На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация стратегического контроля

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Введение
Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого
сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом
стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно
добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и
перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.
Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на
сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся
условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала
в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения
сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика
устарела. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего помочь
сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал,
добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.
При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им
необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за
халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него
имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко
ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в
управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные
условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в
людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания
компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность
руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы
коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение  найти оптимальный
путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.
Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства
наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с
сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего
необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный
инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер
помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более
высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом
индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным
контролем работников фирмы.
Подобный контроль позволяет систематически  уточнять, корректировать и
совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника.
Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается
с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том
числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на
справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с
руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий
не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому
самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и,
значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в
коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей
и подчиненных, объединенных единой  целью. Жизнь убеждает, что менеджеру
вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать
приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления
конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы
инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее
практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и
использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения,
сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.
 
 
 

 
1. Организация стратегического контроля с целью дальнейшей реализации выбранной стратегии
1.1. Роль контроля в реализации стратегии 
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.
Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. Типы систем контроля
Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы контроля сведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Типы систем контроля и их содержание
Типы контроля
Рыночный
По выходу
Бюрокра-тический
Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики
Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены
Дивизиональные результаты Функциональные результаты
Индивидуальные результаты
Правила и процедуры
Бюджеты Стандарти-зация
Нормы Результаты Социальная ответствен-ность
Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.
Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.
Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.
На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.
Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.
 
 
 
 
1.3. Уровни управления и системы контроля
Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.
А. Функциональный уровень
На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т. к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.
В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, т. к. трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.
В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.
 
 
 
 
 
 
Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Типы структур управления и контроля для основных функций
деятельности фирмы
Функция
Тип структуры
Главный тип контроля
Производство
Управление материалами 
НИОКР 
Маркетинг 
Учет / финансы 
Персонал
Узкая, централизованная
Плоская, централизованная
Плоская, децентрализованная
Плоская, децентрализованная 
Узкая, децентрализованная
Плоская, централизованная
Контроль по выходу
(например, издержек)
Контроль по выходу
(например, инвентаризация, закупки) 
Со стороны коллектива
(например, нормы, результаты, культура) 
Контроль по выходу 
(например, продаж)
Бюрократический
(например, бюджеты) 
Бюрократический
(например, стандартизация)
Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)
Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 1.3) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 1.4).
Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.
При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 1.3
Использование систем контроля при различных стратегиях
Стратегия
Ценовое лидерство
Дифференциация
Фокусирование
Целесообразная система управления
Контроль по выходу
Бюрократический контроль
Контроль со стороны коллектива
Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная
Большое использование (например, контроль издержек)
Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация) 
Малое использование (например, по качеству или циклам)
Продуктовая, дивизиональная, матричная 
Некоторые исполь-зования (например, контроль качества)
 
Большое использование (например, правила, бюджеты) 
Большое использование (например, нормы и культура)
Линейно-функциональная
Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Некоторые использования
(например, бюджеты)
Большое использование (например, нормы и культура) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 1.4
Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля
Тип
контроля
Стадия
По выходу
Бюрократический
Со стороны коллектива
Зарождения
Мало используется
Мало используется
Большое использование
Рост
Мало используется
Мало используется
Мало используется
Замедление роста
От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)
Зрелость
От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)
Спад
Большое
использование
Большое
использование
Некоторое использование
 
 
 
 
 
На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).
На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.
В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.
В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.
В. Система контроля на уровне корпорации
Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 1.5).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 1.5
Корпоративная стратегия и типы контроля
Тип
контроля
Стратегия
Рыночный
Бюрократический
Со стороны
коллектива
Несвязанная диверсификация
Большое
использование
Некоторое
использование
Малое использование
Вертикальная интеграция
Большое
использование
Большое
использование
Некоторое
использование
Связанная диверсификация
Малое
использование
Большое
использование
Большое
использование

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.
При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.
При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.
 
 
 
 
 
 
1.4. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии
Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач).
В настоящее время способность мобилизовать нематериальные активы имеет решающее значение по сравнению с инвестициями и управлением реальными активами. Она дает возможность:
- развивать отношения с клиентами, сохраняя их лояльность и имеющуюся базу потребления, привлекать новых клиентов и новые сегменты рынка; 
- внедрять новые продукты, нужные целевому сегменту;
- повышать качество, снижать цены и оперативно выполнять заказы клиентов;
- внедрять новые информационные технологии.
Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые (рис. 1).

 
Рис. 1. Сбалансированная система показателей эффективности
предоставляет схему для перевода общей стратегии компании и термины операционного процесса
 
План действия менеджмента при этом:
- четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
- планировать достижения целей и стратегические инициативы;
- расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рис. 2).

Рис. 2. Сбалансированная система показателей эффективности - стратегическая схема действий
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия действий компании: прибыльность, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.
Клиентская составляющая включает удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и увеличение потребительской базы, объем и долю целевого сегмента рынка.
Составляющая внутренних бизнес-процессов в ССП рассматривает, как правило, абсолютно новые процессы, инновации как часть внутренних бизнес-процессов (рис. 3).

Рис. 3. Причинно-следственные связи четырех проекций ССП
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Общие показатели, характерные для большинства компаний:
Составляющая проекция
Показатели
Финансовая
Рентабельность инвестиций
Добавленная стоимость
Клиентская

Удовлетворение потребностей клиентов

Сохранение клиентской базы и доли рынка

Внутренние бизнес-процессы
Качество
Сроки исполнения
Себестоимость
Разработка новых продуктов
Обучение и развитие персонала
Удовлетворенность персонала
Наличие информационных систем
Очевидно, что показатели ССП для фирмы должны определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.
Итак, менеджеры традиционно использовали ряд показателей для оценки того, как хорошо работает их организация, которые содержали в основном финансовые результаты: оценку бизнес-отношений, производительность, затраты на единицу продукции, рост и прибыльность. Полезные сами по себе они обеспечивают только узко направленную оценку работы организации за прошедший период и играют слабую роль в оценке будущего организации.
В начале 1980-х гг. быстро меняющаяся обстановка бизнеса толкала менеджеров к широкому взгляду и учету других факторов по модели 7S фирмы Мак-Кинзи, обеспечивая более полную оценку "здоровья корпорации" в сегодняшней оперативной обстановке и в более продолжительном периоде. Этот подход сфокусирован в сбалансированной системе показателей (ССП), разработанной Капланом и Нортоном в начале 1990-х гг. и обеспечивающей сбалансированную оценку деятельности организации.
ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительные категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это:
- потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);
- внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);
- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться, добавляя новые продукты или сервис, или совершенствуя оперативную деятельность).
Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.
Список действий при внедрении ССП. Тип, размеры и структура организации будут определять детали процесса внедрения.
Главные стадии включают:
1. Подготовка.
Так как ССП неразрывно связана со стратегией, то первое требование - четко определить свою стратегию и то, что известно по ключевым результатам. Прежде, чем планировать, важно понять стратегию фирмы, ключевые цели, три или четыре ключевых фактора успеха (КФУ), которые определяют достижение каждой главной цели.
2. Решение - что измерять.
Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. В качестве ориентира должны быть установлены 15-20 ключевых показателей, связанных с частными целями. Менее значимые показатели могут не использоваться из-за снижения возможностей балансировки. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из нижеприведенного.
Финансовая перспектива:
- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);
- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).
Потребительские требования:
- цели (новые сегменты рынка, удержание старых, удовлетворенность потребителей);
- показатели (размер рынка, сервис клиентов, удовлетворенность клиентов, число новых / удержанных / потерянных клиентов, прибыль потребителей, число жалоб, время обслуживания).
Внутреннее совершенствование:
- цели (улучшение ключевых компетентностей
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.