На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Психологические аспекты управления коллективом. Создание психологического климата коллектива

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 21.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Кафедра менеджмента
Дисциплина: «Организационное поведение»
 
 
Курсовая работа
 
на тему:
 
«Психологические аспекты  управления коллективом. Создание психологического климата коллектива»
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 


Содержание


Введение
Глава 1. Психологические аспекты  управления коллективом
1.1 Психологические состояния в трудовой деятельности и их классификация
1.2 Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений
1.3 Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе
Глава 2. Психологически климат коллектива гипермаркета «Лента»
2.1 Характеристика гипермаркета «Лента»
2.2 Факторы, влияющие на поведение работников в группе
2.3 Управление поведением сотрудников «Лента»
Заключение
Список использованной литературы


Введение

Психологический климат коллектива – это эмоционально-психологический настрой, в котором на эмоциональном уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов коллектива, определяемые их ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.
Психологический климат коллектива создаётся и проявляется в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и реализуются межличностные и групповые потребности.
Основные характеристики позитивного психологического климата коллектива:
? Высокая степень удовлетворённости членов коллектива взаимоотношениями, условиями труда и стилем руководства.
? Преобладание позитивного настроя.
? Взаимопонимание и авторитет руководителей и подчинённых.
? Степень участия членов коллектива в управлении и самоуправлении.
? Сплочённость вокруг целей деятельности, взаимопомощь и взаимовыручка.
? Сознательная дисциплина и продуктивность работы.


Глава 1. Психологические аспекты  управления коллективом

1.1 Психологические состояния в трудовой деятельности и их классификация

В настоящее время все большее внимание уделяется проблеме работоспособности, которая тесно связана с изучением психологических состояний человека в труде. Под работоспособностью в психологии труда понимается характеристика наличных или потенциальных возможностей индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.
Психологическое состояние человека — это относительно устойчивая структурная организация всех компонентов психики, выполняющая функцию активного взаимодействия человека (как обладателя этой психики) с внешней средой, которая в каждый конкретный момент представлена в виде определенной ситуации.
Состояния человека в трудовой деятельности классифицируют по признаку длительности, по ведущему компоненту, по степени напряжения их общего тонуса, по степени активной деятельности сознания, по доминирую­щим в их структуре свойствам личности и т. д. В. Асеев классифицирует психические состояния, возникающие в процессе трудовой деятельности, по следующим группам:
1. Относительно устойчивые и длительные по времени состояния. Такие состояния определяют отношение человека к данному конкретному виду труда. Эти состояния (удовлетворенности или неудовлетворенности работой, заинтересованности в труде или безразличия к труду и т.п.) отражают общий психологический настрой коллектива.
2. Временные, ситуативные, быстро проходящие состояния. Возникают под влиянием разного рода неполадок в производственном процессе или во взаимоотношениях рабочих.
3. Состояния, периодически возникающие в ходе трудовой деятельности. Таких состояний много. Например, предрасположение к работе (пониженная готовность к ней, “врабатывание”, повышенная работоспособность, утомление, конечный порыв) и т.д. К этой же группе В.Асеев относит психические состояния, вызванные характером работы: скука, сонливость, апатия, повышенная активность и т.п. По признаку преобладания одной из сторон психики различают состояния эмоциональные, волевые (например, состояние волевого усилия); состояния, в которых доминируют процессы восприятия и ощущения (состояние живого созерцания); состояния внимания (рассеянность, сосредоточенность); состояния, для которых характерна мыслительная активность (задумчивость, вдохновение, озарение) и другие.
Наиболее важна для психологии труда классификация состояний по уровню напряжения, так как именно этот признак наиболее существенен с точки зрения влияния состояния на эффективность деятельности. Под напряжением понимается степень активности и мобилизации различных систем организма. Умеренное напряжение - нормальное рабочее состояние, возникающее под мобилизующим влиянием трудовой деятельности. Это состояние психической активности, которое является необходимым условием успешного выполнения действий. Оно сопровождается умеренным изменением физиологических реакций организма, выражается в хорошем самочувствии, стабильном и уверенном выполнении действий [1, стр. 88].
Умеренное напряжение соответствует оптимальному режиму труда. Под режимом труда понимается разумное чередование труда и отдыха. Повышенное напряжение возникает в тех видах деятельности, которые протекают в экстремальных условиях.
Оптимальный режим работы осуществляется в комфортных условиях, при нормальной работе технических устройств. При оптимальном режиме обстановка является привычной, рабочие действия осуществляются в строго определенном порядке, мышление носит алгоритмический характер.
В оптимальных условиях цена деятельности, то есть величина психологических и физиологических затрат, обеспечивающая выполнение работы на заданном уровне, невысокая. Обычно при оптимальном режиме типичными являются длительное сохранение работоспособности, отсутствие грубых нарушений, ошибочных действий, срывов и других отклонений от нормы. Труд в оптимальном режиме характеризуется высокой надежностью, то есть высокой вероятностью выполнения поставленной задачи в течение определен­ного времени с допустимой точностью и оптимальной эффективностью.
Экстремальные условия - это условия, требующие от работающего максимального напряжения физиологических и психических функций, резко выходящего за пределы физиологической нормы. Экстремальный режим в самом общем смысле - это режим работы в условиях, выходящих за пределы нормальных. Отклонения от оптимальных условий деятельности требуют повышенного  волевого  усилия,  т.е. вызывают напряжение. Среди неблагоприятных факторов, повышающих напряжение, можно выделить следующие:
1) физиологический дискомфорт, возникающий из-за несоответствия условий труда нормативным требованиям; 2) биологический страх; 3) дефицит времени; 4) повышенная трудность задачи; 5) повышенная значимость ошибочных действий; 6) наличие помех; 7) неуспех вследствие объективных обстоятельств; 8) недостаток информации для принятия решений; 9) не­достаточное количество информации; 10) чрезмерное количество информации; 11) конфликтные условия, то есть условия, при которых выполнение одного из них требует осуществления действий, противоречащих выполнению другого условия.
Напряжения могут быть классифицированы в соответствии с теми психическими функциями, которые преимущественно вовлечены в профессио­нальную деятельность и изменения которых наиболее ярко выражены в неблагоприятных условиях [2, стр. 148].
Интеллектуальное напряжение - напряжение, вызванное частым обращением к интеллектуальным процессам, обусловленное большим количеством проблемных ситуаций.
Сенсорное напряжение - напряжение, вызванное неоптимальными условиями деятельности сенсорных и перцептивных систем, и возникающее в случае больших затруднений в восприятии необходимой информации.
Монотония - напряжение, вызванное однообразием выполняемых действий, невозможностью переключения внимания, повышенными требованиями к концентрации и устойчивости внимания.
Политония - напряжение, вызванное необходимостью частых переключений внимания в неожиданных направлениях.
Физическое напряжение - напряжение организма, вызванное повышенной нагрузкой на двигательный аппарат человека.
Эмоциональное напряжение - напряжение, вызванное конфликтными условиями, повышенной вероятностью возникновения аварийной ситуации, неожиданностью; может возникать также, как следствие других видов напряжения.
Напряжение ожидания - напряжение, вызванное необходимостью под­держания готовности рабочих функций в условиях отсутствия деятельности.
Мотивационное напряжение связано с борьбой мотивов, с выбором критериев для принятия решения, то есть норм, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.
Утомление - напряжение,  связанное с временным снижением работоспособности, вызванным длительной работой [3, стр. 139].
 

1.2 Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений

Повсеместность и важность решений в жизни организаций побудили некоторых исследователей, в основном принадлежащих к школе “социальных систем”, отвести им важное место в общей структуре управления. Так, Г. Саймон выдающийся представитель этого научного направления, видел существо деятельности управляющих в создании “фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации”.
Известный исследователь управления С. Янг предложил в качестве “полной” модели системы управления организацией три механизма: выработку решений проблем, согласование решений и контроль. Если результатом этапа выработки решения  является нахождение способа ликвидации противоречия, препятствующего достижению целей организации, то механизм согласования решений - это по сути механизм “согласования” исполнителей с решением.
Рациональное решение – это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от решения, основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом. С.Янг писал: “... Если под решением мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое рациональное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей”. С психологической точки зрения - это этап мотивирования исполнителей, “увязки” собственных целей членов организации с целями организации.
В этом контексте возникает вопрос о соотношении содержания деятельности этапа “согласования решения” с деятельностью по реализации функции регулирования. Не занимаясь серьезным анализом, можно сказать, что регулирование - более широкая сфера деятельности. Цели этапа “согласование решения” не исчерпывают полностью цели функции регулирования. Поскольку решение в организации приводит к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде всего предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации.
Третьим механизмом, обеспечивающим управление в организации в соответствии с концепцией С. Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность деятельности двух предыдущих механизмов также, как и самого контроля.
При рассмотрении проблемы выработки управленческих решений мы будем ссылаться на подход, в соответствии с которым решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основных управленческих функций. Решение рассматривается как действие, при котором получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преобразует ее и использует для регулирования активности других членов организации, а посредством этого - состояние всей системы. Принятие решения  при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планирования, регулирования и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.
Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это противоречие между тем, что есть сейчас и тем, что должно быть. Решение призвано снимать подобного рода противоречия.
Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно. Поэтому мы только рассмотрим факторы, которые в первую очередь определяют сложность выработки управленческих решений [4, стр. 157].
Одним из наиболее существенных факторов, затрудняющих выработку управленческих решений является неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев, по которым осуществляется оценка способов деятельности и определяемых целей.
Неопределенность при выработке решения может быть как следствием недостатка информации,  так и ее избытка или  противоречивости. Противоречивость информации объясняется тем, что организация часто имеет сложную структуру и сложные взаимосвязи внутри нее. Решения, принимаемые руководителем в условиях неопределенности, называют вероятностными. Такие решения предъявляют к руководителю особые требования как с точки зрения владения навыками рационального подхода к выработке решения, так и с точки зрения умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.
Очень сложно осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным решением противоречий. В этом случае, как и на стадии претворения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности.
В жизни ситуация принятия решений часто осложняется и тем обстоя­тельством, что принимать их нужно очень быстро, поскольку ситуация все время меняется, а быстро принимать правильные решения удается очень немногим. Динамические решения, то есть решения, которые вырабатываются на фоне постоянно меняющейся ситуации, предполагают определенную лабильность руководителя, способность хорошо переключаться, отсутствие у него стресса от действий в необходимом и достаточно напряженном темпе.
Существует одна очень важная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления. Эта особенность связана с расхождением целей отдельных субъектов, вовлеченных в определенный общий процесс. В организациях, при делении общих целей на подцели и при их распределении между отдельными подразделениями, возникает стремление игнорировать другие подцели организации и рассматривать свою деятельность исключительно через собственные подцели, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до “доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации”. Это явление получило название дисфункцио­нального конфликта.
Не менее существенным источником дисфункционального конфликта является чрезмерная централизация управления. Когда члены организации не ощущают своего вклада в процесс принятия решения, у них наблюдается мотивация, которая препятствует полноценному вовлечению их в деятельность по достижению таких целей.
Каждый руководитель (вне зависимости от вида деятельности) должен выполнять при решении своих специфических проблем общие с любым другим руководителем действия. В этом смысле процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.
Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующие:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;
- выявление альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор.
Для того, чтобы лучше понять психологические предпосылки, лежащие в основе снижения эффективности управленческого решения можно пользоваться более развернутой схемой. Она состоит из следующих этапов:
- постановка проблемы;
- “селекция” проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;
- построение информационной модели проблемной ситуации;
- построение концептуальной модели проблемной ситуации;
- выявление и оценка альтернатив;
- принятие решения.
Рассмотрим типичные сложности и ошибки, имеющие место в процессе выработки управленческого решения и лежащие в их основе психологические предпосылки.
Ключевым моментом всего процесса является этап постановки пробле­мы, т.к. прежде, чем принимать решение нужно осознать и обозначить проблему. Можно найти блестящее решение, но если сама проблема определена неправильно, то эффект от реализации подобного решения будет нулевым. Поэтому в практике управления большое внимание уделяется этапу постановки проблемы. На этом этапе типичны следующие ошибки:
- неправильно опознанная проблема, несистемное отражение ситуации в обозначенной проблеме. Психологическими предпосылками этого могут быть как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управлен­ческая концепция субъекта принятия решения.
- несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особен­ности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Часто запаздывание возникает при ожидании, что решение будет принято на более высоком уровне, а опережаю­щие решения, принимаемые в условиях, когда ситуация еще окончательно неясна, возникают вследствие высокой тревожности, недостаточном опыте и недостатке правильных представлений о динамике развития ситуации.
Сущность следующего этапа (этапа “селекции” проблем) состоит в определении лица, которое должно выработать требуемое решение. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые умело передают полномочия по выработке решений своим подчиненным [5, стр. 92].
На практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноценности делегирование полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.
Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как сам получает информацию, так и пользуется информацией, предоставленной другими. Информация может быть представ­лена как в устной, так и в других формах (в документах, в электронном виде и т.п.). Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности “заявляют о себе” в полном объеме.
Следующий этап - построение концептуальной модели проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание сущности противоречия. Одна и та же информация, представленная разным специалистам, может стать основой для весьма различных представлений о сущности того, о чем их информировали, что может привести к различному осознанию сущности проблемы. И здесь многое зависит от когнитивного стиля специалиста, который вырабатывает решение, от уровня его интеллекта, наличия или отсутствия склонности к стереотипизации деятельности, особенностей его управленческой концепции.
На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.
Проблемы этого этапа, как правило, обусловлены либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, “застреваниями” на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на их критической оценке или, наоборот, импульсивностью, недостаточно критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.
На этапе принятия решения делается выбор той или иной альтернативы как конкретного варианта решения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать следующие факторы: специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на узкогрупповые или даже эгоистические мотивы, а не на интересы более широкой социальной общности. Иногда не лучший выбор способа решения происходит как следствие стиля конфликтного поведения лица, принимающего решение.
Для совершенствования процесса принятия решений используются коллективные формы работы. Необходимо развивать у членов коллектива навыки осознания того, что происходит в совместной деятельности. Стоит работать над осознанием ролей партнеров, их отношений между собой, особенностей самой решаемой задачи. Это позволяет повысить эффективность работы на всех этапах выработки решений, компенсировать проявления неоптимального стиля у отдельных участников, “сгладить” влияние их индивидуально-психологических особенностей.
Подводя итоги, хочется еще раз подчеркнуть важность изучения методов организации труда, которые используются для анализа всех процессов в организации с целью определения возможности их совершенствования. Знание этих методов позволяет “поставить диагноз” текущим процессам в организации, а также определить возможности их дальнейшего улучшения в будущем.
 

1.3 Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе

Психологию коллектива, сложную совокупность внутриколлективных социально-психологических явлений в литературе часто определяют как психологическую атмосферу или социально-психологический климат коллектива (СПК).
Социально-психологический климат коллектива может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на самочувствие, настроение, мотивацию и продуктивность деятельности его членов. Любой коллектив – это группа людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо в ней влияет на другое (других) и испытывает на себе влияние со стороны других. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя организации, его владение межличностным стилем решения конфликтов, совместимость членов коллекти­ва по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойст­вам, наличие лидеров (влиятельных людей, эффективно осуществляющих формальное или неформальное руководство в организации) в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы “накладывают отпечаток” на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективное мнение, настроение, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке. Внешние объективные факторы: технические, технологические, организационные, правовые и другие воздействуют на коллектив и личность через совокупность этих внутренних условий. Психология каждого коллектива специфична и неповторима.
Большое влияние на социально-психологический климат в коллективе оказывает стиль руководства коллективом. Г. Литвин провел эксперимен­тальное исследование влияния стиля руководства и лидерства на формирование СПК в лабораторных условиях. При варьировании стиля руководства производственным процессом  определялся  климат,  сформиро­ванный  в  результате целенаправленных воздействий. В результате эксперимента психологами было выявлено, что каждый стиль руководства и лидерства приводил к формированию особого климата и вызывал определенные мотивы у испытуемых, оказывающих, в свою очередь, регулятивное влияние на СПК. Продуктивность деятельности была выше и ее результаты были более предсказуемыми, когда возникал стабильный климат. Производственный климат, существующий при авторитарном стиле руководства, обеспечивал достаточно высокую продуктивность, но при этом вызывал стремление к власти, то есть к возможности действовать или способности воздействовать на ситуацию или поведение других людей, и низкую удовлетворенность.    Психологический климат, существующий при демократическом стиле руководства в сочетании с приемами воздействия, стимулирующими самостоятельность, инициативу и изобретательство, оказался оптимальным. Он способствовал получению человеком высокого внутреннего удовлетворения в процессе деятельности, достижению высоких производст­венных показателей и высокой продуктивности. Хотя смена типов руководства и лидерства вызывала лишь кратковременные изменения СПК, преобразо­вания, происходившие в нем в процессе лабораторного эксперимента, дают возможность осмысления механизмов формирования климата в малой группе.
Для социально-психологического климата коллектива имеет значение совместимость его членов.   Выделяются два типа совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. Основа психофизио­логической совместимости - соотношение темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Условиями социально-психологической совместимости являются рациональное распределение функций, соответствие личных возможностей человека структуре и содержанию выполняемой деятельности, соединение в группе различных взаимодополняющих друг друга возможностей людей, близость или совпадение управленческих концепций, которых придерживаются члены группы, взаимное доверие взаимодействующих людей, желание и стремление к взаимной поддержке, относительная однородность мотивов служебной деятельности и отношения членов группы к своим обязанностям.
В работах западных психологов большое внимание уделяется вопросам тактики воздействий руководителя с целью регуляции и оптимизации производственного климата. Однако нередко рекомендации, содержащиеся в работах по этой тематике, носят не столько конструктивный, сколько манипулятивный характер. Во многих статьях обосновывается необходимость психологической подготовки и специального тренинга руководителя в связи со сложностью проблем по регуляции СПК  в  постоянно меняющемся организационном контексте [6, стр. 96].
Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:
1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.
2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.
3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.
4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.
5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.
6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.
7. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.
Большое количество материала, касающегося регулирования СПК, накоплено за рубежом. Корректировка СПК в организациях проводится в рамках разработанной психологами для управляющих теории “развития организации”, т.е. развития предприятия или учреждения. “Развитие организации” понимается как комплексная стратегия изменения установок, ценностей, мнений и структуры организаций с целью лучшего приспособления их членов к новым требованиям изменившейся технологии, рынка, темпов производства и т.д. Таким образом, развитие организации неразрывно связано с управлением динамикой ее СПК, который характеризуется авторами, в частности, уровнем “зрелости” членов того или иного коллектива. Целью развития организации является приведение ее к “зрелому” состоянию, когда она может реализо­вывать свою миссию, то есть основную общую задачу, свое предназначение и функционировать наиболее благополучно при благоприятном СПК. “Зрелые” личности - это люди, которые готовы взять на себя ответственность за принятие решения, они готовы творчески подходить к возникающим проблемам.
Практика воздействия на климат в группе осуществляется, в основном, двумя путями. Первый - это направленная регуляция СПК в организациях, осуществляемая администрацией при участии психологов, - методика “менеджмента” управления группами людей на работе. Второй путь - специальное создание групп с целью социально-психологического тренинга, из лиц,  стремящихся путем самосовершенствования решить свои жизненные проблемы. Оба эти направления непосредственно занимаются выработкой техники воздействия на климат в группе, независимо от различных акцентов в постановке проблем. Оба направления имеют широкое распространение.
Основываясь на том же подходе “от индивидуума”, от отдельной личности регуляция СПК на предприятиях в своей практике опирается на опыт групп социально-психологического тренинга. Поэтому эти два явления, две сферы применения разных средств формирования СПК нельзя рассматривать отдельно. Комплекс методик, используемых для управления СПК в организациях, шире набора методик групп социально-психологического тренинга, он включает большее количество приемов, но обязательно и тех, которые характерны для групп тренинга. ”Управленческие” методики, по-видимому, вытекают из групповых и строятся в русле тех же концепций.
Приемы воздействия на СПК включают в себя принципы психоанализа Фрейда, теории поля Левина, теории ролей Мида, социометрию Морено, идеи гештальтпсихологии и бихевиоризма Маслоу и Роджерса. Часто улучшение климата можно получить, создавая атмосферу, стимулирующую выявление скрытых чувств
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.