На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 28.05.2008. Сдан: 2008. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Удмуртский государственный университет»
Институт экономики и управления
Курсовая работа
по дисциплине «Организация и нормирование труда»
на тему: «Методы оценки персонала в
магазине сотовой связи ООО «Пермь. Телефон. Ру»
Ижевск, 2008

содержание

    ВВЕДЕНИЕ
    1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
      1.1 История создания ООО «Пермь.Телефон.Ру»
      1.2 Виды деятельности
      1.3 Отдел по персоналу
      1.4 Методы оценки персонала
    2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
      2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)
      2.2 Правовые аспекты оценки персонала
      2.3 Система оценки персонала на предприятии
      2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия
      2.5 Экспертные (количественные) оценки
    3. Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «пермь.телефон.ру»
      3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей
      3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда
      3.3 Состояние нормирования труда работников
    Заключение
    Список литературы
    ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е., насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Основной целью данной работы можно сформулировать следующим образом:

используя теорию и практику организации и нормирования труда провести анализ деятельности предприятия, выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению эффективности использования оценки персонала. При этом будут решаться следующие задачи: определение значения методов оценки трудовых ресурсов в хозяйственной деятельности предприятия; исследование на примере конкретного предприятия (а это будет ООО «Пермь.Телефон.Ру») оценка эффективности мероприятий по улучшению организации труда на этом предприятии путем изучения динамики производственных показателей и поиска узких мест в организации труда и оценке персонала на предприятии.

Как отмечалось выше, объектом исследования выбрано предприятие, вот уже четыре года функционирующее в городе Сарапуле - салон связи ООО «Пермь.Телефон.Ру» и его персонал. Предприятие занимается торговой деятельностью на рынке сотовой связи. При этом оно является представительством федеральной компании ЗАО «Телефон.Ру» (г. Москва), что уже само собой говорит о уровне торговли и обслуживания на данном предприятии.

Анализ будет проводиться на примере сотрудника данного предприятия, который занимает должность продавца-консультанта.

При анализе трудовых показателей в качестве источников информации привлекаются квартальные и годовые отчеты о выполнении плана продаж, отчеты и другая информация отдела кадров и бухгалтерии о методах оценки и начисления заработной платы.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания ООО «Пермь.Телефон.Ру»

Компания «Телефон.Ру» основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.ru был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин.

В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети под брэндом «Телефон.Ру». В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы «Телефон.Ру».

В декабре 2006 года федеральная сеть магазинов мобильной связи «Телефон.Ру» подписала соглашение со стратегическим инвестором - ИГ «Русские фонды». Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2008 года в сети «Телефон.Ру» работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140 городах России.

1.2 Виды деятельности

Компания «Телефон.Ру» осуществляет следующие виды деятельности:

- продажа мобильных телефонов и аксессуаров;

- продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;

- оформление товаров в кредит;

- представительские услуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;

- продажа товаров через интернет.

Постоянные клиенты:

- ОАО «Нефтяная компания «Лукойл»;

- ОАО «ТНК Менеджмент»;

- ООО «Филипп Моррис Сэйлз энд Маркетинг»;

- ЗАО «Крафт Фудс Рус»;

- ЗАО «Вольво-Восток»;

- «Каргилл Энтерпрайзис Инк»;

- «Avon Beauty»;

- «Итера интернешнл энерджи ЛЛС»;

- Отель «Марриот»;

- Корпорация «Oracle».

1.3 Отдел по персоналу

Вопросами организации труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

- разрабатывает штатное расписание;

- составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

- разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

- разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

- разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

- организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

- содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет следующие права:

- получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;

- перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;

- проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

- проведение планирования и аттестации рабочих мест;

- разработку мероприятий по улучшению организации труда;

- получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл. 1).

Таблица 1

Организационные мероприятия по труду

Организационное мероприятие
Цель мероприятия
Частота проведения
1
2
3
1. Разработка плана будущего числа рабочих мест
Планирование и набор персонала
Каждый месяц
2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку
Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию
Каждые две недели
3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы
Обучение персонала
Каждые две недели
4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника
Оценка трудовой деятельности по экономическим коэффициентам
Каждый месяц

Продолжение таблицы 1

1
2
3
5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы
Повышение, перевод на другие рабочие места
Каждый месяц
6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащение
Оценка улучшение условий рабочего места
Каждый месяц
7. Рационализация рабочего времени
Анализ и улучшение режима труда и отдыха персонала
Каждый месяц

1.4 Методы оценки персонала

Методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию включает в себя:

- разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

- разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

- разработку режима труда и отдыха;

- выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1. Общие положения - назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

2. Обязанности - разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

3. Права - получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.

4. Разрешение споров - руководителем организации или судом.

Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)

Применение современных методов объективной оценки труда работников, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов работник должен обладать рядом обязательных качеств. К ним обычно относят:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить доброжелательные отношения с коллективом;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремленность;

- принципиальность;

- самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- умение выслушивать советы;

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено.

2.2 Правовые аспекты оценки персонала

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах труда. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

- решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

- официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

- следует использовать более одного независимого оценщика;

- во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

- лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

- следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

- данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

- стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

- оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

- оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;

- работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

2.3 Система оценки персонала на предприятии

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку.

2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

3. Подчиненные оцениваемого.

4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

5. Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

2.5 Экспертные (количественные) оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

- способность организовывать и планировать труд;

- профессиональная компетентность;

- сознание ответственности за выполняемую работу;

- контактность и коммуникабельность;

- способность к нововведениям;

- трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке де и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.