На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Сутнсть сучасного кадрового менеджменту, передова кадрова стратегя, модел компетентност та стратегчн напрямки. Функцї по проведенню атестацї, елементи та етапи атестацї й аналз її результатв. Практична треннг-технологя проведення атестацї.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 21.07.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


37
КУРСОВА РОБОТА
Методика проведення атестації персоналу різних категорій
Зміст
Вступ
1. Сутність сучасного кадрового менеджменту
1.1 Передова кадрова стратегія
1.2 Моделі компетентності
1.3 Стратегічні напрямки
2. Атестація персоналу
2.1 Функції по проведенню атестації
2.2 Елементи атестації
2.3 Етапи атестації й аналіз результатів атестації
3. Практична тренінг-технологія проведення атестації
Працівників державної податкової адміністрації
3.1 Таблиця функціональної оцінки виконання планових показників державним службовцем
3.2 Атестаційна таблиця рівня якості виконання обов'язків і завдань
3.3 Атестаційна таблиця рівня якості професійної компетентності
3.4 Атестаційна таблиця рівня якості етики поведінки
3.5 Атестаційна таблиця показників здатність керування колективом та перспективи кар'єрного росту
3.6 Затвердження висновку атестації атестаційною комісією
Висновки
Список літератури
Вступ
Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організаці Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. -- СПб: Пи-тер, 2001.ї. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації.
Стосовно поняття "менеджмент персоналу'' відомі такі визначення:
1. Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.
2. Управління кадрами - процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.
3. Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.
Найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.
Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом в будь-якій системі управління і в будь-якій виробничій системі.
Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління) Управление персоналом организации /под ред. А.Я. Кибанова. - М., Изд-во МГУ, 1997 . Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу Десслер Г. Управление персоналом. -- М.: Бином, 1997..
Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.
Основна мета менеджменту персоналу - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.
Метою дійсної курсової роботи була теоретичний та практичний аналіз сутності однієї з категорій менеджменту персоналу - атестації персоналу. В курсовій роботі використані методичні матеріали та реальні справи атестації працівників державної податкової адміністрації.
1. Сутність сучасного кадрового менежмента
1.1 Передова кадрова стратегія
Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу -- така основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне затвердити свої позиції на глобальних ринках. У XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, приймають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа і керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 1999..
Зміни, що намітилися на порозі нового тисячоліття у корпоративному керуванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографією робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безупинними організаційними і технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.
1) У бізнесі це наступні зміни:
- від автономного самозабезпечення -- до безмежного партнерства;
- від ієрархічних чи (і) централізованих структур -- до пластичних і децентралізованих, мережних структур;
- від патріархальних моделей керування -- до делегування повноважень;
- від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість -- до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;
- від безпомилкової роботи -- до вимірюваних її удосконалень;
- від закритої організаційної системи -- до відкритої системи.
2) У сфері людських ресурсів корпорації Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -- М.: Дело, 1993.:
- від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності за доручену роботу -- до широких професійних і посадових профілів;
- від спланованого кар'єрного шляху -- до інформованого і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;
- від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу -- до відповідальності самих працівників за власний розвиток;
- від контролю над проблемами, з якими зіштовхуються працівники, -- до створення можливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;
- від відхилення від зворотного зв'язку з підлеглими -- до її активного пошуку;
- від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і добору фахівців -- до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.
З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратегії корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхів їхнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегія корпорації не «артикульована», менеджер по персоналу повинний по крупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікувані фінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментацію життєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональне і постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.
Кадрова стратегія на порозі XXI в. включає два вихідних елементи: наміру і напрямк Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. -- М., 1997у.
Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному середовищі -- нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним «калибратором» майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніякі стратегії фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентноздатність фірми без партнерства з людським капіталом стає усе більш важкою справою для керівництва корпорацій.
Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням цієї задачі і зобов'язані працювати менеджери по персоналу, що покликані грати в корпорації роль «ката-лізатора» у багатомірному і довгостроковому кадровому процесі, що забезпечує конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі:
1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відпо-відальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпо-ративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову деятельность корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;
2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її люд-ського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності праців-ників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимо-гами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші -- розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно іншї конкурентні стратегії корпорації Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 1994.
У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований роз-рив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компе-тентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.
1.2 Моделі компетентності
При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., Финстатинформ, 1997:
- аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;
- порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;
- опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;
- комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.
Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:
1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);
2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.
1.3 Стратегічні напрямки
Цей компонент стратегії розкриває шляху досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.
Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили -- надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної -- до підприємницького) самої кадрової служби Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. - М., Высшая школа, 1996 .
Інший пріоритетний напрямок -- перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.
Третій пріоритетний напрямок -- скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.
У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту -- керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динамику людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.
До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: «об'єктом» керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М., АО Бизнес-школа Интел- синтез”, 1995 . Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.
У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегрувати технології Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996 :
* керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);
* психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);
* організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);
* розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).
Уже в даний час передові корпоративні кадрові служби, точніше, команди професіоналів і транспрофесіоналів, стягають два контури мереж -- внутрішній (лінійний і штабний менеджмент самої корпорації, внутрікорпоративний ринок праці) і зовнішній (консультаційні мережі, система різноманітних ринків -- праці, знань, інформаційних і освітніх послуг). Утішно, що ця глобальна тенденція, що характеризує сучасну професійну мікрореволюцію, спостерігається й у нашій країні.

2. Атестація персоналу
Атестація персоналу -- це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення -- не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002.
2.1 Функції по проведенню атестації
Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу
Лінійні керівники
Кадрові служби
1. Консультують виділення істотних параметрів оцінки
1. Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принци-пи оцінки персоналу
2. Розробляють нормативні і мето-дичні матеріали
3. Організують атестаційні процедури
4. Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестацій-них процедур і співбесід
5. Контролюють реалізацію атеста-ційних процедур
6. Обробляють і аналізують дані
7. Здійснюють збереження і викорис-тання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)
2. Беруть участь в атестаційних процесах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуємих
3. Беруть участь у роботі атеста-ційних комісій






Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керів-ник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затверд-ження на більш високому рівні.
Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

2.2 Елементи атестації
З урахуванням мети атестації можна говорити про її складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.
1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.
Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.
Особливо ретельно контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за отримавшими нове призначення. Наприклад, у компанії «Макдональдс» керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через шістьох місяців з моменту наймання, переходу на іншу посаду. Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий «людський ресурс» чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, як передбачається, повинна бути отримана уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок -- не пізніше року. Працівника, що не справляється з обов'язками, у короткий термін переводять на менш відповідальну роботу чи звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюються спиратися у твердженні цих стандартів лише на «групові норми» трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як у японській промисловості. Тим часом, у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати, викорис-товуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.
2.3 Етапи атестації й аналіз результатів атестації
Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. -- М.: Дело, 1995.
1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
- розробку принципів і методики проведення атестації;
- видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);
- підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
- підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).
2. Проведення атестації:
- атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;
- атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;
- аналізуються результати;
- проводяться засідання атестаційної комісії.
3.
Підведення підсумків атестації:
- аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;
- підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;
- затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації включає: 1) оцінку праці, 2) оцінку персоналу, 3) зведення й обробку даних, 4) співбесіди за результатами атестації.
Оцінка праці -- це виявлення працівників:
- не задовольняючим стандартам праці;
- задовольняючих стандартам праці;
- істотно перевищуючих стандарти праці.
2) Оцінка персоналу припускає:
- діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;
- зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);
- виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;
- оцінку перспектив ефективної діяльності;
- оцінку росту;
- ротацію.
3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:
- складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;
- виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);
- виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);
- готуються рекомендації з використання даних атестації
4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. -- М.: ИПК ГС, 1995.
3. Практична тренінг-технологія проведення атестації працівників державної податкової адміністрації
3.1 Таблиця функціональної оцінки виконання планових показників державним службовцем
Таблиця 3.1 - Щорічна оцінка виконання працівниками державної податкової служби покладених на них обов'язків і завдань за 2003 рік
1. Загальні відомості
Прізвище, Ім'я,
По батькові
Дрешпак Микола Григорович
Дата народження
08.09.1950 року
Назва підрозділу
Відділ податкового аудиту та валютного контролю
Назва посади
Перший заступник начальника, начальник відділу
податкового аудиту та валютного контролю
Покровської міжрайонн державної податкової інспекції
Дата зайняття посади
21.05.2002 року
Звітний період
2003 рік
2. Самооцінка
Посадові обов'язки, на мій погляд, виконую добре.
В певній мірі володію податковим законодавством та вимогами
нормативних документів.
Постійно працюю з платниками податків, роз”яснюю положення
податкового законодавства під час особистих прийомів та семінарів.
Згідно розподілу обов'язків по керівництву координую роботу відділу автоматизації процесів оподаткування
Постійно тримаю на контролі виконання функціональних
обов”язків працівниками відділу, вивчення ними нормативних актів та правильність їх застосування при проведенні перевірок.
Відділом за 2003 рік завдання по розширенню бази
оподаткування виконано.
Одним із напрямків роботи в 2003 році було притягнення до сплати
податків підприємств, які мають значні обороти та сплачують незначні
суми податків. Одним із таких підприємств є ВАТ “Просянський ГЗК”.
Шляхом коригування підприємство включено до Національного плану
перевірок на 2003 рік. Перевіркою, проведеною в листопаді місяці, відділом донараховано ПДВ в сумі 748 тис.грн, інших платежів на суму 100 тис. и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.