На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Человеческий фактор в реализации стратегии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Глава 1. Человеческий  фактор в реализации  стратегии.
                1.1. Роль персонала в современном обществе. 

   Традиционно персонал и отдельный работник рассматривались как ресурс, потребляемый в процессе производства, но в настоящее время персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство [13, с. 187].
   Труд все в большей степени  требует высочайших профессиональных  навыков, все в меньшей степени  является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.
   Повышению значимости персонала  способствует изменение возможностей  контроля за персоналом и повышение  значимости самоконтроля. Современные  технологии и рост профессионализма  создают ситуацию, когда жесткий  контроль руководителей за подчиненными  теряет свой смысл. Поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.
   Изменение макроэкономического  окружения фирмы накладывает  на персонал большую ответственность  за быстрое принятие решений.  Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.
   Сегодня недостаточно быть просто  высококлассным специалистом, надо  быть готовым к работе в  команде, уметь находить компромисс  в конфликтных ситуациях [13, с. 188].
   Работа становится не только  источником существования, но  и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).
   С развитием демократии, когда  происходят изменения организационной  структуры компании, стираются межклассовые  различия внутри организации,  возрастает роль общественных  организаций.
   Анализ деятельности фирм последних  лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает. 

         1.2. Создание эффективной системы мотивации. 

   Помимо типа и качества людей  на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп [1, с. 480-481].
   Для успешного овладения искусством  мотивации очень важно знать  психологические аспекты и особенности  мотивационного процесса [20, с. 79-83].
   Для каждого вида работы существует  своя оптимальная сила мотивации.  От роста усилий увеличивается  не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.
   У людей с сильным мотивом  достижения и успеха создание  дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы)  заметно ухудшает достижения в решении задач.
   Важно учитывать временную близость  человека к цели: чем он ближе  к цели, тем выше его внутренняя  мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать  его к деятельности, т.к. может  возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности.
   При любых видах деятельности  люди стремятся поддерживать  самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным  фактором является объяснение  причин неудачи.
   Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное.
   Признаком развитой личности  является переход от внешнего  подкрепления к самоподкреплению, т.е. к способности управлять  своими потребностями и мотивами, самоподкрепляя социально перспективные  формы деятельности. Одним из важнейших результатов такого рода мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования.
   Важным мотивационным фактором  является субъективная оценка  человеком своих способностей  и компетентности.
   Негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением [20, с. 82-83].
   Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.
   Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками [13, с. 191].
   Эффективность мотивации будет  зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.
   Значит, эффективность мотивации  включает два основных понятия:
1. экономическая  эффективность мотивации;
2. социальная  эффективность мотивации;
     Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и  эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:
а) привлечение  персонала в организацию;
б) сохранение сотрудников в ней;
в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности  организации и т.п.)
г) уменьшение затратных показателей.
   Эти и другие экономические  показатели работы организации  будут зависеть от эффективной  мотивации.
   Для решения стоящих перед  организацией задач менеджеру  из  существующих систем и методов  требуется выбрать те, которые  ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.
   Создание эффективной системы  мотивации очень сложный и  специфический процесс. Как уже  отмечалось, мотивация может иметь  двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.
   Неэффективная система мотивации  может вызвать у работников  неудовлетворенность, что всегда  влечет за собой снижение производительности  труда, падение качества, нарушение  дисциплины.
   С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.
   Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.
   Эффективная система мотивации  должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.
   При создании действенной системы  мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:
1. неочевидность  мотивов. Руководитель может только  догадываться какие мотивы действуют.
2. разная  степень влияния одинаковых мотивов  на разных людей. Один и тот  же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
3. не  существует однозначный связи  между мотивацией и конечным  результатом, ибо здесь вмешивается  много случайных факторов, такие,  как способности работника, его  настроение в данный момент, понимание  ситуации, влияние третьих лиц.
   Разрыв между мотивацией и  результатами порождает серьезную  управленческую проблему, как построить  эффективную систему мотивации.  Анализируя теории мотивации  можно вывести ряд правил, которые  помогут менеджеру достигнуть  этого:
1. постановка  перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.
2. работник  должен осознавать важность своей  работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый  работник стремится выразить  себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет» [7, с. 273 - 274].
   Зигерт утверждает, что «стремление  человека узнать себя в результатах  труда может стоить одной из  ступеней к мотивированию» [6, с. 160]. Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.
3. вознаграждать  соразмерно затрачиваемым усилиям.  Согласно теории ожидания Врума  уровень приложенных усилий будет  зависеть от ожидаемого вознаграждения.
4. справедливое  распределение доходов между  членами коллектива (теория равенства  Дж. Адамса)
  5. обеспечить  некоторую долю независимости  работников, при которой каждый  сможет наиболее полно проявить  себя («самовыражение по Маслоу»).
6. сотрудник  должен иметь перспективы роста:  возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность  продвижения по службе (потребности  роста Альдерфера).
7. обеспечение  необходимых условий труда. По  теории Герцберга необходимо  наличие «гигиенических» факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:
а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и  потребности в безопасности по Маслоу)
б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).
8. информирование  работников об экономических   и стратегических задачах предприятия  и др. Информация, необходимая сотрудникам  в работе, должна представляться им своевременно и полно.
   Эти правила дают общие представления  об эффективном мотивировании  и улавливают общие закономерности  процесса мотивации.
   Экономисты не дают универсальных  рекомендаций, как сконструировать  систему мотивации, так как  применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.
   В современном мире мотивация  трудящихся становится основным  средством побуждения человека  на решение стоящих перед организацией задач.
   Таким образом, основная цель  мотивации - стимулировать производственное  поведение сотрудников компании, направив его на достижение  стратегических задач, стоящих  перед ней. Как правило, мотивация  работников выше, если они обладают  полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников [1, с. 481].  

            1.3. Организационная культура и стратегия. 

   Одним из важных признаков  преуспевающей и развивающейся  компании является наличие у  нее делового кредо — совокупности  ценностей, целей, правил и  норм, регулирующих деятельность  компании. Фактически деловое кредо компании отражает ее социальную и экономическую политику, провозглашаемую в первую очередь руководством фирмы [8, с. 13].
   Корпоративная культура организации  проявляется:
- в социально-психологических  характеристиках внутренней атмосферы,  царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение;
- в наличии  четкого кодекса правил и норм  делового общения и поведения,  которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.
   Организационная культура включает  в себя три элемента:
1.набор  общих ценностей или доминирующих  убеждений, определяющий приоритеты  организации;
2.набор  норм поведения;
3.символы  и символические действия для  развития и сохранения общих  ценностей и норм [1, с. 482-485]
   Общие ценности, или доминирующие  убеждения, лежат в основе культуры  и определяют, что является важным  с точки зрения ее субъектов,  а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество [1, с. 482-483].
   Чтобы отличаться от других, культура  должна развивать нормы поведения - неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обойти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пытаются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.
   Нормы стимулируют соответствующее  общим ценностям поведение.
   Корпоративные культуры рождаются  и развиваются благодаря последовательным  наглядным символам и символическим  действиям. 
   Именно поэтому, корпоративные  ценности и ведущие цели компании  выступают неотъемлемой частью  стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.
   Сформулированные ценности, цели, нормы  и правила делового поведения  внутри компании способствуют  консолидации персонала, снижению  уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между  сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.
   Кроме того, правила, принятые  в организации, способствуют успешному  управлению людьми, поскольку руководитель  получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.
   Руководитель использует убедительные  аргументы для своих управленческих  воздействий, обращаясь к объективным  правилам и нормам, общим для  всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.
   Наличие сформированной корпоративной  культуры компании существенно  ускоряет профессиональную адаптацию  новых и молодых сотрудников,  способствует их эффективному  включению в производственную  и социальную деятельность компании. 

       1.4 Проведение стратегических изменений в организации. 

   В условиях жесткой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся  ситуации фирмы должны не только  концентрировать внимание на  внутреннем состоянии дел, но  и вырабатывать долгосрочную  стратегию поведения, которая  позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.
   Проведение стратегических изменений  в организации является очень  сложной задачей. Трудности решения  этой задачи в первую очередь  связаны с тем, что всякое  изменение встречает сопротивление,  которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:
- проанализировать, какое сопротивление может встретить  планируемое изменение;
- уменьшить  до возможного минимума это  сопротивление;
- установить  статус-кво нового состояния [24, с. 125].
   Носителями сопротивления, так  же как и носителями изменений  являются люди. Они не боятся  изменений – боятся быть измененными,  боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее.
   Решение данной проблемы можно  найти в создании руководством  компании адаптивной, инновационной  культуры, которая содержит в  себе возможность реагировать  на изменения в большей степени,  чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.
   Чтобы создать благоприятный  для новых идей организационный  климат, менеджер по стратегии  должен, во-первых, поощрять инициативу  групп и отдельных личностей  по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.
   Для проведения эффективных стратегических  изменений руководство организации  должно попытаться выяснить, какой  тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую [24, с. 125-126].
   Менеджер не может эффективно  формулировать и осуществлять  стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.
   Политика в области стратегии  тяготеет главным образом к  стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.
   Проведение политики внедрения  новой стратегии является наиболее  трудным, когда старая стратегия  пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.
   Успех проведения изменения зависит  от того, как руководство будет  его осуществлять. Лидер должен  помнить, что, проводя изменения,  ему следует демонстрировать  высокий уровень уверенности  в его правоте и необходимости,  стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
   Большое влияние на то, в какой  мере руководству удается устранять  сопротивление изменению, оказывает  стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен  только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению [24, с. 126].
   Конфликты не всегда носят  только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.
   Проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.