Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Система качества на предприятии

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 23.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                        
                              ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
               «ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»                            
               
 

                                Факультет ВЭД и предпринимательства
                                                         
 
 

                                  Кафедра маркетинга и менеджмента
                                
 
 
 
 
 

                                                           Отчёт    
                           По экономико-управленческой практике 
                                         (ОАО «БелЛифтПроект») 
 

Исполнитель                                                                студент 4 курса
                                                                                Мишин Алексей Викторович 
 
 
 

                                                                               
Руководитель                                                                       доцент
практики от института                                          Кислая Татьяна Иосифовна                                                                                                                  
                                                                                
 
 

                                                                                 
Руководитель                                                                        директор                                                      
практики от предприятия                                   Волк Владимир Вячеславович 
 
 

Минск 2010
                                                    Содержание                                                       
     1. Изучение организации управления на предприятии ………………....3
               
     2. Изучение особенностей принятия управленческих решений ……......5 

     3. Изучение организации контроля за исполнением принятых управленческих решений ………………………………………………………...7          

     4. Изучение стиля управления ……………………………………….…...9 

     5. Изучение основных производственных и итоговых финансовых показателей  …………………………………………………………..…………13 

     6. Изучение структуры персонала……………………………………….15 

     7. Изучение организации маркетинга  на предприятии………………....19 

     8. Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия ………………………………………………………….………….23 

     9. Выполнение индивидуального задания …….…..……………….…36 
РАЗДЕЛ I. Организационная структура управления предприятием
 

      ОАО «БелЛифтПроект» молодая организация она открылась 2 декабря 2008 года.  В данный момент в организации работает 30 человек.
      Эта организация занимается сложной  и трудоемкой работой:
- проектирование  объектов жилищно-гражданского и  промышленного назначения; 
- проектирование новых и проект ремонта и реконструкции существующих лифтов и лифтового оборудования;

- поставка, монтаж, гарантийное и постгарантийное  обслуживание подъемного и лифтового  оборудования любого назначения.
          Организация обладает интересной  организационной структурой управления. Рассматривая структуру  этой организации можно сказать, что ее эффективная работа зависит от слаженности коллектива. В организации установлена определенная дисциплина. Это говорит о том, что распоряжения директора доносятся четко, быстро и без всяких искажений.
               Исходя из типов организационной структуры управления, можно сказать, что данная организация имеет характеристики линейно-функциональной ОСУ. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий весь коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, управлений, отделов  и т.п. В данной организации функциональные структуры подразделения находятся в подчинении одного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
     Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.
              Преимуществами данной организационной структуры управления являются: расширение возможности принятия компетентных решений и сокращение времени на решение специфических производственных вопросов. Однако существуют трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей. 
 
 


 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.1.1. Организационная структура управления «БелЛифтПроект» 
 
 
 

        РАЗДЕЛ  II. Особенности и методы принятия управленческих решений 

        Управленческие решения, касающиеся деятельности предприятия решает сам руководитель. Он принимает решения по возникающим проблемам.
        На сегодняшний  день подготовка управленческих решений  в организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает  работу целого коллектива специалистов. Существуют определенные рамки принятия решения руководителем, они чётко обозначены.
        Эффективность управления во многом обусловлена качеством  подготовки и реализации управленческих решений. В решениях заложена вся суть отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.
        Для выбора наиболее рационального управленческого решения необходимы такие показатели как: сбора информации, анализа работы предприятия, разработка и оценка альтернативных вариантов решения и др.
        Управленческие решения  всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
        Директор осуществляет контроль, регулирует работу всех работников на предприятии. Принимает решения, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации, и все это он доносит до подчиненных по средствам распоряжений и приказов. Ему напрямую отчитываются главный бухгалтер, ведущий экономист, главный инженер, начальник СТО и др.
        Главный бухгалтер  осуществляет контроль за проведением  хозяйственных операций, соблюдения технологий. Он принимает решения  по подготовке и реализации рабочего плана счетов, форм документов, применяемых  для оформления хозяйственных операций.
        Ведущий экономист  определяет возможность использования  готовых экономических  проектов.
        Инженер по охране труда  принимает решения по созданию безопасных условий труда и повышению  технической культуры производства.
        Работники СТО осуществляют монтаж, гарантийное и постгарантийное обслуживание оборудования.
        Программист участвует  в разработке новых программно-математических средств. Обеспечивает предприятие самым новым программным обеспечение, техническими средствами, а также помогает коллективу овладеть ими.
          
         
 

    РАЗДЕЛ III. Контроля за исполнением принятых управленческих решений 

        При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и  устанавливает потребность в  их корректировке. Именно результаты контроля становятся основанием для корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
        Все виды контроля имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
        Неотъемлемой частью общей системы контроля в данной организации является планирование, создание организационной структуры, мотивация персонала. Их нельзя рассматривать отдельно не учитывая систему контроля.
        Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку и потери контроля над ситуацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
        ОАО «БелЛифтПроект»  придерживается основных процедур к  принятию управленческих решений таких  как: сбор и обработка исходной информации; выработка вариантов решения; анализ; обсуждение и оценка вариантов решения; прогнозирование последствий решения; выбор окончательного решения; постановка задач сотрудникам; организация исполнения решений; контроль и проверка исполнения
        Для контроля необходимо иметь полную информацию о ходе всех процессов происходящих на предприятии и ходе выполнения плана. Поэтому одной из функций контроля является учет. Он обеспечивает постоянный сбор, систематизацию и обобщение данных необходимых для управления и контроль за ходом выполнения плана.
 

         РАЗДЕЛ IV. Стиль управления руководителя предприятия  

        Во взаимодействии руководителя и подчинённых важнейшее  значение имеет способ их взаимоотношений, которые задаёт руководитель. От стиля руководства в определённой степени зависит психологический комфорт сотрудников, климат в коллективе и др. Все это может проявляться  в своем характером отношении руководитель к подчинённым. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе и желанием их приходить на свою работу для выполнения своих обязанностей.
        Рассматривая стиль  управления, который присутствуют у  моего руководителя, я выделил  следующие стили присущие моему  руководителю:
       -демократический
       -либеральный
        Демократический стиль  основан на том, что подчинённые участвуют в принятии решений и руководство всегда рассматривает все варианты по решению вопросов. Это делается для сбора большей информации и принятия более рационального варианта решения. Однако ответственность за все эти решения несёт только руководство.
        Также как уже  говорилось ранее, в организации  присутствует либеральный стиль  управления. Руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчинённым. Этот стиль присутствует в организации по причине наличия высококвалифицированного коллектива. Также творческий коллектив не нуждается во всеохватном руководстве. В рассмотренном мною коллективе работают квалифицированные кадры. Здесь каждый хорошо знает свою работу, которую им поручено выполнить и ответственно её выполняет.
        По моему мнению, в организации отсутствует авторитарный и диктаторский стиль руководства,  хотя нельзя исключать их полностью, так как организация молодая и возможно, что руководитель в будущем изменит свой стиль.
        Но пока я с  уверенностью могу сказать, что в данной организации преобладает гибкий стиль руководства, а именно детальный подход к каждой ситуации. Возможно, это связано с тем, что руководитель не хочет упасть в грязь лицом перед коллективом.
        Я считаю, что выбранный  стиль руководства вполне приемлем и более того, наилучший в данный момент для организации. Однако следует больше уделять внимания и предоставлять помощь своим подчинённым. Руководители часто дают  полную свободу сотрудникам в выполнении своих обязанностей, а они в свою очередь не могут, не хотят или просто бояться обратиться с волнующими их вопросами к своим руководителям..  
     Наиболее  широко представлены различные способы  реализации руководителем своих  полномочий в управленческой решетке  ГРИД. Действия руководителя происходят в двух основных направлениях (рис. 1):
     забота  о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
     забота  о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.
     В ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные  степени того или иного измерения.

     Рис. 1. Таблица ГРИД для определения типов управления 
     Из всей совокупности типов руководства обычно выделяют пять основных, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:
     9.1 — максимальная забота об эффективности  производства (девять баллов) сочетается  с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;
     1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной  заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;
     1.1 — минимальная забота и о  производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает  лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;
     5.5 — это теория руководителя  с философией «золотой середины».  В ее основе лежит система  допущений, обеспечивающих мирное  сосуществование руководителя и  подчиненных;
     9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
     Согласно  системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако выделяются еще три дополнительных типа управления:
     патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;
     оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;
     фасадизм означает лицевую, фронтальную сторону здания.
     ОАО «БелЛифтПроект» на мой взгляд использует 9.9 баллов, т.к. руководитель проявляет высокую заботу о людях которые работают в коллективе и о осуществлении деятельности предприятия. Но если руководителю не удается справиться с работником он занимает более жесткую позицию такую как 9.1 балл. Таким образом, можно сказать, что предприятием выбран верный стиль принятия управленческих решений.
 

РАЗДЕЛ V. Основные производственные и итоговые показатели 

Таблица 5.1
Основные  показатели Финансово-хозяйственной  деятельности организации  

Наименование  показателей  Май 2009 Май 2010 Абсолютное  отклонение Темп роста, %
Выручка, млн. руб. 248 385 137 155,2%
Себестоимость, млн. руб. 193 301 108 156,0%
Прибыль от реализации, млн. руб. 40 61 19 152,5
Чистая  прибыль, млн. руб. 26 42 16 161,5
Рентабельность  продаж, % 16,1% 15,8% 0,3 -0,28%
Среднесписочное число работников
30 30 0 100%
Среднемесячная  зарплата, тыс. руб. 1370 1460 90 106,6%
 
                Исходя из данных таблицы, можно говорить о  росте основных финансовых показателей. Темп роста выручки за май 2009 года по сравнению с маем 2010 года составил 155,2%;
темп  роста прибыли от реализации за май 2009 года по сравнению с маем 2010 года составил 152,5 %.
        Поскольку численность работников у организации не изменяется на протяжении исследуемого периода времени, то, как следствие, фонд рабочего времени остаётся также неизменным.
        Себестоимость реализованной  продукции выросла (156%) это связано, возможно, с тем, что фирма недавно создана. Однако с развитием фирмы себестоимость уменьшиться, что приведет к увеличению прибыли.
        Отрицательная рентабельность (-0,28%) торговой деятельности  связана с еще небольшим списком клиентов, а также не устоявшейся репутацией на рынке.
        Предприятие не является учредителем других организаций  различных форм собственности. Однако возможно, как только предприятие уверенно займет свою нишу на рынке ни исключено и то, что они откроют дочернюю организацию.
        В то время как  у многих организаций снижаются  основные показатели или они вовсе  закрываются из-за влияния оказываемого финансовым кризисом, организация постепенно увеличивает объёмы продаж, и другие показатели также постепенно растут. 

 

       РАЗДЕЛ  VI. Структура персонала организации. 

       Трудовой  потенциал - сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций. 
       Трудовой  потенциал зависит от ряда взаимосвязанных  количественных и качественных факторов, таких как состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.
Управление  персоналом включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл:
    анализ рынка труда и управление деятельностью;
    отбор, прием и адаптация работника;
    планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;
    анализ затрат и результатов труда;
    обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;
    разработка системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;
    разработка социальной политики организации, пенсионная политика;
    разрешение конфликтов.
       Цель  управления трудовыми ресурсами - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, создание нормальных условий для труда, совершенствование их профессиональной подготовки.
       В данной организации, как уже говорилось ранее, работает 30 человек. Все они  высококвалифицированные специалисты. Креативные и коммуникабельные, всегда готовы прейти на помощь, выполнить работу любой сложности, не боясь за нее браться. Каждый из них имеет большой опыт работы в различных организациях. 
       Средний возраст работников составляет 38,9 лет. Число мужчин превышает число  женщин, так как сервисное обслуживание требует применение физической силы.
       Таблица 6.1
       Классификация работников по образовательному уровню
Высшее  образование Средне-специальное Без образования
- директор - главный  инженер
- главный  бухгалтер
- бухгалтер
- ведущий  экономист
- экономист
- программист
- работники  СТО - хозперсонал
- секретарь
- нет
 
       Как видно из выше приведенной таблицы  можно убедиться, что весь управляющий  аппарат имеет высшее образование, среднее звено  имеет средне-специальное  образование, без образования работников в данной организации нет. Эти показатели говорят о том, что в данном коллективе высокий трудовой потенциал.
       Таблица 6.2
       Стаж  работы
От 1 года – 5 лет 5 лет – 10 лет 10 лет – 15 лет 15 лет и выше
3 человека 8 человек 10 человек 9 человек
       
       Проанализировав таблицу видно, что все работники данного предприятия имеют большой стаж работы. Это говорит об их профессионализме и компетентности. Нужно дорожить такими работниками, так как они всегда востребованы на рынке труда. И можно не сомневаться, что данный коллектив достигнет поставленных целей, и будет успешно развиваться в будущем.     
       Что касается меня, я бы обращал внимание на самые важные аспекты личности, которые необходимы организации: опыт работы, уровень образования, коммуникабельность и др. Также при приеме на работу, возможно, отдавал предпочтение молодым специалистам, что и советую делать данной организации.
       Молодые специалисты совершают маленькие, но очень важные революции, на которые  не решаются их старшие коллеги. Это  могут быть удачный  идеи нового проекта или глобальное предложение, дающее импульс развитию нового направления деятельности фирмы. Иногда молодежи можно доверить самые рискованные проекты, требующие творческого подхода и самостоятельности мышления. 
       Есть  также еще одно преимущество нового специалиста: начинающие сотрудники, обычно располагают запасом относительно новых теоретических знаний, в которых они бывают хорошо осведомлены.
       Также в пользу молодого специалиста говорит, и тот факт, что он легче идет на обучаемость. По крайней мере, шансов научить чему-то новому молодого сотрудника куда больше, чем в случае с матерым профессионалом, у которого за плечами  20 лет реального опыта в бизнесе.
     Что касается социальной защиты, в данной организации наибольшую роль играют: трудовой договор, коллективный договор и профсоюзная организация. Главной задачей является обеспечить работника социальной защитой в случаи, если организация закроется или обанкротиться
     В трудовом договоре оговорены все  важнейшие права и обязанности  наниматели и работодателя как оказалось по этому договору все стороны надежно защищены. А также коллективный договор как и трудовой договор составлены профессиональным юристом.
     Профсоюзной организации на предприятии не существует.
     В заключении, я бы посоветовал предприятию, стремятся удержать специалистов, с помощью грамотно построенной системы материальной и нематериальной мотивации. Ведь если создать благоприятные условия для роста и развития сотрудника, то он будет лоялен к компании и вряд ли захочет ее покинуть. И в качестве предложения я посоветовал бы при дальнейшем росте предприятия создать профсоюзную организации хотя это наверняка повлечет затраты.
 

      Раздел VII. Организация маркетинга на предприятии 

     Маркетинговая служба предприятия представляет собой  подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.
     Успешное  функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную  деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.
     Существует  несколько ориентаций организационных  структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная. На предприятии ОАО «БелЛифтПроект» маркетинг ориентирован на региональная и сегментная, функциональная возможна только при расширении номенклатуры товара.
     Функциональная  ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения, то можно обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации.
     Однако  с расширением номенклатуры товаров  возникают затруднения при определении  ответственных за успех и провалы  в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.
     Товарная  ориентация организационной структуры  маркетинговой службы заключается  в том, что по каждому товару или  группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного директору.
     При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга подразделений.
     Региональная  ориентация организационной структуры  маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.
     Региональная  ориентация позволяет более глубоко  изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические  и иные особенности регионов; формировать  спрос и стимулировать сбыт; учитывать  региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.
     Стремясь  свести к минимуму недостатки и воспользоваться  достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.
     Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы, характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.
     Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.
     При обосновании ориентации маркетинговой службы на данном предприятии необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.
 

         РАЗДЕЛ VIII. Законодательство, регламентирующее деятельность предприятия 

        ОАО «БелЛифтПроект» осуществляет свою деятельность на основе законодательства Республики Беларусь, Гражданского кодекса, Трудового кодекса,  Налогового кодекса. Далее приведен типичный договор поставки по которому на данный момент предприятие осуществляет свою деятельность.
     1.ПРЕДМЕТ  ДОГОВОРА 
1.1.Поставщик обязуется поставить, а Покупатель принять и оплатить лифт производства компании ОАО "БелЛифтПроект" далее в тексте "Заказ", в порядке, сроки, в ассортименте и по ценам, определённым настоящим Договором.
1.2.Бланк  Заказа, а также любые другие Приложения, согласованные и подписанные Сторонами являются неотъемлемой частью настоящего Договора.  
1.3.Все документы , указанные в п.1.2. настоящего Договора, составляются в 2-хэкземплярах , скрепляются печатью Поставщика и подписями Сторон, и обладают равной юридической силой. Каждой стороне передаётся по одному экземпляру документа.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.