На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадровый потенциал организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………… 3
      КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………... 5
      Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа ……………………………………………………………. 5
      Методы анализа кадрового потенциала организации ………………… 6
      Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала организации ………………………………………………... 8
      ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………….. 15
      Привлечение кандидатов ……………………………………………… 15
      Отбор кандидатов ……………………………………………………… 15
      Принятие решения о приеме на работу ………………………………. 23
      КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………….. 24
      Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового персонала …………………………………………………… 24
      Цели и задачи концепции ……………………………………………… 26
      Пути улучшения качественного состава управленческих кадров ….. 27
      ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Анализ кадрового потенциала и организационной структуры управления ПРУП «Транзистор» …………………………………..……………………………………... 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………... 43
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ………………………………………… 45
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
Тема  курсовой  работы  звучит  как  процесс  формирования и развития  кадрового потенциала организации. Это достаточно сложный  процесс включает в  себя  ряд  подпроцессов,  успешное  последовательное  выполнение  которых  приводит   к формированию устойчивого,  надежного  трудового  коллектива.  Иностранные  и российские  специалисты  в  области   управления   человеческими   ресурсами называют этот процесс  по-разному:   Human Research Management –  на западе  и кадровая политика (управление трудовыми ресурсами) в России.
Кадровая политика – это  одно из основных направлений деятельности любой направлений деятельности любой  организации,  фирмы,  которая  ставит  своей целью успешное существование.  Ибо, как мы знаем, кадры решают все! Рассмотрение  всего процесса формирования кадрового  потенциала  может стать  отдельной  темой  дипломной  работы. В рамках  курсовой  работы, как мне кажется,  было  бы  рациональнее рассмотреть более   детально   ряд    этапов   этого   сложного   процесса, естественно, начиная сначала, т.е. с процесса найма, отбора персонала.
Поиск и  отбор  персонала  является  продолжением  кадровой  политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов  системы  управления персоналом, тесно увязанным практически  со  всеми  основными  направлениями работы в этой сфере.
Кадровое  планирование,  отражая  политику  и   стратегию   организации, определяет  качественную  и  количественную  потребность   в   персонале. Кадровое    планирование    задает    четкие    ориентиры,     касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и  численности  требующихся организации работников.
Анализ  работы,  нормирование  труда  и  оценка   исполнения   позволяют выработать  требования  и  критерии,  в  соответствии  с  которыми  будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого  периода  их работы в организации позволяет определить эффективность  самого  процесса отбора.
Система   стимулирования   дает   возможность    выработать    политику стимулирования  труда  и  набор  стимулов,  направленных  на  привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.
Система мер по адаптации  новых работников к  работе  в  организации  и  к трудовому  коллективу  является  прямым  продолжением  процесса  поиска  и отбора  кадров.  Важно  не  только  отобрать  лучших  работников,  но   и обеспечить их мягкое вхождение, а организацию и быстрый выход  на требуемый уровень рабочих  показателей.
Обучение - это продолжение  процесса отбора и адаптации новых  работников. Оно направленно как  на освоение новичками необходимых  для успешной работы знаний  и  навыков,  так  и  на  передачу  им  установок  и  приоритетов, составляющих ядро организационной  культуры.
Цель данной курсовой работы  -  рассмотреть  методы,  модели  подбора, найма, отбора персонала. Предметом будет сам процесс процесса найма, отбора, подбора персонала. Объектом является персонал  организации,  которая  нуждается  в  новых сотрудниках.
Актуальностью   данной   работы   может,   является   малая   степень использования в современных российских условиях  современных  методов  найма персонала. Работа  любой  организации  неизбежно  связана  с  необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не  только  обеспечивает  режим нормального  функционирования  организации,  но  и   закладывает   фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа  по  отбору персонала, в значительной степени зависит  качество  человеческих  ресурсов, их вклад в достижение целей организации и  качество  производимой  продукции или предоставляемых услуг.
 
      КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
      Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа
Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые  привлекаются к реализации некоторых  проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для  проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий  и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы  составляют все работники, участвующие  своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Понятие  «кадровый потенциал» не идентично  понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой  сложную социально техническую  систему: с одной стороны это  совокупность предметов и средств  труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью  этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив  – сложная социальная система, где  отдельные личности и группы людей  взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы  на благоприятный психологический  климат и заботу администрации и  трудятся производительно даже при  неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы  не всегда ведет к росту производительности труда.
Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал  предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Кадровый потенциал может  рассматриваться и в более  узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут  быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать  упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и  развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать  необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут  решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового  потенциала: текущий и целевой  накопительный. Текущий кадровый потенциал  представляет собой персонал, который  изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный  кадровый потенциал предназначен для  решения задач стратегического  развития, расширения производства, повышения  его конкурентоспособности. Это  резерв, который требует своей  системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих  задач.
      Методы анализа кадрового потенциала организации
Проблема получения достоверной  стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего  на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.
С методом декомпозиции тесно  связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить  влияние на функционирование персонала  каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются  и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние  подсистемы в будущем с нормативным  состоянием или с ее состоянием в  прошлом периоде. В результате исключается  несопоставимость и расширяются  возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.
Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности, планированием  деловой карьеры сотрудников, работой  с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой  и повышением квалификации.
      Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала организации
По признаку участия в  производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
- руководители, осуществляющие  функции общего управления. Их  условно подразделяют на три  уровня: высший (организации в целом  — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных  структурных подразделений —  отделов, управлений, цехов, а  также главные специалисты), низовой  (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;
- специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические,  юридические и другие функции.  К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры  по подготовке кадров, инспектора  по кадрам и др.;
- другие служащие (технические  исполнители), осуществляющие подготовку  и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент  по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;
- рабочие, которые непосредственно  создают материальные ценности  или оказывают услуги производственного  характера. Различают основных  и вспомогательных рабочих.
В отдельную категорию  входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники  ЖКО; лица, обслуживающие детские  сады, базы отдыха и т.п., находящиеся  на балансе организации.
В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические  исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.
Деление персонала организации  на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным  Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда  и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.
Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число  должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.
Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства  являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).
Профессиональная структура  персонала организации — это  соотношение представителей различных  профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и  т.д.), обладающих комплексом теоретических  знаний и практических навыков, приобретенных  в результате обучения и опыта  работы в конкретной области.
Квалификационная структура  персонала — это соотношение  работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется  разрядом или классом (например, для  водителей), а для специалистов —  категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура  персонала организации — это  соотношение групп персонала  по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется  долей лиц соответствующих возрастов  в общей численности персонала. При изучении возрастного состава  рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу  может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в  данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и  более. Стаж работы в данной организации  характеризует стабильность трудового  коллектива. Статистика выделяет следующие  периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих  высшее образование, в том числе  по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более  половины срока обучения); среднее  специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это  понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении  таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние  здоровья.
Балльная оценка (по 7—10-балльной шкале) применяется в отношении  показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его  интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации.
Персонал предприятия  и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
- списочная и явочная  численность работников предприятия  и (или) его внутренних подразделений,  отдельных категорий и групп  на определенную дату;
- среднесписочная численность  работников предприятия и (или)  его внутренних подразделений  за определенный период;
- удельный вес работников  отдельных подразделений (групп,  категорий) в общей численности  работников предприятия; 
- темпы роста (прироста) численности работников предприятия  за определенный период;
- средний разряд рабочих  предприятия;
- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее  специальное образование в общей  численности служащих и (или)  работников предприятия; 
- средний стаж работы  по специальности руководителей  и специалистов предприятия; 
- текучесть кадров;
- фондовооруженность труда  работников и (или) рабочих  на предприятии и др.
Совокупность перечисленных  и ряда других показателей может  дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии  персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий  по повышению эффективности использования  трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.
Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Явочная численность - это  количество работников списочного состава, явившихся на работу.
Для определения численности  работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов  оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная  численность работников за месяц  определяется путем суммирования численности  работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая  праздничные и выходные дни, и  деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного  определения среднесписочной численности  работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава  с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение  трудового договора.
Объемную величину трудового  потенциала можно устанавливать  через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации  определяется по формуле (2) или (3).
Фп = Фк – Тнп                       (2)
Фп = Ч * Д * Тсм                     (3)
где Фп — совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Фк — величина календарного фонда времени, час.; Тнп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми — выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.); Ч — численность работающих, чел.; Д — количество дней работы в периоде, дн.; Тсм — продолжительность рабочего дня, час.
Следовательно - величина совокупного  потенциального фонда рабочего времени  — это объемная величина времени  работы для выполнения производственного  задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для  оценки трудового потенциала только Количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны  трудового потенциала.
Трудовой потенциал организации  может быть рассчитан и по следующей  формуле (4):
ТП = Чррркп                       (4)
Чр - численность персонала, чел.; Ср — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (5)
Зр=dз+?(1- dз)                      (5) 
где dз — удельный вес закрепившихся работников, %; ? — длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; Кк— показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле: 
 
Кк=1+V(?-1)                    (6)
где V— удельный вес квалифицированных работников в общей численности; ? - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; Кп — показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.
      ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ
      Привлечение кандидатов
В ходе  использования  источников  привлечения  персонала  организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный  этап  очень важен, какие бы серьезные  и планомерные  действия  ни  были  предприняты  до этого момента  — они окажутся напрасны  ми  без  правильного  планирования  и реализации процедуры привлечения  специалистов.
Организация  должна  решить  для  себя  вопросы  о   форме   обращения специалистов в  компанию,  о  процедуре  учета  и  систематизации  данных  о кандидатах,  уведомления  обратившихся  о  результатах  обращения.   Система привлечения  кандидатов работает результативно  лишь  при  наличии  отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и  принятия  решения на основании анализа  соответствующих сведений.
Одна из важных целей этого  этапа – создание  резерва  кандидатов  для удовлетворения будущих потребностей организации  в персонале.
      Отбор кандидатов
Данный этап охватывает самый  широкий спектр  действий  организации  по выбору нужного специалиста. Существуют различные  варианты  описания  этапов этого процесса; универсальной  классификации быть не  может,  так  как  этапы отбора  определяются  спецификой   должности,   особенностями   организации, состоянием рынка труда  и многими другими факторами. В общем,  однако,  можно сказать, что обычно отбор состоит из таких  этапов:
    Предварительный  отбор. 
Цель  заключается  в  установлении  (в  первом
приближении)  соответствия  кандидата  выдвигаемым  требованиям.   Методика реализации этапа довольно разнообразна:
так, можно организовать предварительную личную встречу  или  же  ограничиться анализом представленного  кандидатом резюме и кратким разговором по  телефону с данным лицом. На этом этапе  дополняют,  корректируют,  уточняют  поданную кандидатом информацию;  в  результате  круг  потенциальных  кандидатов,  как правило,  значительно  сужается.  Кроме  того,   организация   предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.
    Сбор  информации  о  кандидатах. 
Существуют  различные  способы  сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.
    Предварительная оценка кандидатов.
Цель данного этапа  — определить  круг лиц из числа, которых затем  предстоит  выбрать  специалиста  для  работы  в  организации.
    Отбор и оценка кандидатов.
Арсенал методов отбора и  оценки  специалистов очень широк. Нередко компании  разрабатывают  корпоративные  системы  отбора персонала, включающие различные инструменты  — от интервью с  кандидатами  до проведения испытания. Специалист по подбору, применяя  подобные  технологии, обязан  постоянно  помнить  о  принципе  равного  положения   потенциального работника и работодателя. На  всем  протяжении  процесса  отбора  каждая  из сторон должна  обеспечиваться  интересующими  ее  сведениями,  что  позволит работнику   оценить   степень   привлекательности   данной   должности,    а работодателю — уровень соответствия кандидата   потребностям организации  в человеческих  ресурсах.  В  результате  по  окончании  этапа   потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о  вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания  ее  занять. В то же время организация  должна  иметь  всю  информацию,  необходимую  для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу.  Большое  значение имеет объективность системы оценки, в  основе  которой  лежит  согласованная система критериев.
Тесты
Тесты, применяемые при  приеме на работу, подбираются в  зависимости  от требований к данному сотруднику как  профессионалу,  как  члену  коллектива, как руководителю и т.д.  Предлагаются  как  бланковые,  так  и  компьютерные варианты  предъявления  тестов.  К  сожалению,   менеджеры   по   кадрам   и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные  методики, заимствуя их где попало, чуть  ли  не  из  женских  журналов.  Но  грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному  психологу  или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.
Для каждой вакансии составляется свой  набор  тестов,  соответствующий основным компетенциям сотрудника.
Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на  цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот  момент,  что в бухгалтерии работают, в основном,  женщины,  руководитель  может  обратить особое  внимание  на   умение   бесконфликтно   сосуществовать   в   женском коллективе.
Для линейного менеджера  важны: достаточно высокий уровень  интеллекта, способность  к  стратегическому  мышлению  и  анализу,  гибкость  поведения, способность принимать решения  и  брать  на  себя  ответственность  за  них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.
Основные компетенции  для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.
Существуют различные  варианты тестирования. Их можно  разделить  на  5 групп:
Тесты  на  определение  способностей.  Один  из  самых  известных  в  этой группе  тест  на  определение интеллекта, при  помощи  которого  пытаются оценить   общую   способность    мыслить,   выражать    мысли    вслух, оперировать  цифрами и ориентироваться  в  пространственных   отношениях.
Другие тесты предназначаются  для определения   технических   способностей и   умений    что-то    делать   вручную,      а     также     творческих способностей,   умения   писать   орфографически    правильно,    логично рассуждать  и т.д. Эти  тесты должны   составляться   профессионально.   В настоящее    время    ряд   организаций     предоставляют    услуги    по тестированию.  Они  либо предлагают    обучить    персонал    составлению и   применению стандартизированных  тестов,  либо  сами   разрабатывают  тесты, специально предназначенные  для определенных целей.
Квалификационные    тесты.    Они    разрабатываются    для  тестирования уже    приобретенных   навыков.    В  основном    они  используются   для проведения   собеседований  с  секретарями,  чтобы  проверить    скорость стенографирования  и   умение   печатать   на  машинке.   Но   их   можно использовать  и   на   других   уровнях.   Краткий   письменный     отзыв руководителя,   анализ   бухгалтером   данных  о  затратах,    проведение краткого  урока  преподавателем   могут   выявить   наличие    конкретной способности.   Если   необходимо,   претендентам   можно    дать    время  подготовиться или можно попросить  их  принести  образцы  уже  выполненных работ.
Тесты   на   проверку   личных  качеств.  Традиционно  к   этим   тестам относились   с   подозрением,  но  сейчас  они  приобретают  все  большее  значение.  Многие  консультанты  и  крупные  организации используют   эти тесты  для характеристики личности, особенно при отборе  кандидатов   для управленческой работы. Эти тесты  страдают от недостатка  -  трудно  точно выявить отличительные  черты личности из ответов  на   анкету.   Есть  еще одна проблема, заключающаяся в определении  сочетания   личностных  черт, которое может привести к наиболее успешной работе  на  данной  должности.
Здесь  можно  рассматривать   графология    как     полезный    источник предоставления  сведений о личностных качествах  или  не  учитывать  этот фактор.
Медицинские  тесты.  На  врача  следует смотреть как на  члена    команды по   набору  кадров,  он  должен  иметь  четкое представление о характере работы и квалификационных  требованиях  к  персоналу,  чтобы  знать,  что искать.
Тест   для   отбора   группы.   Групповой  выбор  полезен   при   оценке определенных   свойств,  которые  трудно  определить   на  индивидуальной основе.   Особые  аспекты  личности,   имеющие   значение   для    работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность   руководить),   или   способность  работать   эффективно   в качестве члена  команды.  Основной  принцип  заключается   в   том,   что группе   дается  задание  с  нечеткими  или  точными    инструкциями    в зависимости  от  цели,  наблюдатели  же оценивают  индивидуальную  работу каждого. Возможно, этот подход имеет  определенную  достоверность,  хотя и   неясно,  какая  связь  существует   между  поведением  в   условиях тестирования и поведением в   реальной   жизни.   Как   и   любой   метод отбора,  он  сам  по  себе  недостаточен  и  должен   разрабатываться   и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).
Собеседование
Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее  широко применяемым методом отбора кадров.  Принимая  на  работу  новых  сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о  нём.  В  этом случае важное  значение  приобретает  беседа  представителей  организации  с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают  на работу хотя  бы  без  одного  собеседования.  Его  лучше  всего  проводить будущему   непосредственному   управляющему   претендующего   на   должность работника. Отбор руководителя высокого  ранга  может  потребовать  десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .
Собеседование предназначено  для выяснения  некоторых  деловых  качеств кандидата и личного знакомства с ним.  Прежде  всего,  должно  быть  выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное  содержание проверки на знание  дела  определяется  описанием  (квалификацией)  рабочего места.  Проверяется,  насколько  претендент  понимает   предстоящую   работу (функции, технологии), знает технические средства,  которыми  ему  предстоит пользоваться.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:
Установление взаимопонимания  с кандидатом и предоставление возможности  ему чувствовать себя свободно;
Концентрация внимания в  ходе всего собеседования на требованиях  к работе;
Недопустимость оценки по первому впечатлению.
Необходимость получения  всей информации о человек.
Подготовка комплекта  структурированных вопросов,  которые  будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие  вопросы.
Различают    беседы     формализованные     (строго     по     схеме),
слабоформализованные и  неформализованные. В ходе  любой  из  них  происходит обмен информацией, обычно в форме  вопросов  и  ответов.  Цель  практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида  беседы значительно  отличаются по подходам.  В  ходе  беседы  формализованного  типа проводящий её человек не  отклоняется  от  имеющегося  у  него  стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата  на  специальном  бланке.  Такой подход,   как   правило,   не   позволяет   получить   достаточно   широкого представления о заявителе, так как  не  даёт  возможности  приспособить  ход беседы к ответам претендента.
При проведении беседы слабоформализованного  типа имеются лишь основные вопросы  и  наряду  с  ними  могут  задаваться  дополнительные.  Этот  метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует  и  большей  квалификации от проводящего беседу. При  проведении  беседы  по   неформализованному   типу   у   человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор  ведётся свободно,  в  зависимости  от  сложившейся  ситуации  и   характера   самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации  по  проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев  по  поводу пола  кандидата,  если  это  не  связано  как-то   с   выполнением   работы.
Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью  (о  цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько  они  серьёзны), возрастом, семейным положением и  количеством  детей  (это  выясняется  лишь после  приёма),  ростом   и   весом,   пригодностью   к   воинской   службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными  условиями, судимостью.   Запрещается   также   требовать    рекомендации    религиозных  организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые  должны  задаваться с  большой  осторожностью,  это  вопросы:   о   месторождении,   пользовании псевдонимом  или  вторым  именем,  о  религиозных  убеждениях,  гражданстве, членстве в различных клубах и обществах. В  целом  же  разговор  ведётся  достаточно  свободно.   Здесь   нужно постараться вызвать кандидата  на откровенность и внимательно  прислушиваться к его словам. Разговор,  как  правило,  начинается  с  какого-либо  простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания  в  тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы.  Одобрительная  улыбка и реплики типа «Это очень  интересно,  продолжайте,  пожалуйста»  заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор,  пока  у  интервьюера  не сложатся правильные представления о  нём  самом,  а  также  о  его  истинных намерениях.
Собеседование при приёме на работу  делится  обычно  на  три  основные части: вступительную, основную и заключительную.
Вступительная  часть  составляет  около  15%  времени   для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей  обе стороны.  При  этом  нужно  стараться  ободрять  опрашиваемого,   избегать отрицательных  оценок и критических замечаний , как  можно  больше  проявлять  дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же  цель  основной  части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств,  требуемых для данной должности  и  принятия  решения.  При  этом  желательно,  чтобы кандидат говорил  сам, а интервьюер  внимательно  слушал.  В  заключительной части  необходимо подвести  итоги  и  разъяснить  дальнейший  ход  приёма  на работу.  Не  следует  заканчивать  беседу  отрицательным  решением,  о   нём человека рекомендуется  уведомить позже.
5. Сбор необходимой дополнительной  информации.  Данный  этап  подразумевает  получение  рекомендаций  с   предыдущих   мест   работы   кандидата,   анализ послужного  списка, относящейся к делу документации  из медицинских  и  других  учреждений и т. д. Объем  информации определяется требованиями  к  специалисту и корпоративными  правилами подбора в организации.  Специфика этапа отбора кандидатов  состоит в том, что  в   процессе  его происходит своего  рода знакомство ряда лиц внешней  среды  с  соответствующей организацией. Таким  образом,  при  правильном  подходе  к  делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение  на  рынке  труда информации   о   корпоративной   культуре   и   привлекательности    данного работодателя для потенциальных сотрудников.
 
      Принятие решения о приеме на работу
На основании  результатов  проведения  предыдущих  этапов  организация принимает окончательное  решение о найме специалиста. Все  действия  на  этом этапе - от формы уведомления принятого  кандидата  до  процедуры  введения  в должность  -  определяются  корпоративными  правилами  организации.  Вопросы введения в должность  и адаптации работника в организации, по мнению  автора, находятся вне  рассматриваемого здесь процесса подбора  кадров,  окончательным этапом которого (как,  впрочем,  и  любого  процесса)  является  оценка  его эффективности.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
      Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала
В условиях социально-экономических  реформ, происходящих в России, существенно  меняется структура и задачи органов  государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц  государственной и муниципальной  службы за принимаемые решения. Эти  изменения обусловливают повышение  требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и  специалистов, нормативное закрепление  этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства  Российской Федерации.
Возникает необходимость  упорядочения и планирования процессов  совершенствования и развития кадрового  потенциала региона. Если рассмотреть  этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и  совершенствования руководящих  кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы предприятие имело  в любой момент и на каждом участке  необходимое количество квалифицированных  и мотивированных руководящих работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.
Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция  будущих мер в области кадров.1
В принятых ранее на местах нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных и  муниципальных служащих региона, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления, разработать систему формирования кадрового резерва по основным должностям государственной и муниципальной службы, вплотную подойти к созданию региональной системы переподготовки и повышения квалификации.
Однако анализ деятельности комитетов и управлений администраций  областей, государственных учреждений, органов местного самоуправления не дает основания полагать, что кадровой работе уделяется достаточно внимания и выделяется достаточно финансовых средств. Отдельные попытки упорядочить  сферу работы с кадрами, как правило, непоследовательны и фрагментарны, поэтому не приводят к запланированному результату.
В целом ситуация в сфере  кадрового обеспечения государственной  и муниципальной службы характеризуется  следующими чертами:
    отсутствием целевой системы подбора кадров;
    отсутствием прогнозирования потребности в кадрах;
    отсутствием направленной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, что отчасти объясняется отсутствием стимулов повышения деловой и профессиональной квалификации.
В этих условиях ясно, что  без проведения целенаправленной работы по совершенствованию кадрового  обеспечения органов государственной  власти и местного самоуправления процесс  реформирования затянется на долгие годы.
Важнейшим направлением кадровой политики сегодня становится обновление государственного аппарата, повышение  профессиональной квалификации управленческого  персонала, что будет способствовать созданию в области профессионального, стабильного и авторитетного  для общественного мнения корпуса  государственных и муниципальных  служащих.
Кадровая политика требует  концептуального подхода, необходимо создать систему позволяющую  оптимально управлять кадровым потенциалом региона. На наш взгляд, концепция развития кадрового потенциала может состоять из следующих блоков:
    цели и задачи;
    принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы;
    этапы реализации;
ожидаемые результаты.
      Цели и задачи концепции
Цель концепции - совершенствование  и развитие кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления и приведение его в соответствие со стратегией развития региона, характером решаемых задач и требованиями действующего законодательства.
Основными задачами концепции  являются:
1. Создание правового  пространства, достаточного для  обеспечения легитимности деятельности  по развитию кадрового потенциала  органов государственной власти  и местного самоуправления.
2. Создание инфраструктуры, обеспечивающей развитие кадрового  потенциала на всех уровнях  региональной исполнительной власти.
3. Комплектование организационных  структур, ведущих работу с персоналом, опытными и компетентными специалистами.
4. Методическое обеспечение  деятельности по управлению персоналом  органов государственной власти  и местного самоуправления.
5. Организационное, материально-техническое  и финансовое обеспечение работы  с персоналом.
 
 
 
 
 
 
      Пути улучшения качественного состава управленческих кадров

    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.