На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Функции менеджера проекта

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 25.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ НАТАЛЬИ НЕСТЕРОВОЙ

Факультет «Экономики и управления»

 
 
 
 
 

Реферат

 
по дисциплине «Управление проектами»
на тему «Функции менеджера проекта»
 
 
 
 
 
 

                                          Студент Коновалова Рада Вадимовна

                                                Группа Э6З1
                                                Преподаватель Степанова Г.Н.
                                                Телефон 714-78-22
 

 

 
 
 
 
 
 

 

Москва 2012 г.

 
Содержание:
 
 
Введение………………………………………………………………………...….3
 
 
Глава 1.Проектный менеджер – «сплав методологий»....…………………...…..4
 
 
 
Глава 2. Общие функции управления проектами.......…………………………...6
 
 
2.1. Функции менеджера проекта......…………………………………………......9
 
2.2. Функциональные обязанности и требования к менеджеру проекта….......10
 
2.3. Структура проектного офиса..........................................................................13
 
 
 
Глава 3.Ответственность проектного менеджера............................ …………...16
 
 
 
 
Заключение………………………………………………………………….……19
 
 
 
Список литературы………………………………………………………………22
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Методология проектного менеджмента все больше и больше обращает на себя пристальное внимание менеджеров и бизнесменов, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях. Данная методология, предполагающая возможность адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, пожалуй, может по праву считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента. К тому же, если учитывать специфику психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянную потребность в изменениях и движении вперед, неудивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое «ядро» изменений и развития.
Управление проектом — довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого чутья в области организационных и межличностных вопросов. Хороший специалист должен уметь координировать работу многих специалистов, которые до этого не имели опыта совместной работы. Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью. Менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта. Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др. При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.
1.     Проектный менеджер – «сплав методологий».
Сегодня, когда управление проектами вышло за границы технической профессии, руководители проектов чаще выбираются по принципу знания предмета, чем по принципу знания процессов управления. Во многих организациях, особенно при небольших масштабах проектов, руководитель проекта все еще «носит две шляпы»: одну как менеджер, вторую – как специалист-эксперт.
В то время как команда проекта, безусловно, должна иметь навыки, ориентированные на продукт, не следует думать, что квалифицированный проектный менеджер обязательно должен обладать навыками и опытом работы по изготовлению продукта. Считается, что чрезмерная информация о технической области и желание «работать руками» зачастую не только не позволяют менеджеру выполнять собственные функции, но и обеспечивают слишком высокую степень его вмешательства в работу членов проектной команды, что в свою очередь ведет к снижению мотивации последних.
Некоторые компании, на практике усвоившие сказанное выше, отразили свое восприятие данной проблемы в корпоративных стандартах развития карьеры менеджеров проектов, назначаемых в организации не из числа технических специалистов, а из числа, например, менеджеров по продажам, обладающих, наряду со знанием продукта, еще и важнейшими навыками работы с клиентом и в целом с людьми.
Существует ряд «карт», позволяющих с разных сторон взглянуть на область управления проектами и систематизировать предлагаемый проектным менеджментом управленческий инструментарий. Очевидно, что такое разнообразие видений неслучайно – это результат попыток увязать неизбежное в бизнесе стремление к определенной стандартизации с требованием к большой гибкости подходов и инструментария. Эта гибкость необходима, чтобы решать важнейшую задачу проектного менеджмента – быстро реагировать на окружающую среду, подбирая инструменты в зависимости от уникальных условий проекта, и, в частности, состава его заинтересованных лиц. Такое многообразие взглядов позволяет использовать в каждый момент именно ту «карту», которая наилучшим образом соответствует нашей цели в данный момент. Так, для построения модели компетенции и связанной с ней модели оплаты труда менеджеров проектов в компании удобно пользоваться единицами компетенции, тогда как шаблоны корпоративного стандарта могут с большим успехом разрабатываться на основе процессов управления проектами.
Многие практикующие проектные менеджеры признаются, что «головной болью» для них является не столько грамотное планирование, сколько необходимость постоянно находить («добывать») необходимые для выполнения проекта ресурсы, причем зачастую вне зависимости от политики вышестоящих менеджеров. Интересно, что это может относиться не только к «физическим» ресурсам: человеческим, бюджетным и т.д., но и к управленческим инструментам, которые проектный менеджер нередко заимствует из совсем иных областей менеджмента. Иными словами, проектный менеджер нередко превращается в своего рода «варвара» от менеджмента, не гнушающегося использовать в своей работе то, что «плохо лежит». Подобным образом формировался в свое время и тот свод знаний и методологий проектного менеджмента, который лег в основу современных международных стандартов; в настоящее время он включает в себя огромное количество инструментов из различных областей менеджмента. Будучи в первую очередь практиком и обладая известной степенью дерзости, менеджер проекта интересуется прежде всего практической применимостью конкретного инструмента, а не тем, насколько его использование соответствует той или иной «парадигме» профессиональной области знаний.
Так же обстоит дело и с использованием той или иной «карты» проектного менеджмента;  в рамках той же логики осталось только посоветовать начинающим менеджерам применять ту систему, которая удобна для него в данный момент, не заботясь о корректности подобного подхода.

2. Общие функции управления проектами.

 
В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей  в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту.
В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:
 
           
Рис. 1. Общие функции менеджмента проекта.
                                     
Планирование - деятельность, направленная на разработку плана.
Планирование - приведение проекта как системы от желаемого
состояния к возможному.  

 
План - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью).
План - сценарий будущих действий.

 Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.    
 Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д. 
Оперативное управление (operating management). Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».
Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специ­альные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.1. Функции Менеджера проекта.

Рассмотрев общие функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль перейдем непосредственно к функциям проектного менеджера. Это более узкие, конкретные и специфические обязанности, из выполнения которых и складывается управление проектами.
По своему содержанию функции менеджера – это грамотная координация других участников проекта, управление основными функциями.

Рис. 2. Место проектного менеджера в управлении.
К основным функциям проектного менеджера можно отнести:
?        Участие в инициирующих совещаниях (портфельный комитет, PMO, пресейл)
?        Разработка устава проекта
?        Определение процессов управления проектом, форм проектных документов
?        Формирование организационной структуры проектной команды, распределение ответственности
?        Разработка расписания (календарного плана)
?        Мониторинг (сроки, бюджет, качество), подготовка отчетов о ходе работ, предложений руководству компании
?        Проведение необходимых совещаний проектной команды
?        Выявление рисков (благоприятных возможностей), организация предупреждающих действий по их снижению (использованию)
?        Представление проекта заинтересованным сторонам, контроль изменений
?        Управление взаимодействием с субподрядчиками
?        Ведение документации по управлению проектом
?        Выполнение закрытия проекта
Этот ряд функций только в общем виде передает весь огромный спектр задач и обязанностей, стоящих перед менеджером проекта, поскольку  профессия «менеджер» подразумевает творческое мышление и гибкий подход к решению поставленных задач, ведь на смену классическому подходу пришел ситуационный менеджмент, это значит, что нужно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям.
 
2.2. Функциональные обязанности и требования к менеджеру проекта.
Проджект-менеджер – административный руководитель функциональной проектной группы, который обеспечивает оперативное руководство и контролирует осуществление работ, проводимых в рамках проекта. В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся готовность компании к непредвиденным поворотам событий и способность грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями. 
В бизнесе работа по проекту является своего рода искусством и требует умений, времени и сил. Менеджеры проекта - это ключевые фигуры в таких отраслях, как жилищное и производственное строительство, машиностроение, архитектура, промышленное производство, но у них есть хорошие возможности и в других областях. В компьютерных компаниях, например, менеджеры проектов отвечают за выпуск новых продуктов, разработку новых технологий и координацию программ со стратегическими партнера. Крупные страховые компании и банки тоже могут проявлять интерес к менеджерам проектов: им поручается внедрить новые стандарты или технологии. В Интернет-компаниях менеджеры проектов следят за запуском новых сайтов или разработкой новых приложений. 
Спрос на менеджеров проектов очень высокий. Ежегодная потребность в таких специалистах составляет десятки тысяч человек как для коммерческих, так и для государственных проектов. Нередко специалистов по управлению проектами «покупают» за неоправданно большие деньги, причем зачастую компании перекупают их друг у друга.
Независимо от того, в чем суть проекта - строительство объекта, выпуск продукта или запуск ракеты, - менеджер проекта следит за тем, чтобы работа шла в соответствии с планом, с соблюдением требований бюджета. Именно он несет ответственность за сбой или срыв в работе. От результатов его работы зависит как его доход, так и положение внутри компании и самой отрасли. В сфере строительства, например, если проект не закончен вовремя, строительная компания возмещает убытки за каждый день задержки, и поэтому менеджер проекта может лишиться премии - или даже своего места. 
Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач. От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, высокая стрессоустойчивость. 
В зависимости от вида проектов необходим определенный тип знаний. К примеру, для работы в области жилищного строительства требуется диплом инженера. Независимо от сферы деятельности наиболее успешно работают те менеджеры, которые прошли обучение основам бизнеса и получили степень бакалавра или даже магистра делового администрирования в области бизнеса или финансов. От работы по проектам во многом зависит финансовый успех компании, и поэтому менеджер проекта должен уметь оценивать последствия работы с точки зрения компании. 
Проектный менеджмент подходит, в первую очередь, профессионалам, уставшим от рутинной работы. Проект предполагает четкие задачи и, чаще всего, высокий темп работы, поэтому такая сфера деятельности интересна для людей, умеющих и любящих трудиться в режиме ограниченного времени, а иногда и ограниченных ресурсов. Кроме того, в проектном менеджменте работа идет "на результат", который всегда определен и гарантирован, такой вид работы может привлечь целеустремленных людей. 
Профессиональную сертификацию в области управления проектами - "Специалист в области управления проектами" (Project Management Professional - PMP) можно получить в Институте менеджеров проектов (Project Management Institute). Для того, чтобы получить такой престижный в сфере бизнеса сертификат, необходимо иметь соответствующее образование и опыт работы, признавать профессиональный кодекс и пройти экзамен на право обладания сертификатом. Во многих компаниях сертификат РМР считается необходимым условием приема на работу или продвижения по службе. Обладателями таких сертификатов являются 15 000 менеджеров проектов в 26 странах. Менеджеры проекта работают в строгом соответствии со своими планами. В большинстве случаев каждый проект планируется вплоть до конкретного дня или часа. При разработке планов применяется так называемый "метод критической стратегии" (Critical Path Method) - принцип определения последовательности действий на основании предшествующих достижений. При разработке плана выделяются этапы, которые требуют завершения тех или иных действий. 
Все менеджеры проектов знакомы, по крайней мере, с одной компьютерной программой, которая позволяет провести планирование работы в соответствии с "методом критической стратегии". К таким приложениям относятся следующие программы: Microsoft Project, Primavera, Scitor Project Scheduler, AEC FastTrack, CA-SuperProject, Kidasa Milestones. Многие программы планирования учитывают потребности той или иной отрасли, но все они основаны на "методе критического планирования". 
Большинство программ планирования также помогают распределять ресурсы. Это еще одна важнейшая функция менеджера проекта. Если вы координируете усилия по разработке нового программного обеспечения, то, к примеру, вам необходимо знать, сколько инженеров вам понадобится и сколько времени им предстоит проработать по этому проекту. Или же если вы управляете строительством какого-то объекта, для чего требуются краны и экскаваторы, которые оплачиваются на почасовой основе, вам необходимо знать, в какое время эти машины должны находиться на стройплощадке, чтобы можно было бы максимально эффективно использовать деньги, выделяемые на их оплату. Хороший менеджер проекта умеет решать поставленную перед ним задачу, используя минимальные затраты труда, материалов и других ресурсов.
 
2.3.  Структура проектного офиса.
 Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом.
Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.
Задачи офиса управления проектами:
?      работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;
?      завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;
?      обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях  тех или иных управленческих решений;
?      обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;
?      разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;
?      оптимизировать финансовые потоки по проектам;
?      применять компьютерную модель комплекса проектов компании.
 Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.
PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.
Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.     Ответственность проектного менеджера.
Между теоретиками и практиками проектного менеджмента существует давний спор относительно того, должен ли проектный менеджер быть специалистом в технической области проекта и в связи с этим обязан ли он принимать непосредственное участие в выполнении работ проекта.
Современные представления о том, что должен делать проектный менеджер, более или менее полно отражает список, составленный Питером Миддлтоном, менеджером проекта строительства тоннеля под Ла-Маншем;
?      Понимать технологию создания продукта;
?      Разбираться в имеющихся инструментах и средствах;
?      Учитывать внешние факторы;
?      Распознавать проблемы до того, как они станут видимыми;
?      Свободно управлять теми, кто подотчетен;
?      Находить множественные решения проблем;
?      Находить источники помощи и просить о ней;
?      Принимать решения, в том числе непопулярные;
?      Отказываться от несоответствий (несоответствующего).
 
Итак, основные обязанности проектного менеджера состоят в следующем:
Планирование и интеграция. Координация и контроль всех действий по составлению и согласованию проектного плана. Предполагают знание инструментария планирования от WBS до статистических подходов к оценкам затрат и продолжительностей. Несмотря на то, что проектный менеджер ответственен за данные процессы, это не означает, что что он осуществляет их в одиночку. Основной принцип использования инструментария планирования – возможность вовлечь в этот процесс как можно больше членов проектной команды. Осуществлять единолично все процессы планирования в достаточно крупной компании, где под контролем менеджера находится несколько проектов, попросту физически невозможно.
Сохранение договоренностей по тройному ограничению. Исключительно важный аспект деятельности проектного менеджера, подразумевающий в первую очередь контроль и мониторинг изменений.
Построение проектной команды. Инструменты и навыки лидерства и мотивации, помноженные на способности хорошего фасилитатора (англ. facilitator, от лат. facilis — «лёгкий, удобный» — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию). Также предполагает ряд действий на уровне организации, например активное участие в самом процессе назначения членов проектной команды.
Принятие (или обеспечение) решений. Второй аспект зачастую сложнее, чем первый. Он предполагает хорошее знание политической ситуации в организации и конкретно в отношении данного проекта и понимание того, когда и к кому необходимо обращаться за помощью.
Разрешение конфликтов – технических, управленческих. Очень важный аспект управления членами проектной команды и заинтересованными сторонами проекта в целом. Кстати, поскольку мы принимаем то, что проектный менеджер не должен быть техническим экспертом в своей отрасли, доступный ему способ разрешения конфликтов не предполагает насильственные начальственные решения: скорее, это так называемый метод «разрешения проблем» (problem solving), когда проектный менеджер стимулирует две конфликтующие стороны на поиске данных, подтверждающих ту или иную позицию, с целью убедить собеседника в своей правоте.
Отслеживание прогресса и выполнения проекта.
Информирование о статусе проекта – как хорошем, так и плохом. Подразумеваются знания инструментов отслеживания прогресса и дальнейший контроль выполнения и принятия решений на основе полученной информации, а также управления потоками отчетной информации в проекте и контроль заблаговременного поступления информации тем или иным заинтересованным лицам. Эти действия, наряду с поддержанием команднйо мотивации и разрешением конфликтов, - основные виды деятельности проектного менеджера на фазе выполнения проекта. Впрочем, это не удивит ни одного менеджера-практика, знающего, сколько времени уходит на отслеживание проектной отчетности, взаимодействие и улаживание споров со всеми заинтересованными лицами.
Обновление проектного плана. Практически, то же, что и в предыдущих пунктах. Предполагает контроль работы системы управления изменениями.
Продвижение проекта к закрытию. Это пункт – зачастую самая тяжелая обязанность. Именно проектный менеджер обязан вовремя увидеть опасность дальнейшего выполнения проекта и информировать вышестоящее начальство о необходимости его закрытия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Заключение.
Ознакомившись с вышеизложенным материалом можно сделать вывод, что менеджер проекта – значимая фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно не оценить заслуги проектного менеджера:
?        Более быстрого и экономного выполнения проекта. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные  процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проекта, к ускорению "врастания" участников команды проекта, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, "с нуля" разрабатывать процессы и шаблоны множества документов в каждом проекте.
?        Экономии трудозатрат и стоимости при активном управлении объемом проекта. Многие проекты имеют с трудом управляемый объем, что приводит к дополнительным трудозатратам и увеличению расходов. Использование лучших процессов управления проектами приводит к более эффективному управлению объемом.
?        Лучших результатов, "подходящих" с первого раза, благодаря качественному планированию. Многие проекты испытывают проблемы из-за расхождения между тем, что ожидает клиент, и тем, что ему поставляет команда проекта. Использование методологии приводит к лучшему планированию проекта, которое предоставляет команде и спонсору проекта возможность находиться в согласии относительно основных продуктов, производимых в проекте.
?        Более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. Использование процесса упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно.
?        Разрешения будущих рисков до того, как возникнут проблемы. TenStep включает процессы выявления и управления рисками. Качественные процессы управления рисками приводят к тому, что будущие проблемы идентифицируются и устраняются еще до того, как они действительно станут проблемами.
?        Более эффективных коммуникаций и управления ожиданиями между клиентами, участниками команды проекта и заинтересованными сторонами.  Многие проблемы проекта могут быть исключены при наличии активных многосторонних коммуникаций. Кроме того, многие конфликты, возникающие в проекте, порождаются вовсе не специфическими проблемами, а непониманием и неожиданностями. Методология TenStep фокусируется на упреждающих формальных и неформальных коммуникациях, которые приводят к снижению числа неожиданностей.
?        Создания высококачественного продукта с первого раза. TenStep содержит процессы управления качеством и помогает команде понять потребности заказчика в терминах качества. Однажды определив эти потребности, команда может применять приемы контроля качества и обеспечения качества, чтобы удовлетворить ожидания заказчика.
?        Улучшенного управления финансами. Это является следствием лучшего определения проекта, лучшего оценивания, более качественного бюджетирования и лучшего отслеживания фактических затрат относительно бюджета. Все это неизбежно приводит к лучшей финансовой предсказуемости и управляемости.
?        Более ранней остановки "плохих" проектов. "Плохие" проекты - это такие, которые по показателю рентабельности более не имеют смысла. Проект может стартовать с хорошим прогнозом отношения стоимость/результат. Тем не менее, если проект запаздывает и превышает бюджет, он может достигнуть порога, за которым его бизнес-обоснование уже не будет верным. Эффективное управление проектом позволяет Вам увидеть подобную ситуацию заранее, так что у Вас будет возможность принять наилучшее решение по перепланированию или прекращению такого проекта.
?        Большей опоры на метрики и принятия решений на основе фактических данных. Одним из наиболее изощренных аспектов процесса TenStep является то, что он обеспечивает руководство, облегчающее сбор метрик (измерения). Метрики предоставляют объективную информацию, которая помогает Вам достоверно определить, насколько эффективно и результативно Ваша команда работает, а также оценить уровень качества поставляемых результатов. Кроме того, метрики предоставляют Вам информацию, необходимую для принятия обоснованного заключения: были Ваши управленческие действия успешны или нет.
?        Улучшенной рабочей атмосферы. Если Ваш проект более успешен, Вы найдете дополнительные нематериальные преимущества, связанные с Вашей командой. Ваши клиенты будут больше вовлечены в проект, а команда проекта будет проявлять больше заинтересованности. Моральный дух будет выше, и команда проекта будет проникнута чувством профессионализма и самоуважения. Это должно иметь смысл. Люди, работающие в проблемных проектах, склонны быть несчастными, тогда как люди в успешных проектах, напротив, чувствуют себя прекрасно и делают работу еще лучше.
 
Из изученного материала следует, что в настоящий момент профессия проектного менеджера очень востребована. Это высококлассный специалист, сочетающий в себе широкий спектр знаний и опыта. Выполняющий одновременно ряд непохожих по содержанию задач, и координирующий разных людей одной команды.
Список литературы.
1.      Грашина М.Н., Дункан В.Р., «Основы управления проектами», М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2011. – 237 с.
 
2.      Груча Б., Огонек К., Троицкий М., «Управление проектами», Финансы и статистика, 2011. – 304 с.
 
3.      Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Шипанов Е.Ф., «Управление проектами», Феникс, 2009. – 422 с.
 
4.      Попов В.Л., «Управление инновационными проектами», Инфра-М., 2011. – 336 с.
 
5.      Семенюта А.Н., «Основы управление проектами», Асар, 2009. – 178 с.
 
6.      http://www.profcareer.ru/prof/profession_project-manager.php

 

7.http://ru.wikipedia.org/wiki/

 

8. http://www.tensteprussia.ru/open/0.0.1ValueofPM.htm

 

 

 

 

 

 

21

 




и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.