На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
В условиях формирования новых  механизмов хозяйствования, ориентированных  на рыночную экономику, перед предприятиями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом  экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи  с этим возрастает вклад каждого  работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей  является их мотивация.
Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.
Целью данной работы является изучение системы мотивации персонала  на предприятии.
 Для достижения поставленной  цели необходимо решить ряд  задач:
    изучение сущности понятия кадрового состава на предприятии;
    изучение методов формирования кадрового потенциала;
    изучение системы показателей  эффективности  использования  кадрового потенциала  предприятия;
    изучение производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Терра»;
    изучение системы стимулирования персонала ЗАО «Терра»;
    изучение факторов трудовой мотивации персонала ЗАО «Терра»;
Исследуемым объектом выступает  кадровый потенциал ЗАО «Терра».
Предмет исследования: мотивационная  политика в ЗАО «Терра»
Неэффективная система мотивации  может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная  система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность  человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей  системы.
Следовательно, имеет место  актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических  условиях Беларуси.
 
    Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии
1.1 Мотивация в системе управления персоналом на предприятии
Мотивация — одна из центральных  категорий науки управления. В  научной литературе существуют различные  определения мотивации.
Мотивация труда — это  стремление работника удовлетворить  потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [1].
Таким образом, мотивация  есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный  воздействием потребностей развития и  связанных с их удовлетворением  ожиданиями. Процесс мотивации основан  на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация  является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.
Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а  также любой неформальной организации.
Успешность управления любым  социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная  система планирования, продуманная  система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная  оргструктура, но при этом система  мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет  достаточно низким.
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация1.
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие  на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [3].
Для управления очень важно  знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования  ориентировать эти действия в  направлении достижения определенных целей.
Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и  нормы трудовой морали и этики, закладывающие  основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит  от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих  параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий  для побуждения людей – довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости  от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию  персонала и в привлекательности  труда, ее творческом характере, в высокой  оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а  их суммой, в рамках которой они  находятся в конкретном отношении  друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная  структура индивида является основой  претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется  определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том  числе сознательно, в зависимости  от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.
Рассмотрим виды мотивов к труду [6]:
а) мотив социальности (потребность  быть в коллективе). Этот мотив в  особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в Белоруссии;
б) мотив самоутверждения  характерен для значительного числа  работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой  квалификации;
в) мотив самостоятельности  присущ работникам с «хозяйской»  мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более  высокими заработками взамен установки  «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся  на надежность и стабильность, существенно  выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;
д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в  основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных  специалистов;
е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается  свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки  зрения работников ведет к де6мотивации;
ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения  состязательности генетически присуща  каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее [8].
Внешнее мотивирование это  своего рода процесс административного  воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот  ее выполняет. При таком виде мотивирования  работодателю нужно знать, какие  мотивы могут побуждать конкретного  работника выполнить работу качественно  и в срок. Это может быть как  нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или  иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование  является более сложным процессом  и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический  способ для усиления желательных  качеств личности работника и  ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации  требует от самого менеджера гораздо  больших усилий, знаний и способностей.
В менеджменте значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения  сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется  отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды  и удовлетворение .
Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить  в виде ряда последовательных этапов [5]:
- 1 этап – возникновение потребностей – человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;
- 2 этап – поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;
- 3 этап – определение  целей (направлений) действия. В  соответствии с направленностью  и силой проявления мотивов  человек фиксирует, что и какими  средствами он должен сделать,  чего добиться, что получить, для  того чтобы удовлетворить потребность;
- 4 этап – осуществление  действия, т.е. затрата усилий  для осуществления действия, позволяющего  осуществить потребность. При  этом может происходить корректировка  целей, поскольку цели и потребности  могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;
- 5 этап – получение  вознаграждения за осуществление  действия. Проделав необходимую  работу, человек получает то, что  он может использовать для  удовлетворения потребности, либо  то, что он может обменять на  желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.
- 6 этап – устранение  потребности -человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом .
Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.
 
 
1.2 Методы мотивации  персонала
Существует самые различные  методы мотивации персонала. Однако, люди отличаются по природе своей: одного мотивирует одно, второго – другое, третьего – третье и т.д. По этой причине разработка мотивационных  программ должна основываться на реальном «мотивационном профиле» сотрудников.
Рассмотрим следующие  методы мотивации персонала [4].
1. Материальные.
Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе  переменной оплаты.
Комиссионные. Суть в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
 Денежные выплаты  за выполнение поставленных целей. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.
Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
Акции и опционы  на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.
Необходимо упомянуть  несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.
Во-первых, это оценка организационной культуры.
Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.
В-третьих, это оперативность  действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости  их пересмотр.
В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ
В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без  которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.
В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях  система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры  получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.
2. Нефинансовые  вознаграждения
Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают  все методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников  за хорошую работу и повышения  их мотивации и приверженности к  фирме.
Во-первых, льготы, связанные  с графиком работы. Прежде всего  это меры, связанные с оплатой  нерабочего времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот  такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее  время является система "банка  нерабочих дней". Сотруднику предоставляется  некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы  отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность  воспользоваться нерабочими днями  по своему усмотрению.
Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего  это различные подарки, которые  фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как  символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это  в первую очередь оплата медицинской  страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
В-третьих, различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции  и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право  приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные  поездки, устраиваемые компанией. К  этой же категории мы бы отнесли  оплачиваемые централизованные обеды  и практикуемые некоторыми фирмами  вечеринки а-ля фуршет после окончания  рабочего дня.
В-четвёртых, тип вознаграждений "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты  сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах  массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить  работу своих сотрудников другими  способами.
В-пятых, вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение  в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует  повышение в должности); приглашение  сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его  профессиональных качеств и предоставляет  ему возможность попробовать  свои силы в новом качестве), предложение  участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования  оборудования компании для реализации собственных проектов.
В-шестых, вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые  ведут к изменению технической  оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного  офисного оборудования), а также  предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением  профсоюзов, во многом - из-за объективной  необходимости удерживать квалифицированных  сотрудников и привлекать новых  исполнителей. Эта тенденция привела  к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник  получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован  в настоящий момент.
 
 
1.3 Зарубежный  опыт мотивации персонала на  предприятии
Мотивация труда относится  к числу проблем, решению которых  в мировой практике всегда уделялось  большое внимание.
Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда  в рыночной экономике большинства  промышленно развитых стран можно  выделить как наиболее характерные  японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.
Система стимулирования труда  по сравнению с другими промышленно  развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального  мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в  зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой  определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся  категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем  показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст  и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда  являются основой для определения  величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».
Таким образом, использование  трудовой ставки исключает возможность  автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом  работника, усиливая тем самым мотивацию  к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов  работы [7].
Американская  модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.
В основе системы мотивации  труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение  получили различные модификации  повременной системы оплаты труда  с нормированными заданиями, дополненные  всевозможными формами премирования.
Ныне одной из самых  распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так  и для вспомогательных рабочих  является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В  этом случае дневной заработок работника  определяется как произведение часовой  тарифной ставки на количество часов  работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном  выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда  не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной  чертой рассматриваемой системы  является простота начисления заработка  и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как  в США, так и в других странах  склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.
В США широко применяются  коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон»  между администрацией и работниками  предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в  общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой  экономии создается премиальный  фонд, который распределяется следующим  образом: 25% направляется в резервный  фонд для покрытия возможного перерасхода  фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% —  на премирование рабочих. Премии выплачиваются  ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому  участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный  фонд полностью распределяется между  работниками предприятия. Использование  этой системы компанией «Мидленд-Росс»  позволило на том же оборудовании повысить производительность труда  на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.
При применении системы «Раккера»  премии начисляются независимо от получения  прибыли за истекший период. Премиальные  устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает  коллективного обсуждения распределения  премии.
Гибкость системе оплаты труда придают периодические  аттестации сотрудников, на основе которых  устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий  период. Зарплата пересматривается, как  правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы —  раз в полгода или год.
На некоторых американских предприятиях применяется новая  система оплаты труда, при которой  повышение оплаты труда зависит  не столько от выработки, сколько  от роста квалификации и числа  освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности  рабочему присваивается некоторое  число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую  сумму баллов. При установлении размера  заработной платы определяющими  факторами выступают число освоенных  «единиц квалификации», уровень  мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.
Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда  в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение  мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности  трудом, устранение промежуточных уровней  управления, сокращение общей численности  персонала, в основном за счет рабочих  и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой  системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты  труда на изготовление единицы продукции.
Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.
В политике оплаты труда  французских фирм наблюдается две  тенденции: индексация заработной платы  в зависимости от стоимости жизни  и индивидуализация оплаты труда. Индексы  цен на потребительские товары учитываются  в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда  во Франции осуществляется путем  учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют  три основных подхода к осуществлению  принципа индивидуализации оплаты труда:
Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного  соглашения, определяются минимальная  заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника  осуществляется относительно выполняемой  работы, а не относительно труда  работников, занятых на других рабочих  местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и  качество его труда, а также участие  в общественной жизни предприятия;
Зарплата делится на две  части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и  переменную, отражающую эффективность  труда работников. Дополнительно  выплачиваются премии за высокое  качество работы, добросовестное отношение  к труду и т. д. Персонал принимает  активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных  комиссий;
На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.
Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит  многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в  общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия  при этом делится на 5 категорий. К высшей — первой — относят  работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй — набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100%.
Преимущество французской  модели мотивации труда состоит  в том, что она оказывает сильное  стимулирующее воздействие на эффективность  и качество труда, служит фактором саморегулирования  размера фонда оплаты труда. При  возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически  сокращается, в результате чего предприятие  безболезненно реагирует на конъюнктурные  изменения. Модель обеспечивает широкую  осведомленность работников об экономическом  положении компании.
В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в  дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая  доля от прибыли предприятия. В зависимости  от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие  в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто  трудовое участие.
 
Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы  с использованием указанных средств  на приобретение основных фондов и  оборотных средств. Долевое участие  в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату  пособий или премий предприятия.
Трудовое долевое участие  объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.
Практическое применение указанных моделей новой системы  оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия  в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых  фирмах он достиг 10 % от оклада. После  внедрения системы участия в  прибылях количество рабочих мест выросло  на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия  оказалась на 4% ниже, чем в обычных  фирмах. Вместе с тем участие в  прибылях в форме распределения  акций положительно сказывается  как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу  в фирме, стимулирует более эффективную  работу. Вследствие применения системы  участия можно ожидать значительного  повышения производительности труда.
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно  стимулирует процесс постоянного  обновления производства на основе последних  достижений науки и техники. При  этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в  шведской интерпретации означает, что  работники разных предприятий, имеющие  одинаковую квалификацию и выполняющие  аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов  хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной  отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 — на среднем уровне, а 2 — убыточно, то на любом из этих предприятий  получают одинаковую заработную плату  за одинаковый труд, а именно на среднем  уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных  предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах  по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает  предпринимателей либо модернизировать  производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту  рентабельности предприятий.
Сама система определения  единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых  и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров  о перезаключении коллективных договоров  профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных  пунктов об опережающих темпах роста  заработной платы у низкооплачиваемых  категорий персонала. Все это  создает благоприятные условия  для воспроизводства высококвалифицированной  рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.
 
 
 
 
 
 
 
2.Анализ системы  мотивации персонала на ЗАО «Терра»
2.1Краткая характеристика  производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Терра»
Закрытое акционерное общество «Терра» — компания, основанная в 1992 году сотрудниками военно-промышленного комплекса и уже 18 лет «Терра» вносит вклад в успешность и процветание беларусского  бизнеса, имея в активе  современные методики, технологии и средства, позволяющие эффективно решать   широкий спектр задач.
Закрытое акционерное общество «Терра»  предлагает  полный спектр высокотехнологичных решений в области связи и безопасности для коммерческих и государственных компаний.
Основными направлениями  деятельности компании являются:
    производство и разработка телекоммуникационного оборудования и ПО;
        системная интеграция;
        услуги связи;
        сервисное и техническое обслуживание;
        промышленная автоматизация.
Обладая глубоким практическим опытом, имея штат высококвалифицированных специалистов и собственные разработки, компания оказывает содействие белорусским предприятиям и организациям в решении сложной задачи создания и развития системы обеспечения корпоративной безопасности, помощь в защите коммерческой, служебной и государственной тайны, в прогнозировании и нейтрализации внешних и внутренних рисков. 
Основой политики компании является комплексный подход к решению  задач заказчика, чем и было обусловлено  наше решение активного выхода на строительный рынок Беларуси. Начав свою работу в данном сегменте с внедрения на объектах гражданского и промышленного строительства систем объектовой безопасности, "Терра" достигла возможности предлагать заказчику проектирование и инсталляцию полного спектра инженерных систем, включая системы ОВК, автоматизации и др.
Сегодня компания «Терра»  есть крупная, структурно сбалансированная организация, насчитывающая в своем составе несколько крупных самостоятельных единиц.
Коллектив сотрудников, насчитывающий  более 200 человек, объединяет отчетливое понимание целей компании и путей  их достижения. Завоевать доверие  партнеров и получить реальные конкурентные преимущества позволяют использование передовых технологий, строгое исполнение взятых на себя обязательств и качественное воплощение проектов.
Аппарат управления ЗАО «Терра» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Наличие расширенного управленческого аппарата обусловлено огромными масштабами самого предприятия. Существует необходимость наличия управленческого персонала в каждом подразделении, на каждом участке работы предприятия. Коллектив предприятия велик, поэтому для организации слаженной работы всех подразделений, во избежание простоев в работе, необходимо контролировать и направлять деятельность персонала предприятия на всех стадиях производственного процесса.
Предприятие использует для  учета следующие профессиональные бухгалтерские программы: Система  «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата».
Основные ресурсы фирмы (материальные, финансовые, трудовые) можно представить, характеризуя технико-экономические показатели (таблица 2, таблица 3).
Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ЗАО «Терра» за 2009-2010г. г.
Ед.
измерения
2009
2010
Наименование показателей
Темп роста
2010%
отклонение
Реализация продукции
Тыс. руб.
122891
139667
113,6
+16776
Себестоимость реализованной  продукции
Тыс. руб.
116797
131680
112,7
+12942
Прибыль от реализации
Тыс. руб.
6093
7986
131
+1892
Затраты на 1рубль реализованной
Продукции
Тыс.
Руб.
95,04
94,28
99,2
-0,76
Рентабельность реализованной продукции
%
5,22
6,06
116,0
+0,84
Фонд оплаты труда
Тыс. руб.
17015,4
19751,3
116,1
+2379
Численность
Чел.
223
219
98,2
-4
Товарный выпуск
Тыс. руб.
110,9
130,8
117,9
+17,3
Выработка на 1 работающего
Тыс. руб.
493,6
593,9
18,6
+100,3

 
На основании данных таблицы 2.1 следует отметить, что происходит увеличение собственных средств. Это увеличение  составило 12009,4 тыс. руб.
Экономические показатели 2010 года превышают показатели 2009 года по всем основным параметрам.
Финансовое состояние  предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
Для того, чтобы охарактеризовать насколько эффективно предприятие  использует имеющееся в его распоряжении ресурсы, проведем анализ основных натуральных  и относительных показателей  деятельности ЗАО «Терра», отразим их в таблице 2.2.
Относительные показатели деятельности предприятия свидетельствуют об эффективности использования ресурсов предприятия, как материальных, так  и трудовых.
Таблица 2.2 - Показатели деятельность ЗАО «Терра»
2009
2010
Показатели
20010 к 2009
Рентабельность продаж, %
4,36
3,92
-0,44
Рентабельность производства, %
4,604
4,145
-0,459
Среднегодовая выработка  рабочего, руб.
480
590
110
Заработная плата на 1 рубль выручки от реализации, руб.
0,14
0,17
0,03
Фондоотдача ОПФ, руб.
1,17
1,39
0,22
Оборачиваемость оборотных  активов
3,57
3,94
0,37
Коэффициент собственности
0,607
0,554
-0,053
Коэффициент финансовой зависимости
0,649
0,804
0,155
Коэффициент общей ликвидности
1,25
1,11
-0,14
Коэффициент срочной ликвидности
0,41
0,36
-0,05
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,004
0,003
-0,001
Чистый оборотный капитал
4768
2507
-2261

 
 
 
2.2 Анализ системы стимулирования персонала на ЗАО «Терра»
 
Важной составляющей системы  управления персоналом является система  мотивации и стимулирования труда. Проанализируем используемые формы  и системы стимулирования труда персонала  ЗАО «Терра»  в таблице 2.3
Таблица 2.3 – Анализ форм и систем стимулирования персонала
Персонал
Используемые формы и  система оплаты труда
Недостатки
    Основные рабочие
Системами  оплаты труда  рабочих предприятия являются повременно-премиальная  и сдельная.
Сложно установить затраты  труда на единицу продукции при  большом ассортименте, снижение качества работы, отсутствие технически обоснованных норм.
    Вспомогательные рабочие
Системами  оплаты труда  рабочих предприятия являются повременно - премиальная и сдельная.
 
Нет заинтересованности у  рабочего в повышении производительности труда
 
 
 
4. Специалисты
Труд специалистов фирмы  оплачивается по повременно-премиальной  системе. Каждому конкретному работнику  размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным  расписанием и не может быть ниже установленного законом минимального размера оплаты труда.
Нет возможности дифференцированной оплаты различного количества и качества труда, превышение меры труда работника  не сопровождается ростом его
оплаты, нет возможности  гарантированного установления оклада в связи с различными итогами  хозяйственной деятельности организации.
5.Функциона-льные руководители
Труд руководящих работников фирмы оплачивается по повременно-премиальной  системе. Каждому конкретному работнику  размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным  расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом  минимального размера оплаты труда.
6. Линейные руководители
 Окладно-премиальная  форма оплаты труда 

 
В качестве материальной мотивации в ЗАО «Терра» используется следующее. Сдельщикам при выполнении 100 % выработки к заработной плате начисляется 40%  премии от общего заработка. Оплата труда работников ЗАО «Терра» осуществляется из фонда заработной платы.
Системами  оплаты труда  рабочих предприятия являются повременно-премиальная  и сдельная.
Труд руководящих работников и специалистов фирмы оплачивается по повременно-премиальной системе. Каждому конкретному работнику  размер оклада определяется администрацией фирмы в соответствии со штатным  расписанием и не может быть ниже установленного федеральным законом  минимального размера оплаты труда.
Администрация ЗАО «Терра» вправе вводить новые прогрессивные системы оплаты труда для отдельных категорий работников по согласованию с работниками.
Время внутрисменного простоя  не по вине работодателя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.
Оплата труда работников производится за конечные результаты их труда.
Производится доплата, за вредные и тяжелые условия  труда.
Таблица 2.4 Исследование материальных стимулов ЗАО «Терра»
Форма стимулирования
Основное содержание
1. Заработная плата
Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную) заработную плату и  дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск и т.д.
В ЗАО «Терра»: бухгалтер получает постоянную фиксированную зарплату (повременная); 2 менеджера получат зарплату в виде процентов от чистой прибыли, 3 менеджера имеют оклад плюс проценты (сдельная схема).
2. Бонусы и премии
Разовые выплаты из прибыли  организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет.
В ЗАО «Терра»: Премии сотрудники получают один раз в год, в высокие сезоны, по решению руководства. Обычно это индивидуальные премии за итог годовой работы.
3.Планы дополнительных  выплат
В ЗАО «Терра» работники получают подарки от компании на день рождения и Новый год. Также работникам оплачивают деловые командировки и рекламные туры.   
4.Оплата транспортных  расходов или обслуживание собственным транспортом
Менеджерам «Терра» не предоставляется оплата транспортных расходов. Изредка оплачивается такси, если необходимо срочно что-то забрать или доставить для решения задач компании.          
5. Организация
питания
Работники «Терра» питаются за свой счет. Но в офисе компании есть небольшая кухня, где руководство предоставляет бесплатно чай, кофе, сладости, необходимую посуду и т.д.
6.Продажа товаров, выпускаемых  организацией или получаемых  по бартеру
Персонал ООО «Простор»  может приобрести выпускаемую продукцию в этой компании со значительной скидкой.

 
Таблица 2.5 Расчет заработной платы служащих, основных и вспомогательных рабочих за месяц в 2012 году.
Служащий
Вспомогательный рабочий
Основной рабочий
Основная заработная плата,
тыс. руб.
Сдельный
-
-
1081,6
Повремен-ный
2190,5
1232,6
-
Заработная плата с учетом премии
3285,7
1577,6
1541,6
Дополни-тельная заработная плата
1.Работа в выходной  день:
219,0
264,1
288,4
2.Работа в сверхурочное  время:
41,0
22,0
23,9
3.Работа в вечернее  время:
98,6
52,8
57,7
  4.Работа в ночное время:
38,3
20,5
22,4
5.Работа во вредных  условиях
-
161,9
202,0
Итого:
396,9
521,3
594,4
Всего начисленная заработная плата
3682,6
2098,9
2136,0

 
Инженерно-технический персонал  все с высшем образованием. Предприятие  централизованно проводит повышение квалификации, работники  ЗАО «Терра» принимают участие в семинарах.
 На предприятии следят  за соблюдением работников правил  техники безопасности, проводят  медицинские  осмотры работников  за счет  предприятия. Все сотрудники  застрахованы в страховой компании.
На  ЗАО «Терра»  используются оптимальные формы и системы оплаты труда работников с минимальным количеством недостатков.
С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется  административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.
Мы можем констатировать факт, что на сегодняшний день сфера  материальной мотивации в компании  недостаточно развита и используется в малой ее части или редко. Присутствует только заработная плата, премия раз в год, подарки на день рождения,  значительная скидка на приобретение тура и редкие рекламные туры или  командировки.
Современные специалисты  делают акцент на нематериальной стороне  мотивации сотрудников, на первое место  все больше выходят элементы социального  и коллективного признания достижений работника, его успехи в самосовершенствовании  и достижении личных целей. Сейчас, выбирая, как стимулировать персонал на труд, многие  работодатели предпочитают нематериальные формы поощрения  денежным. Но деление это весьма условно, ведь даже акции, не имеющие  материальной ценности для сотрудников, требуют затрат со стороны компании, и иногда весьма заметных. Важно  использовать другие способы мотивации, помимо денежных: моральные, социальные. Признание заслуг работника, его  профессионализма, проявление уважения к нему – это эффективнейший метод  моральной мотивации. Это достигается  путем обычной похвалы в кругу  коллег, награждением фирменной грамотой, недорогим сувениром. Причем подарки  занимают особое место в системе  мотивации персонала.
Таблица 2.6 Исследование нематериальных стимулов в ЗАО «Терра»
Форма стимулирования
Основное содержание
1.Стимулирование свободным  временем
В ЗАО «Терра» работникам положен отпуск раз в год. Длительность рабочего может быть сокращена по необходимости. Может предоставляться дополнительный выходной день, но это используется редко.
2.Трудовое или организационное  стимулирование
Менеджеры ЗАО «Терра» участвуют в обсуждениях, дискуссиях, принятии решений, высказывают свои предложения и  пожелания по поводу организации труда. Окончательное решение остается за директором.
3.Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
В ЗАО «Терра» не существует общественного признания заслуг работников в виде грамот, значков «лучший работник» и доски почета. Но есть благодарность клиентов в виде различных подарков, сувениров, сладостей, открыток. И дипломы, которые получили ведущие менеджеры, за профессионализм и достижения в работе.  И сувениры от руководства в виде ручек, блокнотов, магнитов. Также в компании есть корпоративные скидки в некоторые магазины, и менеджер может ими воспользоваться.

В формировании мотивации  работников, повышении их самовыражения  в работе, особое место занимает социальная политика предприятия.
 Во-первых, в ЗАО «Терра» реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, ЗАО «Терра» предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера, сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом), как выразителем интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.
Социальное обеспечение  работников, развитие их личности, сохранение здоровья является условием успешной деятельности ЗАО «Терра». В качестве мотивационного ресурса управления, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должна способствовать тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентации.
Можно выделить следующие  основные цели социальной политики ЗАО «Терра»:
    отождествление работника со своим предприятием (удовлетворение потребности в причастности к предприятию);
    личные цели и желания работников совпадают с целями предприятия или соответствуют им;
    рост производительности труда и желание работников трудиться;
    социальная защищенность работников;
    поощрение собственной инициативы работника при решении производственных задач;
    улучшение нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного социально-психологического климата;
    рост имиджа предприятия в глазах работников и общества. Социальная политика ЗАО «Терра» следующие задачи:
    защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;
    воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;
    стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), реализуемое через ее согласование.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации в целом  и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника  в управление производством;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных  систем коммуникаций,
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 2.6.
Таблица 2.7 - Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Терра» (по пятибалльной шкале)
метод
Оценка, ср. балл
рабочие
специалисты
Создание условий труда
4
4.4
Вознаграждения:
 
Зарплата
Нематериальные выгоды
Соц. проблемы (решение)
удовлетвор.
стимул
использование стимула
удовлетвор.
стимул
использование стимула
0,5
 
1,5
 
2
4,2
 
3,0
 
2,4
1,5
 
1,5
 
2,5
4,3
 
3,6
 
2,5
Безопасность:
риск стать лишним
уважение
стиль управления
4,5
 
4,0
 
3,6
4,7
 
4,1
 
4,0
Вовлечение в дела:
знания целей, задач
-  коммуникации
участие в решении проблем  предприятия
отношение в коллективе
2,1
 
3,0
 
 
 
1,4
 
4,3
3,1
 
3,2
 
 
 
2,6
 
4,1
Способность самореализации:
карьера
обучение
рост мастерства
2,1
 
2,1
 
3,2
3,5
 
2,0
 
3,8
Интерес к работе:
управление по целям
самостоятель-ность
ответственность
 
 
3,9
 
4,2
 
4,4
 
 
4,1
 
4,1
 
4,1

 
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала  основными компонентами, которой  являются:
1. создание условий труда
2. создание системы оплаты  труда
3. формирование благоприятных  отношений в коллективе
4. предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется  как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.
 
 
 
2.3 Анализ факторов  трудовой мотивации персонала  на ЗАО «Терра»
 
Проведем анализ  мотивационной  структуры работников. В особенности  это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории  работников нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или  реформированная система компенсаций  должна быть адекватна мотивационной  структуре персонала.
При анализе мотивационной сферы работникам ЗАО «Терра»   из десяти предложенных факторов, влияющих на их работу, было предложено выбрать два, которые они считают наиболее важными, и два фактора, которые они считают наименее важными. Полученные результаты отражены на рисунке 2.3.
Выделяются три фактора, которые работники  ЗАО «Терра»  считают наиболее важными для своей успешной работы: это деньги, льготы, стабильность, надежность, приобретение нового опыта и знаний; а также три фактора, которые наименее важны для работников: это возможности для карьеры, престижность компании и объем, сложность работы.
             Рисунок 2.3 – Факторы мотивации
 
 
Таким образом, становится понятно, что люди идут на предприятие за деньгами, за опытом и в поисках  стабильности и надежности. Опыт работы на предприятии высоко ценится как  самими работниками, так и за его  пределами.
Равнодушие работников к  таким факторам, как возможность  для карьеры указывает скорее не на отсутствие у них карьерных  амбиций. А на то, что они не видят  для себя возможности сделать  карьеру на предприятии. Что касается такого фактора, как «объем и сложность  работы», то тот факт, что он указывается  как неважный, может говорить либо о незагруженности работников работой («где бы ни работать, лишь бы не работать»), либо о  том, что потенциал работников не используется полностью, и их можно  было бы загрузить работой, чтобы  они оценили ее сложность и  объем.
Также настораживает равнодушие работников к такому фактору, как  «сложность поставленных задач» - это  указывает на то, что  сама задача (работа) не является для работников мотивирующим фактором.
Противоречива оценка работниками  такого мотивационного фактора, как  «близость к дому». Для 12-15% работников - это важный мотивационный фактор, в то время как для примерно такого же процента работников этот фактор не является важным.
В качестве методов получения  информации были использованы анкетирование  и структурированное интервью.
Собеседование дало возможность  более глубокого анализа представлений  работников о факторах удовлетворенности  трудом и собственных трудовых ценностях.
Таким образом, исходя из анализа  существующей системы управления персоналом нами были выявлены ряд недостатков, а именно: невыполнение некоторых  важных функций управления персоналом, несовершенство системы мотивации  и стимулирования труда работников, мы рекомендуем разработать проект по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Терра».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Направления совершенствования системы мотивации персонала на ЗАО «Терра»
В целях повышения эффективности  системы управления персоналом ЗАО «Терра» предлагается внедрить следующие мероприятия:
    производить оценку системы мотивации персонала (приложение А)
    производить оценку удовлетворенности персонала по рекомендуемой анкете (Приложение Б);
    осуществлять аттестацию персонала по методике составления профиля компетентности работника;
    по итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификации;
    производить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе  мотивации персонала – система  оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия.
Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о  неэффективности системы.
Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).
Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под  результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия  – прибыль, позволяющий учитывать  оплату труда с учетом вклада каждого  работника на основе разработанной  системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда  существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, производство, уп
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.