с помощью которых  представляется возможным привести сложный труд к простому). Для оценки кадрового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Проблема оценки кадрового потенциала в настоящее время обостряется в связи с тем, что кадровый ресурс играет огромную роль при формировании конкурентных преимуществ фирмы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 Значение кадрового  потенциала как источника формирования  конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой  ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие  цены на свой товар и получает высокую  прибыль. Конкурентное преимущество может  быть экономическим, психологическим  или экономико-психологическим. Экономическое  преимущество особенно важно для  деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить  прибыльность своей собственной  компании.
К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:
- новые технологии;
- изменения структуры  и стоимости отдельных элементов  в технологической цепочке производства  и реализации товара;
- удовлетворение новых  запросов потребителей;
- появление нового сегмента  рынка;
- изменение "правил  игры" на рынке;
Однако без необходимых  навыков и умений настойчивость  компании в формировании конкурентных преимуществ результата не даст, а  только приведет к растрате ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие  по многим характеристикам продукцию  международных конкурентов, требуются  глубокие знания и способности к  обучению. Здесь требуется наличие  знаний в двух областях. Первая область  связана с интересами и ценностями потребителей, вторая - относится к  технологическим навыкам, необходимым  для создания и предоставления этих ценностей. В связи с этим основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.
Персонал компании - это важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:
- профессионализм: приобретение  требуемых навыков и знаний  предполагает постоянное повышение  квалификации персонала;
- вежливость: потребители  ожидают обходительного обращения  и участия;
- честность и порядочность: сотрудники должны вызывать к  себе доверие потребителей;
- надежность: потребители  предпочитают добросовестное обслуживание;
- уверенность: потребители  желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они  справятся с большинством возникающих  проблем;
- оперативность: сотрудники  должны быстро реагировать на  просьбы и проблемы потребителей;
- инициативность: работники  должны быть способны взять  инициативу в свои руки, чтобы  решить проблемы потребителей, и  не обращаться по каждому "пустяку"  к высшему руководству;
- коммуникабельность: сотрудники  фирмы должны понимать проблемы  потребителей и эффективно предоставлять  им всю необходимую информацию.
Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем  выше потенциальные возможности  нанятой рабочей силы, тем более  сложные задачи могут решаться коллективом. Однако наличие таких преимуществ  отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание кадрового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот кадровый потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, зачем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие кадрового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием.
Все это обусловливает  необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
Эффективному использованию  кадрового потенциала предприятия  способствует:
- установление научно  обоснованных норм труда;
- своевременный пересмотр  их в зависимости от условий  производства; проведение аттестации  и рационализации рабочих мест;
- определение необходимого  количества и сокращение излишних  рабочих мест;
- обучение персонала,
- организация внедрения  передовых приемов и методов  труда;
- использование гибких  графиков работы.
Таким образом, анализ теоретических  источников позволяет выявить тесную зависимость кадрового потенциала и конкурентоспособности компании, обусловленной наличием конкурентных преимуществ. Для успеха фирмы в  условиях рыночной конкурентной борьбы, одним из конкурентных преимуществ  обязательно должно быть эффективное  использование кадрового потенциала.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Общая характеристика  ООО «Эллис».
Общество с ограниченной ответственностью «Эллис»   зарегистрировано как  предприятие общественного  питания   администрацией Советского района г. Уфы постановлением №1494 от 17.06.2002г.
ООО «Эллис» располагается  по адресу: 450001, Республика Башкортостан, г.Уфа, ул. проспект Октября д.4 в здании профессионального лицея №10 в помещении бывшей швейной мастерской на первом этаже производственного корпуса.
Общество осуществляет свою деятельность на основании устава Общества, учредительного договора и действующего законодательства.
Целью создания Общества является производство продукции, выполнение работ  и оказание услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения  прибыли.
ООО «Эллис» с соглашения администрации лицея №10 и Министерства Образования РБ заключили договор  аренды с Министерством Имущества. Общество отреставрировало, оборудовало  на свои средства и своими силами столовую на 40 посадочных мест по проекту, выполненному проектно-сметному бюро для предприятия  общественного питания РБ.
Работа столовой осуществляется на основании Сертификата соответствия безопасности производства, выданного  органом по сертификации РДССРУАЕ82.МО 1036 Некоммерческий фонд сертификации «Партнер» (Орган по сертификации услуг) №0080261. Сертификат удостоверяет соответствия требованиям безопасности производства по нормативным документам ГОСТ Р 50762-95, ГОСТ Р 50763-95, ГОСТ Р 50764-95, ГОСТ Р 50935-96, СаНиП 42-123-4117-86, СаНиП 208-02-89, СаНиП 23-05-95. Заключения служб санпиднадзора и пожарного надзора подтверждают безопасность производства. Столовая, в целом, типу и классу по ГОСТ Р 50762-65 соответствует.
Столовая работает по методу самообслуживания при помощи стационарной линии раздачи. Используется фаянсовая  столовая посуда, приборы из алюминия. В составе предприятия  входят: обеденный зал, производственные помещения (Совмещенный горячий и холодный цех, мучной цех, мясорыбный цех, овощной цех, моечная столовой и кухонной посуды), складские помещения (кладовая сухих продуктов, тарная), административно-бытовые помещения (гардероб персонала, сан.узел персонала, душевая, кабинет бухгалтерии и кабинет директора). Водоснабжение централизованное, столовая обеспечена холодной и горячей водой, на аварийные случаи установлены водонагреватели.
Освещение комбинированное, соответствует требованиям СниП 11-4-79. Столовая оснащена вентиляционной системой.
Обеспеченность оборудованием  достаточная в соответствии с  «Примерными нормами технического оснащения общедоступных предприятий  общественного питания».
Надо сказать, что столовая  не только организовывает ежедневные обеды для удовлетворения общественных потребностей студентов и прочих лиц, но и занимается обслуживанием свадеб, юбилеев, различных торжеств, что составляет основную прибыль предприятия.
Общество реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или  на договорной основе, а в случаях, предусмотренных действующими законодательными актами – по регулируемым ценам. Наценка  применяется в столовой ООО «Эллис»  согласно постановлению Кабинета Министра РБ от 10.02.2003г. №50 и не превышает 70%, а  именно: хлеб – 5%, молоко – 20%, покупной товар – 20%, продукция собственного производства – 70%.
Меню-требование рассчитывается с вечера по заявке (см. Приложение 6).Недельное меню приготовляемых блюд для учащихся согласовывается директором ПЛ №10 и директором столовой. Меню распечатано на принтере, ассортимент разнообразный по дням недели, составляется по сборнику рецептур 2001 года, насчитывает 148 наименований блюд. Технологические карты, журналы, технологическая документация имеются.
Объем имеющихся на складе продуктов позволяет организовывать питания обучающихся в лицее  в течение семи дней.
Контроль за качеством  готовой продукции осуществляется ежедневно бракеражной комиссией (приказ №212 от 01.04.2003г.), в которую входят: заведующий производством, главный бухгалтер, бухгалтер-калькулятор, дежурный мастер, мед. сестра ПЛ - №10. Дежурным мастером осуществляется контроль наличия учащихся в столовой. Проверка на полноту вложения блюд и качества приготовления производится также дежурным мастером ежедневно, о чем делается запись в соответствующем журнале.
        Общество, согласно уставу, организует и  осуществляет свою деятельность, основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями  продукции (работ, услуг). Заключены  договора с поставщиками на  поставку продуктов питания, срок действия которых до 31.12.2012г:
1.ТПФ Башкирский хладокомбинат  (дог.№752 от 752 от 27.03.2007г).
2. ООО Компания «Вкусные  продукты»  (дог. от 18.03.2006г.).
3. ООО Компания «Круглый  Год – Уфа» (дог. №20031515 от 28.03.2007г.)
4. ЧП Галикеева А.М. (дог. №87 от 20.10.2005)
5. ООО «Алдин» (дог. №48 от 13.05.2006г.)
Конкуренты у ООО «Эллис» есть. К ним относятся:  кафешка «Пельмешка», кафе «Хаджа Насретдин» (при ЦТиР «Мир»), студенческое бистро при БГАУ, киоск «пирожки из печи», расположенный через дорогу, а в летние месяцы еще и открытое кафе «Балтика» и т.д. Преимуществом анализируемого предприятия перед конкурентами является то, что оно выигрывает за счет низких цен, широкого ассортимента и качественного обслуживания. Ежедневными посетителями являются учащиеся лицея, студенты аграрного университета, сотрудники полиграфкомбината, часть трудового коллектива торгово-развлекательного комплекса «Мир».
          Режим работы ООО «Эллис» с 8.00 до 17.00 с перерывом на обед в полчаса, кроме субботы и воскресения, также персонал может выйти на работу вне графика на обслуживание свадеб, юбилеев, дней рождения, корпоративных вечеринок и т.д. по поступившим заявкам.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.Исследование  и анализ влияния кадровой  политики на эффективную деятельность предприятия.
Исследуемая проблема – это влияние кадровой политики на эффективную деятельность предприятия общественного питания. Объектом исследования является студенческая столовая-кафе ООО «Эллис».
Дав оценку финансово  – хозяйственной деятельности предприятия  стало понятно, что предприятие  нерентабельное и почти убыточное, не смотря на то, что еще несколько  лет назад оно было эффективным  и приносило неплохую прибыль. Наша задача  выяснить,  как повлияла   на такой плачевный результат кадровая политика анализируемого предприятия, изучить ее и дать конкретные рекомендации по ее совершенствованию.  
    Специального  отдела, занимающегося кадровой  политикой, в ООО «Эллис»   нет, так как нет никакой  необходимости в силу небольшого  состава сотрудников, поэтому  все дела, связанные с формированием  кадровой политики лежат  на  плечах руководителя организации  – Кабировой Риммы Хафизовны.
    Согласно штатному  расписанию, численность работников  в настоящий момент составляет 15 человек, из которых двое  имеют высшее образование, трое  – незаконченное высшее, шестеро  – среднее специальное и четверо  вообще не имеют образования. 
Организационная структура ООО «Эллис» линейная. Во главе предприятия стоит   директор - Кабирова Римма Хафизовна, имеющая в подчинении заместителя директора – Помелову Надежду Викторовну. В свою очередь заместителю подчиняется заведующая производством – Хайруллина Альбина Ринатовна, главный бухгалтер – Кондратьева Ирина Викторовна, менеджер  – Антипина Мария Алексеевна и юрист – Баширов Радик Хафизович,  где гл. бухгалтеру подчиняется бухгалтер-калькулятор – Анохина Ирина Александровна, а в подчинении у зав. производством находится повар-пекарь, повар-кондитер, 2 повара, которым подчиняются 3 посудомойщицы.
Структура ООО «Эллис» основана на соблюдении принципов единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех ниже стоящих подразделений. Положительные стороны: четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках, разделение труда, квалифицированная подготовка решений.
Упадок эффективной деятельности ООО «Эллис» постоянно требовал реализацию множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.
 На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, директор предприятия  в лице Кабировой Риммы Хафизовны  определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО  «Эллис» лежит подготовка должностной  инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего  данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается самом директором совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность. Определив требования к кандидату, управленческий персонал приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1.Поиск внутри организации. Предприятие имеет закрытую кадровую политику, поэтому прежде чем выйти на рынок труда, сначала директор  ищет нужного кандидата  среди своих сотрудников.  Например, полгода назад вакантное место заведующего производством было закрыто старшим поваром.  Преимущества данного закрытия вакансии  заключаются в низких затратах (не надо тратиться на поиск кандидата); предоставлении персоналу перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их. Правда такой метод имеет и недостатки: требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней  конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом», правда в силу сплоченности коллектива  в ООО «Эллис» эти недостатки не «ощущаются».
Только после внутреннего поиска, не давшего положительный результат  управленческий персонал приступает к внешнему поиску через объявления в средства массовой информации.
2.Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Эллис» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Ваша работа», «Работа». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
3.Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств («Анкор» и «Успех») сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматрив
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.