На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Диверсификация деятельности фирмы как способ адаптации к изменчивой рыночной среде

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО  Обнинский Институт Атомной Энергетики НИЯУ МИФИ
(ИАТЭ  НИЯУ МИФИ)
Социально-экономический  факультет
Кафедра экономики, экономико-математических методов
и информатики
  
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине: «Экономика отраслевых рынков»
На тему: «Диверсификация деятельности фирмы как способ адаптации к изменчивой рыночной среде». 
 
 
 
 

Исполнитель: студентка
 IV курса,
группы  ЭКН-07
Пинаева Виктория Владимировна
Руководитель: Кобылина Е.В. 
 
 

г. Обнинск 2010г.
Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..2 

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации 

      Элементы  стратегии диверсифицированной компании. Виды диверсификации………………………………………………………………..5
      Критерии и причины целесообразности диверсификации…………………11
      Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации…………………..14
 
Глава 2. Диверсификация деятельности фирмы на примере ЗАО «ЦентрСервис». 

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЦентрСервис»……………….........................16
2.2 Анализ  действующей стратегии ЗАО «ЦентрСервис»………………………16
2.3 Реализации стратегии диверсификации для ЗАО «ЦентрСервис»………….19 

Глава 3. Проблемы и перспективы диверсификации деятельности предприятия.
      Проблемы диверсификации деятельности предприятия………………….21
      Перспективы диверсификации деятельности предприятия………………23
 
 
  Заключение ………………………………………………………………………...26 

Список  литературных источников…………………………………………….......29 
 
 

Введение 

     Динамичность  развития и глобализация современной  мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.
     Наибольшее  развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому  способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.[10]
     С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение  мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.
Необходимо  отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом.[7]
     В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.
     Применение  диверсификации на практике опережает  теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.[4]
     Объектом  исследования курсовой работы является стратегическое планирование ЗАО «ЦентрСервис».
     Предметом исследования курсовой работы является реализация стратегии диверсификации на ЗАО «ЦентрСервис».
     Целью курсовой работы является выявление  положительных  и отрицательных  сторон диверсификации в целом и на примере предприятия ЗАО «ЦентрСервис».
     Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:
     1.Изучить  теоретические основы стратегии диверсификации.
     2.Рассмотреть виды и типы корпоративных стратегий диверсификации.
     3.Проанализировать  диверсификацию деятельности фирмы  на примере ЗАО «ЦентрСервис».
     Методологическую  базу курсовой работы составили периодические  и непериодические издания в области стратегического планирования и экономики отраслевых рынков.
     Были  рассмотрены труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами стратегического планирования и экономики отраслевых рынков: Ф.Шерера, Д. Росса, Ж. Тироля.
     Среди работ российских ученых были рассмотрены работы: Парамоновой Т.Д, Третьяк B.П., Авдашевой С.Б., Розановой Н.М., Соитиной-Кутищевой Ю.Н., Сухаревой О.С.
Также вопросы диверсификации раскрываются на следующих электронных сайтах: http://ecsocman.edu.ru (Федеральный Образовательный Портал ЭСМ); http://www.disser.h10.ru (Коллекция кандидатских и докторских диссертаций); http://www.aup.ru (Портал по менеджменту, маркетингу и рекламе, финансам, инвестициям, управлению персоналом, экономической теории). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.Теоретические основы стратегии диверсификации.
1.1. Элементы стратегии  диверсифицированной  компании. Виды диверсификации.
     Диверсификация  — это вход компании в новую  сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации — добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.
     Разработка  стратегии диверсифицированной  компании включает в себя четыре элемента.
     1. Выбор новых направлений деятельности  и метода входа в новую отрасль.  Главное при расширении сферы  деятельности — правильно выбрать  новую отрасль и методику ее  освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.[3]
     2. Повышение производительности в  новой отрасли. Завоевав позицию  на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.[1]
     3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации — в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.[4]
     4. Определение инвестиционных приоритетов  и направление финансовых ресурсов  в самые перспективные подразделения.  Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.[5]
     Диверсификация  охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного  вторжения в новую область  производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
     Приняв  решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения —  в родственные или неродственные  отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно  значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.[7]
     Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсификации; очень немногие сочетают родственную и неродственную.
     Выделяют два вида диверсификации:
     косвенная, при которой общие факторы  ограничены финансами и управлением  коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;
     прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.
     Согласно  этому, мы имеем дело с «вертикальной  интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы  образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.
     Замена  — этот процесс используется для  имеющейся комбинации продукт — рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.[2]
     Дополнение  — данный процесс целесообразно  применять для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
     Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада  либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно  путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.
     Все эти процессы, рассматриваемые в  качестве побудительных мотивов, могут  существовать отдельно, но могут и  сочетаться друг с другом. Это зависит  от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами. Возникает вполне закономерный вопрос: если анализ деятельности предприятия выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ему следует искать диверсификационные возможности?
     В целом, существуют три типа таких  возможностей:
     Во-первых, каждый продукт, произведенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые  впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя — покупать большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.
     Во-вторых, другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.[6]
     В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выходит за пределы  отрасли, в которой функционирует  компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую рыночную структуру.[4]
     Диверсификационное  направление, необходимое для одной  из целей, может совершенно не подходить  для другой. Так, например:
    если компания диверсифицируется по причине того, что наблюдается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной диверсификации ошибочен, так как это в лучшем случае временный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;
    если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонтальная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы знания и опыт;
    если основной интерес — стабилизация с учетом прогнозов случайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирующее воздействие, возникает необходимость в боковой диверсификации;
    если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.[5]
     Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие  три типа процесса диверсификации.
    Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).
    Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.
    Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.[1]
     Выделяют следующие причины диверсификации производства.
    Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.
     Если  говорить о ближайших целях и  долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.
    Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
    Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:
    когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
    когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
    когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.
     4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где на нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.[2] 

1. 2 Критерии и причины целесообразности диверсификации
     Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями.[5]
     1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.[3]
     2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.[3]
     3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация, вряд ли обеспечит желаемый результат.[3]
     Рассмотрим причины, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.
     Идеальным вариантом деятельности любого предприятия  является предвидение возможных  неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности. В каждом отдельном случае важную роль может играть целый комплекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.[7]
     Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:
      выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;
      стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;
      производственная утилизация ресурсов;
      адаптация к изменению потребностей покупателя;
      рост.
     Таковы  основные причины диверсификации, они  вызваны необходимостью повысить эффективность  деятельности предприятия не только в данный момент времени или в  ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.[8] 
 
 
 

1. 3 Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
      Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.[2]
    Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
    Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
    Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
    Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
    Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
    Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
     7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.