На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 20.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ЦЕНТРОСОЮЗФ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  КООПЕРАЦИИ»
ФАКУЛЬТЕТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ПРИКЛАДНОЙ ИНФОРМАТИКИ
 
КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»
 
 
на тему № 22
 
«Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва 2011
 
Содержание
 
ГЛАВА 1: Теоретические основы управления и основные принципы его организации
1.1. Бюджетирование как управленческая технология
1.1.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования
1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования.
1.1.3. Принципы бюджетирования
1.1.4.Классификация бюджетов
1.2. Учет и система контроля по центрам ответственности
1.2.1.Типы центров ответственности
1.2.2. Метод определения значимости отклонения
1.2.3. Отчеты об исполнении бюджетов (смет)
ГЛАВА 2: Учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в торговой организации
2.1.Краткая экономическая характеристика предприятия
2.2. Технология формирования бюджетов в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованных источников информации:
Приложение

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В то же время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост. Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В данной курсовой работе рассматривается один из методических приемов управленческого учета – система бюджетирования, предусматривающая функции финансового планирования и контроля и связанные с этим аспекты ответственности руководителей организации.
В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, т.е. с помощью системы бюджетирования.
Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.
        Целью данной курсовой работы является изучение бюджетного управления и основных принципов его организации, технология формирования и реализации операционных, инвестиционных и генерального бюджетов а также система учета, контроля и анализа бюджетов относительно центров ответственности.
В качестве субъекта исследования выбрано ООО «Пегас».Предприятие было основано в 1992 г. Основным направлением деятельности предприятия является розничная торговля:
?      Аудиовидеотехникой
?      Крупной бытовой техникой
?      Мелкой бытовой техникой.
 

ГЛАВА 1: Теоретические основы управления и основные принципы его организации

 

1.1. Бюджетирование как управленческая технология

 

1.1.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования

 
Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства, требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ – кост), позволяющий из предварительно составленных смет затрат оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт – кост).
В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:
- планирование затрат;
- установление уровня затрат;
- улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.
Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.
Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.
Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде — это основа:
           • планирования деятельности и приятия управленческих решений;
           • оценки всех аспектов финансового состояния организации;
           • укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.
 

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования.

 
Цели (задачи) бюджетирования исходит из целей деятельности организации.
Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых способствует достижению целей.
В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций возможно установление общих, главных, частных целей.
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия.
Хотя миссия организации формируется в самом общем виде — в виде нефинансовых или приблизительно очерченных финансовых целей, выработанные на ее основе главные, частные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия решений. Миссия, таким образом, является логической точкой отсчета для выбора наилучших альтернатив.
От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:
• четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;
• определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
 
Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:
• выполнение функций инструмента планирования;
• осуществление контроля с прямой и обратной связью;
• оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;
• формирование коммуникационной среды;
• обеспечение координации деятельности организации.
Рассмотрим цели бюджетирования более подробно.
Выполнение функций инструмента планирования.
Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму
Осуществление контроля с прямой и обратной связью.
Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).             
Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного, контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.
Оказание мотивирующего влияния на деятельность работников.
С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей не приемлем в условиях неопределенности.
Формирование коммуникационной среды.
Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие-то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.
При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща, и если затраты на нее будут выше, чем ее достоинства, превратится в бюрократический тормоз.
Обеспечение координации деятельности организации.
Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.
Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т.п.).
 

1.1.3. Принципы бюджетирования

Построение полноценной системы бюджетного управления в организациях должно базироваться на следующих принципах:
         
1) Принцип тотальности.
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач:
?      снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать исполнение);
?      повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
?      построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами организации.
Необходимо знать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
 
2) Принцип непрерывности (скольжения).
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом скольжении. Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется бюджет развития, который не следует путать с бизнес – планом. В бизнес – плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации торговли и т.д. В принципе финансовая часть бизнес – плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».
Используя «скользящий» бюджет, компания может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
 
3) Принцип исполняемости.
Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение — мотивировать.
В то же время бюджетирование основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж.
Гибкий бюджет составляется по принципу «если — то» т.е. гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли, пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.
Гибкий бюджет позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи.
 
4) Принцип директивности.
Пересмотр бюджета — такая же регламентируемая процедура как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).
Процесс перехода плана из категории «предварительного» в категорию «обязательного» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения.
 
5) Принцип сбалансированности единых стандартов.
Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов. Соответственно едиными должны быть сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
?      бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:
?      бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
?      прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство компании, какие показатели принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Они должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
 
6)Принцип детализации расходов.
С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.
Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.
 
7) Принцип финансовой структуры.
Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учёта. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам товара или направлениям деятельности).
В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.
Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.
 
8) Принцип «прозрачности» информации.
Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, должен располагать информацией о том, на какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.
 
 
 

1.1.4.Классификация бюджетов

 
Совокупность бюджетов организации формирует ее бюджетную систему. Бюджеты организации классифицируются по определенным признакам.
Классификационный признак
Вид бюджета
 
По сферам деятельности предприятия
 
Бюджет по операционной деятельности – детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности – направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
Бюджет по финансовой деятельности – призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат
 
Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) – состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) – представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д
По широте номенклатуры затрат
 
Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д
Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п
По методам разработки
 
Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия
Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности
По длительности планируемого периода              
 
Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
 
По периоду составления
 
Оперативный бюджет – бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения
Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия
Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования
 
Самостоятельный бюджет – изолированный, независящий от других бюджетов
Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый
По степени содержания информации
Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим
 
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков

1.2. Учет и система контроля по центрам ответственности

 
Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.
Организационная структура представляет собой совокупность линий  ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности — отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.
Сочетание бюджетирования с ответственностью при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности это накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка ею деятельности.
При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.
Принятие решений в организациях осуществляется путем делегирования (передачи) полномочий от высшего звена управления к низшему, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений.
Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:
1. Организация делится на центры ответственности.
2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.
З. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.
 

1.2.1.Типы центров ответственности

 
Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:
а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;
б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;
в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль,
г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;
д) центры стратегии бизнеса — это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.
Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всею в системе учета ответственности выделяют первые три типа. Рассмотрим их подробнее.
Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат, — долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.
Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана-графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).
Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. Иными словами, они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции, её объем, выбирать поставщиков.
Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.
Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, путем делегирования линейным руководителям (менеджерам) функций планирования, контроля и принятия решений одновременно с ответственностью за финансовые последствия собственных решений повышается значимость этих функций. С другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению совпадению целей.
Цель учета ответственности — накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того чтобы знать, какой из центров допустил эти отклонения.
Целевые финансовые показатели для центров прибыли и инвестиций обычно выражаются в значениях прибыли, поступлениях на инвестицию, а целевые показатели для центра издержек задаются в единицах затрат.
Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.
 

1.2.2. Метод определения значимости отклонения

 
Важно понимать, что следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения.
Значимость отклонений определяется с помощью различных подходов (методов):
• задается абсолютной величиной в денежном выражении;
• выражается в процентах к бюджету;
• определяется статистическими методами.
В виде абсолютной величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается по решению руководства организации. Например, все отклонения свыше 5000 д. е. предлагается считать значимыми, независимо от того благоприятны они или неблагоприятны, и анализировать причины их возникновения.
Главный недостаток такого подхода заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.
Подход к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается в том, что для целей анализа величину отклонений определяют в процентах к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения.
Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.
Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.
Кроме перечисленных подходов (методов) определения значимости отклонений, в последнее время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).             
В основе учета ответственности лежит принцип контролируемости, что означает включение в зону ответственности менеджера конкретного центра ответственности только тех участков, на которые он может влиять. На практике применение этого принципа вызывает затруднение, поскольку многие области деятельности не могут быть строго подразделены на контролируемые и неконтролируемые. Однако менеджеры отдельные действия, даже не относящиеся к зоне их контроля, могут осуществить (заменить недостающий материал другим, своевременно реагировать на действия конкурентов и др.). Это зависит от того, как руководитель распределяет функции, на которые могут оказать влияние менеджеры.
Кроме того, следует осуществлять последующую корректировку смет и бюджетов. Необходимо привлекать к участию в составлении смет и бюджетов мёнеджеров, отвечающих за тот или иной участок работы.
Отличительная черта системы учета по центрам ответственности — различная степень детализации информации, включаемой в отчеты разных уровней управления. Это так называемое «управление по исключениям»
Управление по исключениям — это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблемная информация. Это хорошо видно на примере отчетности об исполнении бюджетов (смет).
 

1.2.3. Отчеты об исполнении бюджетов (смет)

 
Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.
Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.
Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, для стратегических – от трех до пяти лет.
Стратегические бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей.
Что касается частоты составления контрольных отчетов, она должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации.
Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как от него зависит восприятие отчетной информации и в определенной мере качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации, должны быть одинаковы для всех. В частности, это относится к принципу степени детализации отчетности, к принципу значимости информации для разных уровней подконтрольности.
На самом низшем уровне управления для менеджера конкретного центра ответственности формируется подробная информация об основных показателях деятельности центра ответственности.
Чем более детальны отчеты руководителей этого уровня, тем более действенная их реакция для принятия соответствующих мер.
Чем выше уровень руководства, тем степень детализации отчетности становится меньше. Информация для высших уровней управления должна быть сжатой и обобщенной. Для нее требуется высокая степень обобщения данных: они должны представятся как комбинация отчетов менеджеров низших ступеней служебной лестницы.
Выявленные в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных могут выражаться в зависимости от потребности в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.
Если будет признано целесообразным, в контрольной отчетности может использоваться принцип деления затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменения объема производства. Это не что иное, как принцип гибкого бюджетирования. И хотя на практике следование этому принципу сопряжено с трудностями разделения постоянных/переменных затрат, даже если это используется для отдельных показателей, контрольные функции бюджетов усиливаются.
Контрольная отчетность относится у внутренней управленческой отчетности организации и не поддается какому – либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.
Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть:
?      отчет о себестоимости произведенной продукции,
?      отчет об общепроизводственных расходах,
?      отчет об общехозяйственных расходах,
?      отчет о движении сырья и основных материалов,
?      отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и др.
Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.
 
 

ГЛАВА 2: Учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в торговой организации

 

2.1.Краткая экономическая характеристика предприятия

 
Общество с ограниченной ответственностью «Пегас» образованно в июле 1992 года на основе личных вкладов граждан. В соответствии с требованиями статьи 34 Конституции Российской Федерации (принятой на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года). Гласящей, что каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской или иной не запрещенной законом деятельности и зарегистрировано 23 августа 1996 года решением №9815 РП (Свидетельство №92634 серия ЗАО-РП от 29 августа 1996 г.).
ООО «Пегас» расположено в городе Рязани.
Основная цель ООО «пегас» - поставлять на потребительский рынок производимую предприятием продукцию, которая является лидером качества, издержек и степени удовлетворения потребителей. Достичь этого путем объединения людей и технологий, а также за счет передачи этих технологий и производственного опыта в рамках предприятия.
Предметом деятельности Общества является осуществление розничной торговли, а именно:
?      Торговля аудиовидеотехникой
?      Торговля крупной бытовой техникой
?      Торговля мелкой бытовой техникой.
 
Деятельность ООО «Пегас» осуществляется в соответствии с требованиями и ограничениями российского законодательства в области хозяйственной деятельности, налогообложения, бухгалтерского учета, расчетных операций, трудовых отношений и безопасности труда.
Для анализа экономической эффективности реализации услуг в ООО «Пегас» воспользуемся данными таблицы 1:
 
 
 
 
Таблица 1
 
Технико – экономические показатели производства в ООО «Пегас» за 2008-2010 гг
 

Показатели
Ед.изм
2007г
2008г
2009г
2009г в %
к 2007г
1
Объем реализации продукции в сопоставимых целях
млн.руб.
235,7
241,5
253,3
107,5
2
Себестоимость реализованной продукции
млн.руб.
119,6
123,2
154,7
129,4
3
Затраты на 1 рубль реализованной продукции
коп.
0,42
0,46
0,53
126,2
4
Прибыль от реализации
млн.руб.
137,5
128,3
113,2
82,3
5
Уровень рентабельности
%
102,3
95,7
71,2
69,6
6
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
млн.руб.
100
100
200
200,0
7
Фондоотдача
руб.
0,07
0,08
0,06
85,7
8
Среднесписочная численность производственно-промышленного персонала
чел.
23
20
16
70,0
9
Производительность труда 1 рабочего
млн.руб.
9,50
11,30
13,72
144,4
10
Фондовооруженность труда
млн.руб.
83,00
85,42
115,23
138,8
11
Среднегодовая зарплата 1 рабочего
тыс.руб.
1450
1563
2642
182,2
 
 

2.2. Технология формирования бюджетов в организации

 
Технология формирования бюджета предприятия демонстрируется с помощью примера, который описывает соотношение между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета.
ООО «Пегас» является продавцом электроники. Организация продает три вида продукта:
- Аудиовидеотехника (условно – «телевизор»);
- Крупная бытовая техника (условно – холодильник);
- Мелкая бытовая техника (условно – «кухонный комбайн»).
Бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы. Организация не является плательщиком налога на добавленную стоимость. Все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями).
В 2007 году ООО «Пегас» начало подготовку краткосрочного финансового плана на следующий плановый год, в данном случае на 2009 год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта. Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером организации.
 
Таблица 2
Прогноз объема продаж и цен на реализуемый товар
 
Прогноз объема продаж и цен
I квартал
II квартал
III квартал
IV квартал
Показатели
шт.
у.е.
шт.
у.е.
шт.
у.е.
шт.
у.е.
«Телевизор»
15000
400
18000
350
12000
350
25000
400
«Холодильник»
10000
800
12000
710
8000
700
15000
790
«Кухонный комбайн»
40000
150
35000
130
32000
120
60000
140
Ожидаемый объем продаж (у.е.)
20 000 000
19 370 000
13 640 000
30 250 000
 
Объем продаж в 2008 году составил 72 400 тыс.у.е. Планируемый рост товарооборота – 15%. Это будет реализовано за счет:
?                 Увеличения количества магазинов розничной сети;
?                  Реконструкции уже существующих магазинов и расширение торговых площадей;
?                 Более активной работы с клиентами в магазинах и увеличение рекламной компании.
Закупочная стоимость продукции, которая планируется к реализации в 2009 г., - 63 695,55 тыс.у.е. Это соответствует торговой наценке в размере 28,76 %.
Для оплаты наличными денежными средствами в текущем квартале составляет 85% от объема выручки, оставшиеся 15% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый переходящий остаток товарных запасов на конец планируемого периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы товарной продукции на конец года планируются в объеме 13 тыс.штук.
Величина коммерческих расходов складывается из двух частей, постоянной и переменной. В постоянную входят: расходы компании по постоянным договорам, с транспортной компанией и др. Сумма этих затрат составляет 1 800 000 у.е. ежегодно. Переменная часть коммерческих затрат складывается из затрат на рекламу и обслуживание автотранспорта. Норматив переменной части составляет по товарам группы:
- Аудиовидеотехника (условно – «телевизор») – 1,5%
- Крупная бытовая техника (условно – холодильник) – 2%
- Мелкая бытовая техника (условно – «кухонный комбайн») – 0,5%
Величина затрат на управление не нормируется и планируемые объемы постоянных административных затрат приведены в табл.3.
 
Таблица 3
 
Прогноз управленческих затрат
 

и т.д.................


Прогноз управленческих затрат, у.е.
I квартал
II квартал
III квартал
IV квартал
Зарплата
1 000 000
1 000 000
1 000 000
1 000 000
Страховка
100 000
100 000
100 000
100 000
Аренда и коммунальные платежи
250 000
250 000
250 000
250 000
Прочие
100 000

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.