На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Совершенствование организационной структуры управления на ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 24.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………….3
1. Организационные структуры управления предприятием…….……….5
1.1. Виды организационных структур управления….................................5
1.2. Методы управления организацией…………..…..……………………11
1.3. Формирование эффективной структуры управления организацией…………………………………………………………………17
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»………………………………………..............22
2.1. Организационная  характеристика предприятия……………………...22
2.2. Анализ  финансового состояния предприятия………………………...27
3. Совершенствование организационной структуры управления на ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»………………..................................................33
3.1. Проектирование процесса совершенствования организационной структуры………………………………………………….…………………33
3.2 Формирование эффективной организационной структуры ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»…..…………………………………………………………39
3.3. Эффективность  управления персоналом……………………………….44
Заключение……………………………………………………………………50
Библиографический список…………………………………………………..52
Приложения……………………………………………………………………54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

       Актуальность  темы курсовой работы состоит в том, что в условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной характеристикой организации является формальная организационная структура управления предприятием.
       Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа.
       Объектом  исследования является открытое акционерное общество «Белгород Мобил ТелеКом», предметом исследования послужил формирование организационных структур управления персоналом.
       Целью курсовой работы является анализ организационной структуры управления предприятием ОАО «Белгород Мобил ТелеКом».
       Задачи  курсовой работы:
    изучить теоретические основы организационных структур управления;
    проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия;
    предложить пути совершенствования организационной структуры предприятия.
       Гипотеза  исследования состоит в том, что  в условиях нестабильной экономической  среды применение наиболее эффективных организационных структур управления предприятием влияет на:
      эффективность управления предприятием;
      рост дохода и производства.
       Методами  исследования при написании курсовой работы послужили:
    сбор эмпирических данных;
    контент-анализ документов;
    анализ бухгалтерской и статистической отчетностей за 2007-2009 года.
       Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение.
       Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, библиографический список, приложение. 
 
 
 
 
 

I. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

       1.1. Виды организационных структур  управления 
 

        Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
       Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений  в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням.
       Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся к основным типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, матричным, дивизиональным и множественным [13].
       1. Линейная структура управления (Приложение 1). Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
       Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии [17].
       2. Функциональная структура управления (Приложение 2). Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
       В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
       Традиционные  функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
       Если  размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия [2].
       3. Линейно-функциональная структура управления (Приложение 3). На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
       Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
       Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом [20].
       4. Дивизиональная структура управления (Приложение 4). Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
       Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
       Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время  большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной  продукцией используют продуктовую  структуру организации.
       При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
       Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например, в  сфере образования, где в последнее  время наряду с традиционными  общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу [9].
       5. Матричная структура управления (Приложение 5). Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
       Полномочия  руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
       Матричная структура представляет собой попытку  использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
       Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в  наукоемких производствах (например, в  производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы [4].
       6. Множественная структура управления. Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. Более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п. Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов. Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании. Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля, ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование [18].
       Сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям. Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии. 

       1.2. Методы управления персоналом 
 

       Методы  управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели. Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.
       Методы  процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К  методам процесса управления относятся:
    правила определения целей;
    методы разработки и оптимизации управленческих решений;
    методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;
    методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д. [19].
       Методы  управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления [3].
       Наибольшее  значение имеет классификация методов  управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также  потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:
    экономические;
    организационно - распорядительные;
    социально-психологические.
       Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
       В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
       Среди экономических методов и методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
       К числу организационных методов относят:
      организационное проектирование,
      регламентирование,
      нормирование.
       При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При  распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки выполнения.
       Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
       Организационное нормирование включает нормы и нормативы  расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства [5].
       Организационно-распорядительные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.
       Это методы прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они  основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:
      организационное проектирование;
      регламентирование;
      нормирование.
       При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
       Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм. Распорядительные методы реализуются в форме:
       - приказа;
       - постановления;
       - распоряжения;
       - инструктажа;
       - команды;
       - рекомендации.
       Управление  производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений  в процессе производства [10].
       Социально-психологические  методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.
       Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников  в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
       Социологические методы исследования, являясь научным  инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [14].
       Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
       Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния  коллектива организации. Оно исходит  из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников [6].
       Методы  управления персоналом можно также  классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала. 
 
 
 

       1.3. Формирование эффективной структуры  управления организацией 
 

       Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных  и плановых   решений,   позволяющим   определить    уровень    прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых  мероприятий,  и проводится с целью выбора  наиболее  рационального  варианта  структуры  или способа  её  совершенствования.  Эффективность   организационной   структуры должна  оцениваться  на  стадии  проектирования,   при   анализе  структур управления  действующих  организаций  для   планирования   и   осуществления мероприятий по совершенствованию управления [21].
       Комплексный   набор   критериев   эффективности   системы   управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
    по  степени  соответствия  достигаемых  результатов  установленным  целям производственно-хозяйственной организации;
    по степени  соответствия  процесса  функционирования  системы  объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
             Критерием   эффективности   при    сравнении    различных    вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и  устойчивого достижения  конечных  целей  системы  управления  при  относительно  меньших затратах на её функционирование. Принципиальное значение для оценки  эффективности  системы  управления имеет  выбор  базы  для  сравнения  или  определения  уровня  эффективности, который принимается  за  нормативный.  Один  из  подходов  дифференцирования сводится  к  сравнению с   показателями,   характеризующими   эффективность организационной структуры эталонного варианта систем  управления.  Эталонный вариант  может  быть  разработан  и  спроектирован  с  использованием   всех имеющихся   методов   и   средств   проектирования    систем    управления.
       Характеристики  такого варианта принимаются  в  качестве  нормативных.  Может применятся также сравнение с показателями эффективности  и  характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона,  определяющего  допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
             Часто вместо методов используется  экспертная  оценка  организационно-технического  уровня  анализируемой  и   проектируемой  системой,   а   также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых  решений,  или комплексная  оценка  системы   управления,   основанная   на   использовании количественно-качественного подхода, позволяющего  оценивать  эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его  организационной  структуры,  могут  быть  разбиты  на  следующие  три взаимосвязанные группы.
            1. Группа   показателей,   характеризующих   эффективность   системы управления, выражающихся  через  конечные  результаты  деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности  на основе    показателей,    характеризующих    конечные    результаты деятельности  организации,  в  качестве   эффекта,   обусловленного функционированием   или   развитием   системы   управления,   может рассматриваться объём,  прибыль,  себестоимость,  объём  капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. [7].
            2. Группа  показателей,  характеризующих  содержание  и   организацию процесса управления в том  числе  непосредственные  результаты  и затраты управленческого труда.  В  качестве  затрат  на  управление учитываются текущие  расходы  на  содержание  аппарата  управления, эксплуатацию технических средств,  содержание  зданий  и  помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются  показатели, которые  могут  оцениваться  как  количественно,  так  и  качественно.   Эти показатели  приобретают нормативный характер  и могут использоваться   в качестве  критерия   эффективности   ограничений,   когда   организационная структура изменяется в направлении улучшения одного  или  группы  показателей эффективности   без   изменения   (ухудшения)   остальных.   К   нормативным характеристикам  аппарата  управления   могут   быть   отнесены   следующие: производительность, экономичность,  адаптивность,  гибкость,  оперативность, надёжность.
    Производительность  аппарата  управления  может  определяться,  как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
    Под экономичностью  аппарата  управления  понимаются  относительные затраты на его функционирование.  Для  оценки  экономичности  могут использоваться  такие  показатели,  как   удельный  вес  затрат  на содержание  аппарата  управления,   удельный   вес   управленческих работников в численности  промышленно-производственного  персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
    Адаптивность  системы  управления  определяется  её   способностью эффективно выполнять  задачные  функции  в  определённом  диапазоне изменяющихся условий. Чем  относительно  шире  этот  диапазон,  тем более адаптивной считается система.
    Гибкость  характеризует  свойство  органов   аппарата   управления изменять  в  соответствии  с  возникающими  задачами  свои  роли  в процессе принятия решений и  налаживать  новые  связи,  не  нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
    Оперативность  принятия   управленческих   решений   характеризует современность выявления управленческих проблем и такую  скорость  их решения, которая обеспечивает максимальное достижение  поставленных целей при сохранении  устойчивости  налаженных  производственных  и обеспечивающих процессов.
    Надёжность  аппарата  управления   в   целом   характеризует   его безотказным функционированием. Если  считать  качество  определения целей   и   постановки   проблем   достаточным, т.е.    способностью обеспечивать выполнение заданий в  рамках  установленных  сроков  и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться  уровень  выполнения  плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний [11].
        3. Группа  показателей,  характеризующих   рациональность   организационной структуры и её технико-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации  функций  управления, принятые нормы управляемости,  сбалансированность  распределения  прав  и ответственности [8].
          Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы  управления  и  её  организационной  структуры  объекта управления. Это находит выражение в  сбалансированности  состава  функций  и целей управления,  соответствии  численности  состава  работников  объёму  и сложности работ, полноте обеспечения требуемой  информацией,  обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными  требованиями,  являются,  способность  адекватного  отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и  непротиворечивость показателей.   При   оценке   эффективности   отдельных    мероприятий    по совершенствованию  системы  управления  допускается  использование  основных требований к  их  выбору  –  максимальное  соответствие  каждого  показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения  достигаемого эффекта. 

II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «БЕЛГОРОД МОБИЛ ТЕЛЕКОМ»
       2.1. Организационная характеристика  предприятия  
 

       Открытое  Акционерное Общество "Белгород Мобил ТелеКом" основано в 1994 году и в настоящее время является одним из лидеров в сфере предоставления телекоммуникационных услуг на территории Белгородской области.
       Адрес: 308027, г. Белгород, ул. 5-го Августа, 30-а 
       Приемная: (4722) 75-42-42
       Бухгалтерия: (4722) 75-44-55, 75-43-17
       Отдел продаж: (4722) 75-35-25
       Факс: (4722) 75-13-72
       Операторский  центр: (4722) 52-52-52
       e-mail:ip@belmt.ru
       Компания  предоставляет услуги передачи данных, телематических служб, включая Интернет и IP-телефонию, услуги по аренде каналов  передачи данных и голоса в реальном времени.
       За  время существования на рынке  цифровых коммуникаций и Интернет-провайдинга компания "Белгород Мобил ТелеКом" доказал умение работать по самым высоким стандартам. Именно поэтому он стала одним из ведущих городских Интернет-операторов.
       В настоящее время компания располагаем  самым современным оборудованием  от ведущих мировых производителей. Все оборудование, системы и материалы имеют сертификаты Минсвязи РФ.
       Компания  имеет более 2-х десятков собственных  офисов на территории Белгорода и  Белгородской области.
       Сеть  ОАО "Белгород Мобил ТелеКом" постоянно  расширяется и модернизируется по мере появления передовых технологий с целью своевременного обеспечения клиентов новыми услугами.
       ОАО "Белгород Mобил ТелеКом" предоставляет  услуги передачи данных, телематических служб, включая Интернет и IP-телефонию, а так же услуги хостинга - виртуального размещения сервера клиента.
         На основе устава (Приложение 6) можно сказать, что целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество осуществляет:
      оказание платных услуг в области организации и развития телефонной связи, систем персонального радиовызова, сотовой радиотелефонной и тракинговой связи, а также иных видов мобильной связи, организация компьютерных сетей передачи данных;
       Помимо  указанных выше показателей, Общество осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:
      оптовая, розничная и комиссионная торговля;
      коммерческая деятельность, информационно-коммерческие услуги;
      услуги посреднического характера;
      производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;
      торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;
      пуско-наладочные работы.
       Для целей  налогообложения прибыли  признаются: средства труда со сроком использования более 12 месяцев и  первоначальной стоимостью более 20 000 рублей. Стоимость основных средств переносится на затраты в течение установленного срока их полезного использования путем начисления амортизации. Применяется линейный способ начисления амортизации.
       Рассмотрим  расходы, связанные с производством и реализацией (таблица 2.1): 
 

       Таблица 2.1
Расходы по обычным видам деятельности ОАО  «Белгород Mобил ТелеКом» 

Наименование  показателя Единица измерения За отчетный год За предыдущий год Отклонение  «+», «-«
2009 год 2008 год
Материальные  затраты тыс. руб. 2045 1740 305
Затраты на оплату труда тыс. руб. 9278 8987 291
Отчисления  на социальные нужды тыс. руб. 2392 2320 72
Амортизация тыс. руб. 517 564 - 47
Прочие  затраты тыс. руб. 19089 20521 -1432
Итого по элементам затрат тыс. руб. 33320 34133 -813
Изменение остатков (прирост [+],уменьшение [-] Незавершенного  производства
тыс. руб. - - -
 
       
    материальные  расходы в отчетном году больше на 305 тыс. руб. (электроэнергия, теплоэнергия, вода, инструменты, приспособления, инвентарь, приборы, спецодежда и другие средства индивидуальной и коллективной защиты, предусмотренные законодательством Российской Федерации, и многое имущество, не являющихся амортизируемым имуществом. Стоимость такого имущества включается в состав материальных расходов в полной сумме по мере ввода его в эксплуатацию);
       2) расходы на оплату труда за отчетный год выше на 291 тыс. руб. (включаются любые начисления работникам в денежной и натуральной формах; стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда);
       3) суммы начисленной амортизации  в 2009 году снизилась на 47 тыс. руб. (начисление амортизации в отношении объекта амортизируемого имущества, используемого для извлечения дохода, осуществляется в соответствии с нормой амортизации, определенной для данного объекта исходя из его срока полезного использования);
        4) прочие расходы уменьшились на 1432 тыс. руб. (не связанные с реализацией, но отвечающие требованиям; все налоги и сборы в соответствии с законодательством о налогах ЕСН, на имущество, транспортный и др.; расходы на ремонт, почтовые, канцелярские расходы, на услуги связи (кроме технических), охрану, аренду, командировочные расходы и др.)
       Организационная структура управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» (Приложение 7) является линейной – характеризуется тем, что во главе управленческого подразделения находится директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляемый единоличное руководство его работниками. Его решение, передаваемое по цепочке сверху вниз является обязательным для всех нижестоящих звеньев. Главный инженер подчинен своему руководителю.
       Достоинства линейной организационной структуры  управления:
       - простота организационной структуры;
       - полная ответственность линейного  руководителя за результаты работы.
       Недостатки  линейной организационной структуры управления:
       - предъявление высоких требований  к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью, одновременно во всех сферах;
       - отсутствие звеньев занимающихся  стратегическим планированием;
       - малая гибкость и приспособленность к ситуации [1].
       На  ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» согласно составу и структуре персонала (таблица 2.1) среднегодовая численность работников составляет 54 человека в отчетном периоде.  

       Таблица 2.1
       Состав  и структура персонала фирмы
       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»» 

Показатели Года Отклонение 2009г. от 2008г.
2007 год 2008 год 2009 год (+,-) %
чел. % чел. % чел. %
Руководитель  предприятия 1 2,8 1 2,1 1 1,8 0 0
Главный бухгалтер 1 2,8 1 2,1 1 1,8 0 0
Главный инженер проекта (ГИП) 1 2,8 2 4,3 1 1,8 -1 50
Оператор  IP-телефонии 10 28,5 16 34,7 17 31,4 +1 106,2
Оператор  Интернет-связи 9 25,7 11 23,9 14 25,9 +3 127,2
Оператор  Кол центра 13 37,1 15 32,6 20 37,1 +5 133,3
Итого 35 100 46 100 54 100 +8 117,3
 
       Согласно  представленным данным, видно, что численность работников значительно изменилась в исследуемом периоде. Увеличилось количество операторов IP-телефонии на 1 человека, операторов Интернет-связи на 3 человека, операторов Кол центра на 5 человек. Также было сокращение персонала: Главный инженер проекта (ГИП)  -1 человек.
       Из  вышеизложенного материала можно  сделать вывод, что на ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» за отчетный год превышена сумма расходов по многим наименованиям. Это связано с повышением оплаты на материальные расходы  и затраты на оплату труда. Также из приложения 7 видно, что на предприятии линейная организационная структура. И из таблицы 2.1, что в отчетном периоде значительно увеличилось количество персонала (на 8 человек).  

       2.2. Анализ финансового состояния предприятия 
 

       Для того, чтобы оценить финансовое состояние исследуемого предприятия, нужно рассчитать:
      Коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, и рентабельности.
      Оценку устойчивости деятельности предприятия
      Анализ показателей финансовой устойчивости
         Информационной базой для оценки финансового состояния ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» служит бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007-2009 гг. (Приложение 8).
       1) На основе этих данных, для удобства проведения анализа, составим агрегированный бухгалтерский баланс ОАО «Белгород Мобил ТелеКом». Оценка ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по уровню убывающей ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения [2].
       Таблица 2.2
       Агрегированный бухгалтерский баланс
         ОАО «Белгород Mобил ТелеКом» 

Показатели Алгоритм 2007 год 2008 год 2009 год
1 2 3 4 5
Активы
Наиболее  ликвидные активы (А1) 260 2362 2977 4071
Быстрореализуемые активы (А2) 240 6767 6596 7229
Медленно  реализуемые активы (А3) 210+220 1789 1853 1263
1 2 3 4 5
Труднореализуемые активы (А4) 190 2686 1677 1233
Баланс А1+А2+А3+А4 13604 13103 13796
Пассивы
Наиболее  срочные обязательства (П1) 620 8193 7800 8015
Краткосрочные пассивы (П2) 610+670 - - -
Долгосрочные  пассивы (П3) 590-630+640+650+660 55 54 51
Постоянные  пассивы (П4) 490 5355 5403 5730
Баланс П1+П2+П3+П4 13603 13257 13796                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  
           Приведенный анализ ликвидности  баланса является приближенным. Более детально платежеспособность предприятия необходимо анализировать при помощи расчета финансовых коэффициентов. Основными коэффициентами являются: общий показатель ликвидности, абсолютной ликвидности, быстрой ликвидности,  рентабельность собственного капитала по чистой прибыли,   рентабельность совокупных активов по чистой прибыли, коэффициент соотношения заемных и собственных средств, коэффициент маневренности собственных оборотных средств, коэффициент автономии [4].                                              
       Таблица 2.3
       Показатели  финансовой устойчивости
       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» 

Коэффициенты Формулы Значения 2007 год 2008 год 2009 год
1 2 3 4 5 6
Коэффициенты  ликвидности
Коэффициент текучей ликвидности                       (
+
+
)/(
+
)                                 
1 - 2 1,33 1,84 1,56
Коэффициент  быстрой ликвидности (
+
)/(
+
)
0,3 - 1 1,11 1,22 1,41
1 2 3 4 5 6
Коэффициент  абсолютной ликвидности
/(
+
0,2 – 0,5 0,28 0,38 0,51
Показатели  рентабельности
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли
=(
/
)100%
- 254,02% 245,36% 240,76%
Рентабельность  совокупных активов по чистой прибыли
=(
/ Ба)100%
- 99,9% 101,1% 100%
Показатели  финансовой устойчивости предприятия  
Коэффициент соотношения заемных и собственных  средств                                    (
+
+
)/
                                    
                            
 
 
 
Кзс>1 
 
 
1,54 
 
 
 
1,45 
 
 
 
1,41 
 
Коэффициент маневренности собственных оборотных  средств [(
+
+
)- (
+
)]/
                          
0,25 – 1 0,21 0,27 0,32
Коэффициент автономии   
/ Ба                                               
Ка>0,5 0,39 0,41 0,41
 
 
       Из  представленных расчетов таблицы, можно сделать вывод, что коэффициенты ликвидности в 2009 году выше, чем в 2008, это является следствием того, что краткосрочные обязательства были погашены в сроки. Показатели рентабельности ниже в отчетном периоде, по сравнению с другими годами.   Показатели финансовой устойчивости предприятия в 2009 году почти в норме, это касается соотношения заемных и собственных средств, а также собственных оборотных средств, что выводит финансовое состояние исследуемого предприятия на достаточно устойчивый уровень. Также можно отметить повышение коэффициента автономии, что свидетельствует о повышении возможности погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
       2) Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия, при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.  С помощью этого анализа можно узнать является ли устойчивым исследуемое предприятие. Другим важным фактором финансовой устойчивости является состав и структура финансовых ресурсов и правильность управления ими. Большое влияние на финансовую устойчивость предприятия оказывают средства, дополнительно мобилизируемые на рынке ссудных капиталов. Чем больше денежных средств может привлечь предприятие, тем выше его финансовые возможности, однако возрастает и финансовый риск: способно ли будет предприятие своевременно расплачиваться со своими кредиторами.
     Таблица 2.4
       Оценка устойчивости деятельности предприятия
       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» 

Показатели 2007 год 2008 год 2009 год Отклонение 2009г. от 2008г.
(+,-) %
1 2 3 4 5 6
1. Источники формирования собственных оборотных средств 5355 5403 5730 +327 106,1
2. Внеоборотные  активы 2686 1677 1233 -444 73,5
3. Средства, приравниваемые к собственным  средствам 11 35 22 -13 62,8
4. Наличие  собственных оборотных средств 2658 3691 4475 +784 121,2
5. Долгосрочные пассивы 55 54 51 -3 94,4
1 2 3 4 5 6
6. Наличие собственных и долгосрочных  заемных источников формирования средств
2713 3745 4529 +784 120,9
7. Краткосрочные заемные средства 8193 7800 8015 +215 102,7
8. Величина источников формирования  запасов 10906 11545 12544 +999 108,6
9. Общая  величина запасов по бухгалтерскому  балансу 1789 1853 1263 -590 68,1
 
       Из  представленных расчетов таблицы, можно  сделать вывод, что в исследуемом периоде уменьшились: внеоборотные активы на 26,5%; средства, приравниваемые к собственным средствам на 37,2%; долгосрочные пассивы на 5,6%; общая величина запасов по бухгалтерскому балансу на 31,9%.
       3) Для оценки финансовой устойчивости применяется набор или система коэффициентов. Рассчитаем важнейшие из них, приведённые Крейниной М.А.:
       Таблица 2.5
       Анализ  показателей финансовой устойчивости
       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» 

Показатели Границы значений 2007 год 2008 год 2009 год Отклонение 2009г. от 2008г. (+,-)
1 2 3 4 5 6
1. Коэффициент автономии Ка?0,5 0,39 0,41 0,41 0
1 2 3 4 5 6
2. Коэффициент состояния заемных  и собственных средств Кзсс<1 1,54 1,45 1,41 -0,04
3. Коэффициент маневренности Км?0,5 0,49 0,68 0,78 0,1
4. Коэффициент  обеспеченности собственных оборотных  средств Кос>0,3 0,24 0,32 0,35 0,03
5. Коэффициент  реальных активов в имуществе  предприятия  
Кра>0,5
0,32 0,26 0,17 -0,09
 
       Приведенный перечень коэффициентов финансовой устойчивости показывает, что таких коэффициентов очень много, они отражают разные стороны состояния активов и пассивов предприятия. Кроме того, почти не существует каких-то определённых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Их нормальный уровень зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, условий кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных активов, репутации предприятия и т. д.
       Согласно данным, можно сделать вывод, что обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек источников на формирование запасов и затрат. Следовательно, финансовая устойчивость характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственной деятельности. Также  предприятие является кредитоспособным, потому что у него есть вероятность для получения кредита и способность своевременно возвратить кредитору взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет собственных финансовых ресурсов. За счет прибыли предприятие не только погашает ссудную задолженность перед банками, обязательства перед бюджетом по налогу на прибыль, но и инвестирует средства на капитальные затраты.
       III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «БЕЛГОРОД МОБИЛ ТЕЛЕКОМ»
       3.1. Проектирование процесса совершенствования организационной структуры 
 

       Весь  процесс по проектированию и совершенствованию  организационной структуры состоит  их трех крупных стадий:
       1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления;
       2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;
       3) регламентация организационной структуры.
       Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углубленное  проектирование организационной структуры [12].
         К принципиальным характеристикам  организационной структуры, которые  определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной  системы и проблемы, подлежащие  решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
       Согласно  уставу основной целью деятельности ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» является оказание платных услуг в области организации и развития телефонной связи, систем персонального радиовызова, сотовой радиотелефонной и тракинговой связи, а также иных видов мобильной связи, организация компьютерных сетей передачи данных.
       Из поставленных перед филиалом целей можно добиться только в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел кадров, отдел по специальным вопросам.
       Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой  организационной структуре управления.
       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга.
       Маркетинговая стратегия ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:
    поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;
    разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;
    более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах [15].
       Для достижения поставленных задач ОАО «Белгород Мобил ТелеКом», должен работать по следующим направлениям:
    проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;
    осуществление программы контроля за качеством обслуживания;
    в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.
       Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным  подразделением филиала и подчиняться  заместителю директора филиала  по маркетингу (начальнику отдела маркетинга) [22].
       Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:
    анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг АО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;
    исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг АО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);
    подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;
    изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;
    выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
    разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;
    разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;
    расчет емкости рынка услуг связи АО в регионе;
    координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;
    сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг АО;
    создание информационно-статистического банка данных по маркетингу; 
    исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
    организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;
    участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;
    посещения работниками службы маркетинга потребителей;
    прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;
    анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;
    разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;
    определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;
    организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;
    оценка эффективности работы операторов связи;
    анализ состояния реализации услуг АО, выявление видов услуг, не имеющих  достаточного сбыта, определение причин этого;
    формирование новых потребителей в целях расширения рынка;
    разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;
    участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;
    разработка предложений по организации программы маркетинга на один - два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;
    обеспечение успешной коммерческой деятельности АО по сбыту услуг связи;
    подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;
    составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;
    проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;
    составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;
    подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта.
       Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [13].
       Подход  к оценке эффективности различных  вариантов организационной структуры  определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный  набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
       -по  степени соответствия достигаемых  результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
       -по  степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
       Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [23].
       Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»:
       -общая  перестройка организационной структуры;
       -реорганизация  отдела маркетинга.
       Возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить. 

       3.2. Формирование эффективной организационной  структуры 

       Организационная структура определяется числом и  деятельностью разработки принципов  и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием  положений об отделах и должностных инструкций. При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя [8].
       Проблемно-целевое  управление обеспечивает ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» следующие преимущества:
    Позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке нововведений, обладающих повышенной конкурентоспособностью;
    Дает возможность организовать в масштабе ОАО расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга;
    Создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем [3].
       Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:
      дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов в рамках предоставления услуг, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой филиалов;
      обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.
       Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом [14].
       Основные  принципы формирования проблемно-целевой  организационной структуры предприятия:
      целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;
      формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;
      ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам;
      отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
      обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
      обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.
       На  рис. 3.1 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.
          Руководитель
          
Заместитель по маркетингу
 
Технический директор
Коммерческий директор  
Заместитель по сервису
 
Заместитель по спец. вопросам
          
Соц. развитие коллектива
          
Транспортное хозяйство
          
Плановый
          
Главный технолог
          
          
Стимулирование  продвижения товара
          
          
Главный механик
          
Финансовый
          
Организация труда и заработной платы
          
Техники безопасности
          
Отдел сбыта
 
          
Формирование  стратегии фирмы
          
Отдел управления персоналом
          
            

          
Реклама
 
          
          
Исследование  и сегментация рынка
 
          
            

           Рис. 3.1. Проблемно-целевая организационная структура
          Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков.
       1. Заместитель по  маркетингу. Один из взглядов на маркетинговый функционал компании предполагает наличие в нем четырех основных функций:
       2. Технический директор. Выработка и проведение единой технической политики на предприятии: