На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Принципи органзацї взаємин кервника з пдлеглими вищестоящим кервником. Види методв керування та стил кервництва. Правильн взаємини кервника та пдлеглих. Стков графки як нструмент, призначений для складання календарних планв роботи.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 15.07.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


КОНТРОЛЬНА РОБОТА
з дисципліни «Проектний менеджмент та маркетинг підприємства»
практичні завдання Варіант № 8
Варіант № 8

1. Завдання № 1.
Принципи організації взаємин керівника з підлеглими і вищестоящим керівником.Описати практику Ваших взаємин.
2. Завдання № 2.
Завдання містить ділову ситуацію, за якою необхідно прийняти рішення та оцінити наслідок прийнятих рішень за схемою:
Близькі - позитивні; близькі - негативні;
Далекі - позитивні; віддалені - негативні.
Ви начальник відділу матеріально-технічного забезпечення(ВМТЗ). Керівництво підприємства планує збільшити випуск карбаміду. Є два постачальника сировини. 1-й розташований досить далеко від Вашого підприємства. 2-й - ближче. Придбання сировини в 1-го постачальника обходиться Вам дешевше, ніж у 2-го. Однак 1-й - більш надійний партнер, 2-й постачальник досить часто зриває строки постачань. Прийміть рішення. Наведіть приклад ділової ситуації з Вашої практики.
3. Завдання № 4.
Постановка задачі. Послідовність виконання контрольного завдання повинна містити наступні стадії:
побудова мережного графіку;
розрахунок пізнього та раннього терміні настання кожної з подій, а також їхнього резерву часу;
визначення тривалості критичного шляху;
розрахунок раннього з можливих термінів початку і закінчення робіт;
обчислення повного і вільного резервів часу кожної з робіт і коефіцієнта її напруженості;
складання проекту та оптимізації сітьового графіка з метою скорочення тривалості критичного шляху.
Таблиця завдання 4
Вихідні дані для розрахунку сітьового графіку робіт (варіант № 8)
Код роботи
Тривалість, днів
Потреба в ресурсах, чол.
0-1
2
3
1-2
3
4
2-3
4
1
3-4
1
5
4-5
2
6
5-6
3
3
5-7
4
1
5-9
5
2
6-7
1
4
7-8
2
5
8-9
3
3
Зміст

1. Завдання № 1
2. Завдання № 2
3. Завдання № 4
Список використаної літератури
1. Завдання № 1

Принципи організації взаємин керівника з підлеглими і вищестоящим керівником. Описати практику Ваших взаємин
Менеджмент - це процес планування, організації, мотивації і контролю для досягнення визначених цілей. Найважливіші функції управлінської праці наступні [21]:
1)планування - являє собою постановку цілей і розробку шляхів їхнього досягнення;
2)організація - функція керування, що включає питання поділу і кооперації праці. У тому числі створення організаційних структур, делегування повноважень, організація взаємодій.
3)мотивація - стимулювання - це спонукання працівників до ефективного досягнення цілей;
4)контроль - перевірка отриманих результатів
Управлінські відносини - це відносини верхів і низів, начальників і підлеглих. Методи керування є інструментом впливу суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Постановка питання про методи керування - це постановка питання про управлінські взаємини структурних підрозділів системи керування.
Існує 3 види методів керування [18]:
1)командний;
2)економічний;
3)соціально-психологічний.
Пріоритетне положення того або іншого методу в організації додає їй риси, характерні для даного методу.
У практиці питання розподілу пріоритетів між цими методами дуже важливе, тому що ефективність організації визначається:
1)системою методів керування;
2)механізмами керування.
а) Метод командний. Використовувані механізми:
- адміністративні: наказ, розпорядження, вказівка;
- нормативні: закон, положення, інструкція, план, спущений зверху й обов'язковий для виконання;
- економічні: відсоток виплачуваного прибутку, ціна продукту (призначена), зарплата (призначена), матеріальні санкції, встановлені зверху;.
- соціально-психологічні: догана, оголошена в наказі, нагородження грамотою за розпорядженням керівництва, подяка в наказі, план соціального розвитку колективу і заходів щодо його реалізації.
б) Метод економічний. Механізми:
- договірний відсоток прибутку, що відчисляється;
- договірна ціна продукту;
- договірна зарплата;
- матеріальні санкції, передбачені договором.
в)Соціально-психологічний метод. Механізми також договірні:
переконання;
критика;
інформування;
виступ керівника перед людьми.
При командному методі керування - відносини суб'єкта й об'єкта - влади і підпорядкування. Основні достоїнства методу:
1) забезпечується єдність волі керівництва в досягненні мети;
2) не вимагає великих матеріальних витрат;
3) у малих організаціях оперативно досягаються цілі і забезпечується швидка реакція на зміну зовнішнього середовища.
Недоліки методу наступні:
1) придушується ініціатива, творча робота;
2) відсутні діючі стимули праці і можуть виникати антистимули;
3) у великих організаціях:
- менеджери не зацікавлені в підвищенні компетентності, тому вона в дефіциті;
- обюрокрачується апарат керування;
- потрібна громіздка система контролю.
Економічні методи керування - відносини суб'єкта й об'єкта - договірні - товарно-грошові. Характеризуються:
- волею суб'єкта й об'єкта, достатньої для реалізації їхніх інтересів у договірному процесі;
- виконанням договірних зобов'язань.
Достоїнства методу: стимулюється прояв ініціативи, реалізується творчий потенціал працівників на основі задоволення матеріальних потреб.
Недоліки: залишаються незадоволеними багато потреб, що лежать поза сферою матеріального інтересу, що знижує мотивацію.
3.Соціально-психологічні методи - управлінські відносини суб'єкта й об'єкта договірні без матеріальної основи. Умови реалізації: одна зі сторін ініціює договірний процес, друга не відкидає його.
Достоїнства методу:
1) включаються механізми трудової мотивації, не зв'язані з задоволенням матеріальних потреб;
2) практично не потрібні матеріальні витрати.
Недоліки: 1) не використовуються стимули, що спираються на матеріальні потреби людей;
2)важко прогнозувати результати.
Стиль керування (керівництва) і його вплив на ефективність організації
Коли керівник вирішить питання про вибір системи методів керування, те це називається стилем керівництва - форма, манери, правила, прийоми. Стиль керування - вибір системи методів. То, як керівник сполучить методи в систему, визначає стиль його керування. Методи і стиль зв'язані між собою, як зміст і форма. Зміст (метод) почасти впливає на форму (стиль), а форма змінює результати методу. Поганим стилем керівництва можна загубити самий чудовий метод [17].
Стиль керівництва - ключовий фактор керування. В внутрифірмовому керуванні ефективність на 80 відсотків залежить від стилю керівництва.
Типові індивідуальні стилі керівництва являють собою моделі, де зібрані визначені риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилі керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, що повною мірою втілює той або інший тип. Класифікація стилів керівництва і їхній аналіз дозволили розробити рекомендації, за допомогою яких керівник може вибирати свій індивідуальний стиль і керувати їм.
Типові стилі керівництва являють собою моделі, де зібрані визначені риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилі керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Характерні риси стилів наступні.
1.Авторитарний: переважне використання командних методів керування, орієнтація на задачу або на себе, централізація повноважень, придушення ініціативи, твердий контроль, висока думка про себе, нав'язування своєї волі, мінімальне інформування, мала гласність, перевага покаранням, усунення неугодних, нетерпимість до критики, брутальність, нетактовність, невитриманість.
2.Демократичний: упор на соціально-психологічні й економічні моменти керування, орієнтація на людину, делегування повноважень, колегіальність у рішеннях, заохочення ініціативи, адекватність самооцінки, висока моральність, широка гласність, повне інформування, перевага заохоченням, турбота, допомога підлеглим, терпимість до критики, доброзичливість, ввічливість.
3.Пасивний - характерні риси - безсистемність у методах, орієнтування на себе, невикористання повноважень, самоплив в організації справ, безконтрольність підлеглих, відхід від ухвалення рішень, використання колегіальності для ухилення від відповідальності, безсистемність стимулювання, байдужність до критики, відсутність турботи про персонал.
Достоїнства і недоліки методів:
а) Авторитарний.
Достоїнства - забезпечує чіткість і оперативність виконання.
Недоліки - придушує ініціативу, не створює ефективних стимулів до праці, викликає невдоволення персоналу.
б) Демократичний.
Достоїнства - створює умови для творчої ініціативної роботи, мобілізує резерви.
Недоліки - активність і ініціативність працівників не завжди ведуть до досягнення цілей організації.
в) Пасивний.
Достоїнства - абсолютна воля виконавців.
Недолік - абсолютна воля виконавців, тому що вона майже завжди шкідлива.
Розглянемо тепер, як міняється ситуаційний фактор при авторитарному і демократичному стилі керівництва.
1.Дисципліна, ретельність, відповідальність (правосвідомість) при авторитарному стилі - низькі, при демократичному - високі.
2.Психологічний клімат у колективі, тобто рівень конфліктності при авторитарному стилі - поганий (високий), при демократичному - сприятливий (низький).
3.Кваліфікація, освітній і культурний рівень виконавців при авторитарному стилі - низькі, при демократичному - високі.
4.Ціннісний - орієнтації, що переважають у колективі при авторитарному стилі - індивідуалістські, при демократичному стилі - колективістські.
5.Основні очікування членів колективу щодо стилю керівництва при авторитарному стилі - авторитарні або що потурають, при демократичному - демократичні.
6. Характер розв'язуваних виробничих задач при авторитарному стилі - складні, відповідальні, незнайомі; при демократичному - прості, звичні.
7.Умови діяльності колективу: при авторитарному стилі - важкі; при демократичному стилі - легкі, прості.
Правильні взаємини керівника та підлеглих
Згідно тезам П.Друкера - якщо керівникам вдається встановити гарні стосунки у своїх організаціях, то це не тому, що в них є "талант поводження з людьми" [15]. Це можна пояснити тим, що у своїй роботі і взаєминах з навколишніми вони націлені на внесок у загальну справу. Саме тому ці взаємини продуктивні, - а це і є єдино вірним визначенням "гарні людські відносини". Вираження теплих почуттів і приємних слів будуть безглузді і навіть лицемірні, якщо не буде існувати загальної спрямованості на виконання визначеної роботи. З іншого боку, випадки виникнення час від часу словесних перепалок не є серйозною перешкодою у взаєминах людей, якщо вони прагнуть до досягнення загальних результатів і рішенню поставлених перед усіма задач.
Сконцентрованість на внеску припускає чотири головних умови ефективних взаємин:
- комунікація;
- колективна діяльність;
- саморозвиток і
- розвиток інших.
1. Комунікація знаходиться в центрі уваги фахівців в області керування вже більш двадцяти років. У будь-яких великих сучасних організаціях, будь то промислове підприємство, урядовий заклад, армія або лікарня, комунікація розглядається як найважливіший параметр їхнього функціонування.
Результати, досягнуті в області комунікації, поки досить скромні. Комунікація, або, інакше кажучи, взаєморозуміння в спілкуванні між людьми, знаходиться на тому ж низькому рівні, на якому вона була двадцять або тридцять років тому, коли вперше усвідомили її роль у сучасній організації. Тільки тепер ми починаємо розуміти, чому величезні зусилля, спрямовані на досягнення адекватної комунікації, не роблять належних результатів.
Традиційно комунікативні відносини будувалися по спадній, тобто від керівництва до виконавців, від начальника до підлеглого. Але справа в тім, що правильні комунікативні відносини на цій основі просто неможливі. Це удалося визначити в процесі досліджень в області сприйняття і теорії комунікації.
Чим з більш великою ретельністю намагається начальник довести щось до уваги свого підлеглого, тим більше імовірність того, що останній сприйме це в перекрученому виді. Іншими словами, він почує те, що хоче почути, а не те, що йому сказали насправді.
Керуючі ж, що беруть на себе відповідальність за досягнення поставленої мети у своїй власній роботі, як правило, вимагають відповідального відношення до неї і від своїх підлеглих. Вони як би постійно звертаються до своїх працівників з питаннями: "За які результати ви відповідаєте переді мною, вашим начальником, і перед всією організацією в цілому?", "Як можна використовувати ваші знання і здібності з найбільшою ефективністю?" У цьому випадку комунікація стає не тільки можливою, але і діючою.
Якщо підлеглий ретельно продумає, а потім представить своя думку щодо того внеску, якого від нього очікують, то в начальника з'являється можливість судити про доцільність цього внеску.
З досвіду відомо, що цілі, що ставлять перед собою самі підлеглі, практично ніколи не відповідають запитам керівника. Підлеглі бачать реальність зовсім іншими очима. Чим більше в них здібностей, чим більш велику відповідальність вони готові на себе взяти, тим більше їхнє сприйняття реальності, її можливостей і потреб відрізняється від думки їхнього керівника або організації. Ці розбіжності можуть бути досить виразні.
Чия думка більш правомочна в таких ситуаціях, як правило, не так уже важливо. Головне те, що в такий спосіб створюються умови для осмисленої комунікації.
2. Сфокусованість на внеску веде до появи комунікаційної розмаїтості й уможливлює колективну працю.
Питання типу "Хто повинний використовувати результати моєї роботи для того, щоб зробити їх ефективними?" негайно виявляє значимість людини в колективі, незалежно від того, чи належить він до керівного складу або є рядовим працівником. Це питання лежить в основі організації. Адже ефективна робота припускає працю групи людей, що володіють різними знаннями і навичками. Ці люди повинні працювати разом на добровільній основі, відповідно до логіки ситуації і вимогам завдання, а не в силу формальної юридичної структури і субординації.
Так, наприклад у лікарні, де працює моя матір, цієї однієї із самих складних сучасних структур, самі різні представники медичного персоналу (медсестри, дієтологи, терапевти, рентгенологи, фармакологи, патологи і т.д.) працюють усі разом над лікуванням тих самих хворих з мінімальним керівництвом і контролем з боку інших. У той же час вони працюють разом заради загальної мети і відповідно до загального плану дій - розпорядженнями лікуючого лікаря. В організаційному плані, кожний з перерахованих вище працівників підзвітний своєму власному начальникові. Кожний з них діє по своїй спеціальності й у своїй області знань, тобто є професіоналом. Але кожний з цих професіоналів інформує своїх колег по лікарні про конкретну ситуацію, стан і потреби конкретного хворого. У противному випадку їхнього зусилля принесуть більше шкоди, чим користі.
У лікарні моєї матері, де концентрація на конкретному внеску власне кажучи є основою діяльності, досягнення колективізму практично не становить труднощів. В районній полікліниці за місцем мого проживання такої комунікаційної розгалуженості і такого гарного колективі немає, незважаючи на пропасні зусилля по налагодженню комунікації і координації шляхом конференцій, бюлетенів, навчань і т.д.
Спрямованість на ефективний внесок сама по собі не сприяє прийняттю організаційних рішень. Однак вона приводить до розуміння задач, у тому числі й в області комунікації, рішення яких робить результативної навіть недосконалу організацію.
Комунікація між працівниками інтелектуальних професій придбала зовсім інш форми в результаті комп'ютерної революції в інформатиці. Протягом століть основною проблемою було, як домогтися "комунікації" шляхом "інформації". У силу того, що інформація оброблялася і передавалася людьми, вона завжди спотворювалася в процесі комунікаційних контактів. Інформація залежала від індивідуальних думок, вражень, коментарів, оцінок і т.д. В даний час ми живемо в умовах, коли інформація усе більш деперсоніфікується і позбавляється комунікаційного перекручування. Іншими словами, з'являється чиста інформація.
Тепер перед нами коштує трохи інша проблема: проблема встановлення необхідного мінімуму комунікаційності, для того щоб ми розуміли потреби один одного, а також мети, бачення ситуації і методи роботи. Сама інформація цього не дає. Ці зведення передаються тільки в результаті прямих контактів - за допомогою голосу або письмового слова.
Керівник, сконцентрований на особистому внеску, стимулює розвиток інших - підлеглих, колег, начальників. Він встановлює не свої особисті параметри в роботі, а ті, що засновано на вимогах даного завдання. У той же час ці параметри припускають необхідність самовдосконалення, тому що вони є умовою високих устремлінь, спрямованих на досягнення амбіційних цілей.
Як керувати своїм начальником
Насамперед намагатися продуктивно використовувати сильні сторони свого власного начальника [15].
Немає працівника в жодній організації, який би не говорив: "У мене немає проблем з керуванням своїми підлеглими. Але як мені керувати своїм начальником?" Насправді в цьому немає нічого складного, проте це під силу тільки вмілому керуючому. Весь секрет у тім що такий керівник пускає в хід найбільш сильні якості свого начальника.
У цьому відношенні може допомогти елементарна розважливість. На противагу поширеній думці, підлеглі, як правило, не піднімаються на вершини влади і популярності над поваленими тілами своїх некомпетентних керівників. Якщо начальника не просувають по службі, то його підлеглі також найчастіше обмежуються в русі нагору. Коли ж начальника звільняють із займаної посади за некомпетентність або розвал роботи, його спадкоємцем рідко стає здатна молода людина, що безпосередньо працювала поруч з ним. Нового керівника звичайно призначають з боку, а він, у свою чергу, приводить за собою своїх власних здатних людей. Звідси висновок: щасливий керівник, що просувається по службовим сходам, є гарантом власних успіхів підлеглих.
Крім того, продуктивний додаток корисних якостей керівництва вищої ланки сприяє підвищенню ефективності його підлеглих. Це дозволяє концентрувати продуктивні зусилля підлеглого таким чином, щоб вони знайшли розуміння й адекватне застосування нагорі. Подібний підхід також дозволяє підлеглому досягти поставлених перед ним цілей.
Лестощі і підлабузництво не допоможуть використанню сильних якостей керівника. Для початку необхідно визначити напрямки і представити них у прийнятній для керівника формі.
Це виходить з того, що його начальник є насамперед людиною (про це схильні забувати молоді, добре освічені працівники). Кожній людині властиво мати свої сильні і слабкі сторони. Ґрунтуючись на сильних якостях керівника, тобто даючи йому можливість робити те, що він найкраще вміє, можна підвищити як його власну ефективність, так і його підлеглих. Виходити з його недоліків так само недоречно і безглуздо, як намагатися організувати роботу, виходячи з відсутності явних слабкостей у підлеглого. Умілий підлеглий задасть наступні питання: "Яку роботу може виконувати мій начальник на високому рівні?", "У чому він уже виявив себе з найкращої сторони ?", "Що йому потрібно знати, щоб застосувати свої корисні якості?", "Яку допомогу з моєї сторони йому потрібно для якісного виконання своїх обов'язків?". Як видно з цих питань, такий підлеглий не дуже цікавиться тим, що його начальник робити не вміє.
Усі ми є "фахівцями" по іншим людям і бачимо їх більш чітко, ніж вони самі себе. Процес підвищення ефективності начальника, як правило, не представляється складним. Але це вимагає концентрації на його сильних сторонах і на тім, що він уміє робити найкраще. Це ж вимагає побудови всієї діяльності на цих сторонах при ігноруванні недоліків. При всій очевидності, орієнтація на сильні якості керівника найбільшою мірою веде до підвищення ефективності керуємого ним підлеглого за службовою структурою організації.
Взаємини між керівником та підлеглими, між керівником та керівником вищого ступеню в сучасності називається культурою організації [8].
Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Культура, образ, форми підкріплюють або послабляють репутацію компанії.
1. Культура організації - це шлях виконання роботи і характер відносини до людей в організації.
2. Різні типи організацій мають різні ідеї, переконання і традиції; вони відрізняються зовнішнім виглядом, атмосферою і методами роботи.
3. На культуру організації впливають наступні фактори:
- походження,
- вид власності,
- технологія,
- яскраві події.
4. Багато основних ідей, переконання і традиції, з яких складається культура організації, є, скоріше, неявними, багато чого приймається без доказів і рідко піддається сумнівові.
5. Культура - важливий фактор у досягненні ефективності організації.
В табл.1.1 наведений приклад анкетування співробітників організації для виявлення стану та класифікації культури організації
Таблиця 1.1
Анкета ідентифікації культури організації ”Проектна фірма мого батька” (анонімний опит 10 працівників)
Ваша характеристика
ГАРНИЙ НАЧАЛЬНИК:
Сильний рішучий і твердий, але справедливий, захищає відданих підлеглих, великодушний і поблажливий до них.
Об'єктивний і точний, уникає використовувати владу у своїх інтересах, жадає від підлеглих тільки те, що відповідає посадовим обов'язкам.
Уникає протиріч, легко піддається впливові в питаннях, що стосується виконання задачі, використовує владу для одержання ресурсів, необхідних для виконання роботи.
Піклується про особисті нестатки інших, використовує своє положення для забезпечення можливостей, що стимулюють роботу підлеглих.
4
3
1
2
ГАРНИЙ ПІДЛЕГЛИЙ:
Догідливий, працьовитий і відданий інтересам свого начальника.
Відповідальний і надійний, виконує свої обов'язки й уникає дій, що турбують начальника.
Бажає внести свій внесок у рішення задачі, висуває ідеї і пропозиції, проте, охоче поступається першістю іншим, більш компетентним і здатним.
Украй зацікавлений у розвитку своїх потенціалів, немає упереджень проти одержання допомоги, навчання, шанобливо відноситься до нестатків і цінностей інших, охоче допомагає сам.
1
3
4
2
ГАРНИЙ ЧЛЕН ОРГАНІЗАЦІЇ НАСАМПЕРЕД ВИКОНУЄ
Особисті накази начальника.
Обов'язки, вимоги своєї власної ролі і додержується звичних зразків поводження.
Дії, вимоги, що випливають із задачі або професії і з можливостей, енергії і матеріальних ресурсів.
Особисті інтереси.
3
4
2
1
ЛЮДИ, ЩО ПРОЦВІТАЮТЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Розважливі, суперничають один з одним, із сильними устремліннями до влади.
Сумлінні і відповідальні, із глибоким почуттям відданості організації.
Компетентні і корисні, з великим бажанням зробити справу.
Ефективні і компетентні в особис и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.