На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы стратегического менеджмента в ООО «Рокси»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 19.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  РФ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  СЕРВИСА»
(ГОУВПО «МГУС»)
ИНСТИТУТ  ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА (г. Москва) (филиал)
 
Кафедра
«Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»
 

Курсовая  работа

 
по  дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему «Совершенствование системы стратегического менеджмента в ООО «Рокси»»
 
 
 
 
 
 
 
 
Выполнил студент 3 курса
Заочной формы  обучения
Группа СМЗ-3
Козлова Дарья  Александровна
Проверил: доцент
Рогов В. В.
Дата защиты «   »   20   г.
Оценка  
 
 
 
 
 
 
Москва
2011 г.
Содержание курсовой работы
 
Введение 3
    Теоретическая часть: Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды 5
      Направления влияния внешней среды на деятельность предприятия 5
      Влияние уровня конкуренции в отрасли на деятельность предприятия 9
      Влияние собственников предприятия на деятельность предприятия 14
    Аналитическая часть 16
      Краткая характеристика предприятия 16
      Анализ конъюнктуры рынка 17
      SWOT-анализ деятельности предприятия 18
    Практическая часть 19
      Разработка мисси и определение целей предприятия 19
      План мероприятий по разработке стратегии развития предприятия 20
Заключение 22
Список литературы 24
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Маркетинг сферы  услуг в силу его специфики  представляет собой особую отрасль  маркетинга. Это – внешняя и  внутренняя идеология, стратегия, тактика  и политика деятельности предприятия, определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией.
Изменения в экономике, реальная хозяйственная ситуация в  России сегодня привели к жизненной  необходимости освоения предприятиями  по предоставлению услуг населению  современных приемов и способов маркетинга. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия сферы услуг  осваивают новые виды услуг, новые  формы бизнеса, выдвигая на первое место  не только интересы своей организации, но и борются за каждого клиента. В настоящее время маркетинг  услуг выступает как сочетание  конкретных технических приемов  работы с новым мышлением служащих.
Данная работа посвящена изучению методов разработки мероприятий  по разработке стратегии  конкретного предприятия сферы  питания. Работа состоит из трех частей: в первой части рассматриваются  проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды, во второй части проводится анализ системы стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Рокси», в третьей части описываются миссия, цели и стратегия этого предприятия.
Целью исследования является разработка комплекса стратегических мер для повышения конкурентоспособности  предприятия.
Исходя из поставленной цели были определены задачи:
    Углубленное изучение теоретических основ стратегического управления предприятием;
    Рассмотреть проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды;
    Провести анализ системы стратегического менеджмента;
    Сформулировать миссию, цели и стратегию анализируемого предприятия.
Объектом исследования выбрано  предприятие ООО «Рокси».
Предмет исследования – организационно-экономические  отношения, возникающие в процессе организации системы стратегического  менеджмента на предприятии питания.
В результате проделанной работы были изучены пособия по стратегическому  менеджменту, статистические данные и  материалы, размещенные в сети Интернет.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Теоретическая часть.
      Направления влияния внешней среды на деятельность предприятия.
Внешняя среда оказывает важное влияние на деятельность любого предприятия. Направления влияния можно разделить  на прямое воздействие и косвенное  воздействие.
Среду прямого воздействия еще  называют непосредственным деловым  окружением организации. Это окружение  формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.
При рассмотрении влияния на организацию  внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы  как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия:
    поставщиков;
    законов и государственных органов;
    потребителей;
    конкурентов.
Рассмотрим каждый из этих факторов среды прямого воздействия:
Поставщики.
Зависимость между организацией и  сетью поставщиков, обеспечивающих ее материалами, оборудованием, энергией; капиталом; рабочей силой – один из ярких примеров прямого воздействия  внешней среды на деятельность организации. Поставщики – очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный  показатель) зависит жизнеспособность многих организаций. Примеры: требования зарубежных поставщиков вынуждают  российские автомобильные компании сертифицировать свои системы качества.
Поставщиком энергии в основном является государство (монополист), что  лишает организации возможности  выбора другого партнера.
Поставщики материалов – чрезвычайно  важный фактор для автосборщиков, для магазинов розничной торговли и т.п. Разработаны специальные методы обеспечения качества поставок при минимальных затратах: точно-во-время, канбан и др.
Поставщики капитала (инвестиций) – банки; государство (через государственный  заказ); акционеры также оказывают  ощутимое влияние на деятельность организации. Чем лучше работает фирма, тем  легче ей получить кредит, государственный  заказ и наоборот.
Поставщики трудовых ресурсов чрезвычайно  важны для любой организации. Любой организации нужно адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации для  реализации своих целей. Без соответствующего персонала прочие факторы теряют смысл. Основная проблема организаций  – отбор кадров, поддержка талантливых  менеджеров. Пример: объявления о найме  на работу, как правило, содержат условие  о наличии стажа работы. Цена ошибки некоторых специалистов сопоставима  с жизнеспособностью организации  Пример: ошибки в маркетинге, в оценке емкости рынка; ошибки главного бухгалтера, юриста и т.п.
Законы и государственные органы.
Деятельность организации подпадает  под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство  через законы: она имеет определенный статус – ОАО, ГУП, ООО, ЧП и т.п.; она  действует в соответствии с налоговым  законодательством. Как бы организация  не относилась к законодательству, она должна придерживаться законов. Например, таких, как Законы об охране окружающей среды; Законы о труде; Закон  о защите прав потребителя и т.п.
Состояние законодательства часто  характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью, а иногда и противоречивостью.
Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные  законы, но и требования различных  государственных органов – Госкомимущество, Госстандарт, Санэпиднадзор, пенсионный фонд и многих других.
Дополнительно усложняют деятельность организации постановления местных  органов управления, число которых  непрерывно множится. Они также заметно  влияют на деятельность организации  через лицензирование некоторых  видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для  магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и т.п.
Потребители.
По мнению многих специалистов в  области менеджмента, единственно  подлинная цель бизнеса – создавать  потребителя. Фирма существует и  тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет  его потребности. Это утверждение  справедливо не только для бизнеса. Основная цель государства – оказывать  услуги своим гражданам по обеспечению  территориальной целостности, по обеспечению  их прав и свобод и т.п. То, что  граждане являются потребителями и  заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с  государственной бюрократией. Тем  не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей услуг государственных организаций.
Конкуренты.
Это один из внешних факторов, влияние  которого невозможно оспаривать. Руководство  каждой организации понимает, что  если не удовлетворять нужды потребителя лучше конкурентов, долго на рынке товаров или услуг не удержаться. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды – трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.
Внешняя среда косвенного воздействия.
Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как  факторы внешней среды прямого  воздействия. Однако руководству организаций  необходимо учитывать и их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает  достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная  зарплата, ставка процента кредитования и т.п.), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации  решений оно вынуждено опираться  лишь на свою интуицию.
Состояние экономики.
Руководство организации должно уметь  оценивать влияние общих изменений  экономики. Состояние мировой экономики  влияет, как правило, на стоимость  сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и т.п. То или  иное конкретное состояние экономики  может оказать положительное  влияние на одни и отрицательное  влияние на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, считают  состояние экономики особенно сложным и важным для себя фактором внешней среды.
Международное окружение.
В то время как факторы внешней  среды, описанные выше, в той или  иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих  на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено  уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране. Все это делает особенно сложным  принятие управленческих решений в  такой организации.
 
1.2. Влияние уровня конкуренции  в отрасли на деятельность  предприятия.
Сильное влияние на предприятие  оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конкуренция». Отсюда следует неизбежная необходимость  изучения уровня и интенсивности  конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние  на конкуренцию и ее перспективы.
Конкуренция ведет к постоянному  росту эффективности производства. Она заставляет, производителей избегать потерь и сокращать издержки, чтобы  продавать товары по более низким, чем у других, ценам. Она вытесняет  с рынка тех, чьи издержки являются высокими, оставляя на нем только производителей с низкими издержками. Конкуренция  действует тогда, когда есть возможность  выбирать среди продавцов и когда  есть свобода появления новых  продавцов на рынке. В конкуренции  могут участвовать крупные и  мелкие фирмы. Фирмы-конкуренты могут  соперничать на местном, региональном, национальном или даже мировом рынках.
Конкуренция оказывает давление на производителей, побуждая тех эффективно вести дела и учитывать запросы  потребителей. Она устраняет тех  участников, которые доказали собственную  неэффективность: фирмы, не способные  предоставлять потребителям качественные товары по конкурентным ценам, терпят убытки и постепенно вытесняются  из бизнеса. Удачливым конкурентам  приходится вести дела лучше, чем  это делают фирмы-соперники. Добиваться этого можно различными способами: высоким качеством выпускаемой  продукции, привлекательностью ее внешнего вида, отличным сервисом, удобством  расположения офиса, рекламой и ценами, - но при этом необходимо предлагать потребителям услуги, по ценности уж никак  не меньшие, чем у ваших конкурентов.
Конкуренция является для фирм сильным  стимулом создавать продукты улучшенного  качества и внедрять более дешевые  способы производства. Никто точно  не знает, какой именно продукт потребители  захотят иметь в недалеком  будущем или какая технология поможет свести к минимуму удельные издержки на единицу продукции. Конкуренция  помогает найти ответ на этот вопрос.
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которых можно рассматривать  как ближайших конкурентов предприятия. Но, помимо непосредственного влияния  определенных предприятий, необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной  частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который  включает:
    анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
    оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
    прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
Поскольку конкурентная среда формируется; не только как следствие борьбы фирм-конкурентов  внутри одной отрасли, то для анализа  конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются  разной сферой действия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно  выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка  создает условия для конкуренции:
    непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара, в настоящее время;
    потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соответственно, обострить конкурентную борьбу;
    производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;
    поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;
    покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия, рассматриваемого рынка;
    государство, проводящее определенную политику по регулированию конкуренции.
Каждый из перечисленных факторов конкуренции может оказывать  различное влияние на ситуацию в  отрасли, как по интенсивности, так  и по направлению (усиление—ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характер конкурентной среды  на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статус конкретного предприятия  на рынке. Существует методика, с помощью которой можно оценить значимость различных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкуренции на данном рынке.
Количество и размер фирм, конкурирующих  на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция  достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы  конкурирующие фирмы были очень  крупными. Этот фактор необходимо рассматривать  в каждой ситуации по-своему, в зависимости  от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными  ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для  средней, тем более, небольшой фирмы  наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на рынке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует  о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно неодинаково в  разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.
Степень однородности сервисных услуг  по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить  комплекс предоставляемых покупателям  работ и услуг и, соответственно, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие  на рынке большого числа конкурирующих  фирм, имеющих высокую степень  диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия  в «нишу», то есть уход от прямой конкуренции  посредством специализации на каких-либо услугах. Таким образом, значительная однородность предоставляемых услуг  на данном рынке товара действует  в сторону повышения конкуренции.
Степень однородности и стандартности  товаров, предлагаемых разными фирмами  на анализируемом рынке, действует  в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или, по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И, наоборот, при выпуске  всеми производителями очень  схожей продукции, предназначенной  для любых покупателей, конкуренция  усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает  конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на другую.
Барьеры проникновения на рынок  связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном  направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и  наоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальных инвестиций, приобретения специальных знаний и  квалификаций и т. п. Барьеры проникновения  тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного  заказчика, имеющегося опыта, деловой  репутации.
Стратегии конкурирующих фирм, действующих  на рынке, рассматриваются для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень  конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции  понижается.
Привлекательность рынка данного  продукта в значительной степени  определяет уровень конкуренции. Получение  большой прибыли фирмами-пионерами  и ожидаемый рост спроса на продукт делают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.
Для оценки факторов конкуренции можно  использовать экспертный опрос, В качестве экспертов привлекаются ведущие  специалисты данного предприятия  или независимые внешние специалисты, хорошо знающие этот рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий  конкуренцию на рынке.
Цепью анализа конкуренции является выявление угроз для предприятия  со стороны конкурентов и возможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить. Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить, конкурентов  предприятия. На первый взгляд, это  очевидно: конкурентом фирмы-производителя  автомобилей является другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальных потенциальных конкурентов  предприятия гораздо шире. Главная  угроза предприятия, например, может  исходить со стороны технологий, появившихся  в совершенно иных сферах деятельности и отраслях экономики. Согласно отраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие в одной  отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определенную технологию.
 
1.3. Влияние собственников предприятия  на деятельность предприятия.
Собственник предприятия (в случае акционерного общества владелец крупного пакета, тем более контрольного пакета акций) способен оказать существенное влияние на деятельность предприятия, изменение профиля предприятия, финансовое поведение и т.п. Это безусловно затрагивает интересы всех акционеров, в т.ч. мелких, которые не могут что-то противопоставить держателю контрольного пакета. Им важно своевременно получить информацию о крупных сделках и выработать для себя стратегию поведения (продать акции в период роста цен на них или оставить их в расчете на рост курсовой стоимости или дивиденда).
На малых предприятиях фактор преобладающего влияния собственника и (или) единоначального руководителя на все стороны деятельности предприятия может иметь как положительное, так и отрицательное воздействие на систему внутреннего контроля и достоверность бухгалтерской отчетности такого предприятия:
    положительное воздействие - персональный контроль руководителя может способствовать повышению надежности учета предприятия в ситуации, когда альтернативные средства внутреннего контроля по объективным причинам затруднены или невозможны.
    отрицательное воздействие - преобладающее влияние руководителя может способствовать нарушению общеустановленных контрольных процедур, повышать риск нарушения законодательства, способствовать появлению преднамеренных существенных искажений бухгалтерской отчетности.
 
 
 
 
 
 
 
    Аналитическая часть.
      Краткая характеристика предприятия.
 Ресторан ООО «Рокси» работает на рынке общественного питания с мая 2005 года. 
Ресторан ориентирован на разный контингент, начиная с детей и заканчивая пожилыми людьми. Имеет: детское меню, бизнес-ланч, вегетарианское меню, гриль, завтраки, карта вин, мангал, постное меню. Предоставляет услуги: выездное обслуживание, проведение банкетов, еда на вынос, доставка еды, живая музыка, концертная программа. Имеет систему скидок по времени, для постоянных клиентов, с 12.00 до 16.00 скидка 20% на основное меню. В ресторане есть VIP-зал.
 В ресторане «Рокси» есть все необходимое, для удовольствия своих гостей – высокопрофессиональные повара, любезные и расторопные официанты, богатый выбор лучших блюд европейской и восточной кухни.
По праздникам в ресторане проходят розыгрыши крупных призов (в том числе туристических путевок и бытовой техники).
Согласно уставу, ресторан «Рокси» является Обществом с ограниченной ответственностью, юридическим лицом, которое имеет собственное обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредителями являются физические лица – граждане РФ.
Форма собственности – частная.
Юридический адрес (фактический): Россия, 186409, г. Москва, ул. Часовая, д. 28
Телефон: (499) 151-74-82
E-mail: нет.
Сайт: нет.
      Анализ конъюнктуры рынка.
Согласно данным выпуска журнала по ресторанам «РесторановедЪ» в 2011 году наблюдались высокие темпы развития общественного питания. Количество ресторанов в стране возросло на 10 % и составило 1,8 млн.
Структура мирового общественного питания в 2011 году по совокупной выручке составила, 100 % = 8,4 трлн. дол. (по данным журналов «РесторановедЪ», "Современный ресторан", «Ресторан Technologies»).
Рис. 1 Структура  мирового общественного питания в 2011 г.
Как видно из рис. 1, лидером мирового рынка общественного питания является США, на долю которых приходилось 14% всего мирового рынка общественного питания. Далее с небольшим отрывом Россия, Узбекистан, Франция, Азербайджан, Италия и другие страны.
 
 
      SWOT - анализ деятельности предприятия.
Результаты SWOT - анализа ООО «Рокси» представлены на рис. 2.
Внешние
факторы
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Внутренние
факторы
Возможности:
    Различные форматы заведений;
    Устойчивое финансовое положение компании;
    Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками;
    Позиционирование в национальном русском и европейском стиле;
    Доставка.
Угрозы:
    Относительно высокие цены;
    Специфика технологии производства и продажи;
    Высокая текучесть кадров.
Силы:
    Географическая расположение;
    Рост объема рынка общественного питания;
    Рост личного располагаемого дохода.
Поле СИВ:
    Открытие филиалов компании в крупных городах России в ближайшие 5 лет;
    Увеличение количества заведений в связи с ненасыщенностью рынка в Санкт-Петербурге и Москве.
Поле СИУ:
    Открытие двух заведений нового формата в Москве и Санкт-Петербурге: рестораны высокой категории.
Слабости:
    Доминирование иностранных брендов ;
    Многосторонняя конкуренция;
    Влияние некачественной продукции конкурентов на восприятие бренда и продукции ресторана;
    Изменения законодательства;
    Рост арендных ставок в городах.
Поле СЛВ:
    Доставка еды по городу Москва и МО;
    Изменение внешнего вида и дизайна ресторана для привлечения новых потребителей.
Поле СЛУ:
    Улучшение условий работы персонала посредствам проведения различных обучающих мероприятий.
    Заключение партнерских отношений с авиакомпаниями.

Рис. 2. SWOT - анализа для ООО «Рокси»
 
    Практическая часть.
      Разработка миссии и определение целей предприятия.
Миссию ООО «Рокси» предлагается сформулировать следующим образом: стремится предлагать такую услугу, которая была бы доступна всем слоям населения и удовлетворяла бы все запросы и была высококачественной.
Основная общая  цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия ресторана  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии ресторана «Рокси» содержит следующее:
    задача ресторана с точки зрения его основных рынков и основных технологий;
    внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы данного предприятия;
    культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри ресторана?
Исходя из результатов SWOT-анализа и предложенной миссии ООО «Рокси» предлагает сформулировать следующие стратегические (на период до 2015 года) цели развития предприятия:
    Расширение сферы деятельности на 10% к 2015 году;
    Увеличение рыночной доли на 15% к 01.01.2015 году;
    Выявление наиболее перспективных целевых групп в 3 раза по сравнению с 2011 годом.
 
 
      План мероприятий по разработке стратегии развития предприятия.
Для реализации целей маркетинга ресторана  формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом  связана с общей стратегией. Стратегия  маркетинга - принципиальные, средние  или долгосрочные решения, дающие ориентиры  и направляющие отдельные мероприятия  маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается  на основе целей, прогноза перспектив развития рынк, анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей ресторана. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. Эта стратегия должна быть максимально ясной.
Ресторан «Рокси» имеет вполне определенные стратегии в области маркетинга, организации производства, финансов, инвестиций, персонала и т.п. Это так называемые функциональные стратегии.
На корпоративном  уровне данная фирма представляется как многопродуктовая организация. На отдельно взятом рынке ресторанных услуг конкурируют несколько ресторанов. Поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в: более низких издержках; отличительном качестве.
Отличительное качество услуг позволяет ресторану диктовать  высокие цены, что опять-таки дает большую прибыль. Фирма получает конкурентное преимущество одновременно на основе отличительного качества и  низких издержек.
Назначение функциональных стратегий - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от корпоративных и бизнес-стратегий является внутрифирменная направленность. Стратегия маркетинга, стратегия внутриресторанного менеджмента, финансовая стратегия, организационная стратегия, производственная стратегия и т.д. - все они имеют центростремительное действие по отношению к самому ресторану «Рокси».
Одна же из задач  формирования оптимального ассортимента ресторана - определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для  успешной работы на рынке ресторанных  услуг. Этот выбор предопределяется ассортиментной стратегией предприятия  и принципами ассортиментной политики. Ими являются: принцип гибкости, принцип синергизм.
В соответствии с изложенным выше можно предложить следующую стратегию развития ресторана  «Рокси». Ресторану нужно идти «от продукта», то есть выбирать определенный вид услуг и на основе имеющейся у него информации о клиентах и определять, кто нуждается в них. И здесь первейшая задача маркетинговой службы - выявление целевых рынков для своих услуг. Необходимо углубление ассортимента по существующим позициям, а также введение новых позиций, спрос на которые подтвержден заявками посетителей, а также выявление целевых рынков для ресторанных услуг. Реализация таких стратегических задач позволит наиболее полно реализовать миссию ресторана «Рокси».
По результатам проведения SWOT-анализа и сравнения альтернативных стратегий развития, наиболее перспективной для ресторана «Рокси» является стратегия диверсификации - одна из стратегий развития фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих услуг и рынков, путём привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Она направлена на противодействие росту рисков, непредсказуемости рыночной ситуации и в значительной степени гарантирует устойчивость ресторана на рынке.
Заключение.
Успех на рынке  предоставления ресторанных услуг, достижения в маркетинге в значительной степени предопределяется качеством  управления работой предприятия. В  результате написания курсовой работы и проведения маркетингового исследования, автором курсовой работы была достигнута главная цель, поставленная в начале работы, и были сделаны следующие  выводы:
Задачи маркетинговых  исследований имеют следующий вид: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка  между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение услуг конкурентов, краткосрочное  прогнозирование, изучение реакции  на новую услугу и её объем, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.
Маркетинговые исследования подразумевают систематическое  определение круга данных, необходимых  в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Фирма  проводит маркетинговые исследования или собственными силами - отделом  маркетинга, или специализированными  организациями.
Миссия ресторана  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях.
К стратегическим целям развития ресторана «Рокси» относится расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных целевых групп (сегментов). Для достижения этой цели руководство фирмы проводит маркетинговые исследования рынка ресторанных услуг.
По результатам  проведения SWOT-анализа и сравнения альтернативных стратегий развития, наиболее перспективной для ресторана «Рокси» является стратегия диверсификации - одна из стратегий развития фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих услуг и рынков, путём привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Она направлена на противодействие росту рисков, непредсказуемости рыночной ситуации и в значительной степени гарантирует устойчивость ресторана на рынке.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Список литературы.
    Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 6-е издание. – С-Пб.: Питер, 2006.
    Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. (ГРИФ) – М.: Финансы и статистика, 2007 г.
    Александров Ю.Л., Терещенко Н.Н. Исследование рынка потребительских товаров: методологические основы, практика использования: Монография /Краснояр. гос. ун-т. Красноярск, 2004.
    Алешина И.В. Поведение потребителей: Учебное пособие. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005.
    Басовсикй Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2006.
    Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
    Бронников
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.