На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Коммуникативная компетенция руководителей организации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 25.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Коммуникативная компетенция руководителя
«…А где найти мне такого 
Служителя не слишком дорогого?» 
А. С. Пушкин
 
Сегодня к руководителю, несмотря на кадровый голод, предъявляются достаточно высокие требования. Эффективность  управления процессами и людьми в  ситуации большого информационного  насыщения, постоянно изменяющихся условий и быстро растущих оборотов зависит от образования и образованности менеджера, стремления к развитию и  обучению, личностных качеств и способностей, уровня зрелости и ответственности  и хорошо развитого набора профессиональных управленческих компетенций. 
 
В разных политических условиях, на разных этапах социально-экономического развития, в разных сферах бизнеса требования, выдвигаемые к знаниям и умениям руководителя, будут различными, а следовательно, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от среды, внешних условий, стратегических и тактических задач компании. 
Говоря о современном менеджере без учета отраслевых особенностей бизнеса и претензии на единственность предлагаемой модели, можно выделить ряд управленческих задач, присутствующих как на уровне стратегического, так и оперативного управления:
    управление задачами;
    управление ресурсами;
    управление людьми;
    управление информацией;
    управление качеством;
    управление проектами;
    управление изменениями.
Опираясь на эту  модель, обозначим ключевые компетенции  современного менеджера.
    Понимание особенностей бизнеса и системный взгляд на него.
    Лидерство, включающее в себя осознанную и ответственную «Я»-позицию, умение видеть будущее и побуждать других идти за ним.
    Коммуникативная компетенция, умение взаимодействовать с разными людьми, что называется, «перемешаться по уровням». 
    Способность к саморазвитию и самообучению. 
    Креативность, умение видеть и преодолевать ограничения и находить нестандартные пути решения стоящих задач.
    Гибкость и готовность к постоянным изменениям плюс умение инициировать эти изменения и управлять ими.
    Эмоциональная компетентность, состоящая в умении осознавать свои чувства и эмоции, понимать их причину и управлять своим эмоциональным состоянием, в эмпатии по отношению к другим людям и умении влиять на их эмоциональное состояние.
    Умение видеть возможности и ресурсы сотрудников, уметь их взращивать и развивать.
    Толерантность к неопределенности и умение принимать решения в ситуациях недостатка информации и временных ресурсов.
    Умение работать с информацией, отбирать и синтезировать ее в соответствии с приоритетами.
    Умение предлагать комплексные решения с учетом интересов всех сторон.
    Предпринимательское мышление, сфокусированное на умении видеть возможности и сосредотачивать ресурсы в нужное время в нужном месте.
Конечно, этот список можно продолжить, уточнить, формализовать  в зависимости от компании, ее стратегии  продвижения и развития, корпоративной  культуры и уровня менеджера в  управленческой иерархии.
 
Компетентность – то, что человек умеет, знает.  
Компетенция – круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется. То есть понятие компетенции включает в себя понятие компетентности, но не тождественно ему. Можно сказать, что в границах компетенции нужно обладать компетентностью.
 
 
К тому же эта модель выглядит красиво  и кажется идеальной, но она становится реально осуществимой, если мы вспомним о том, что у каждого человека есть сильные и слабые стороны. И  если мы говорим о подборе специалиста-управленца, то предполагаем, что он должен быть уже компетентен в каких-то областях, и в достаточно высокой степени, а какие-то компетенции потребуют развития или формирования. 
 
Занимаясь подготовкой кадрового резерва в компании, мы можем также пойти по пути определения недостаточно развитых компетенций и составить индивидуальный план развития сотрудника, опираясь на идею подтягивания слабых функций и выравнивания профиля. А можем предложить сотруднику развивать свои сильные компетенции, предполагая возможность делегирования задач, лежащих в области недостаточно развитых компетенций, подчиненным. 
 
Например, руководитель знает, что он недостаточно хорошо и быстро умеет работать с информацией. Тогда он может делегировать часть задач, лежащих в области этой компетенции, например, своему секретарю и регулярно получать от него готовую информационную выборку по той или иной теме, что называется, «сухой остаток», с которым он и будет дальше работать. 
 
Но есть такие вещи, которые делегировать просто невозможно, потому что эти компетенции являются основой управленческой деятельности, входят в «первую десятку». Вы можете себе представить делегированное лидерство, саморазвитие, эмоциональную или коммуникативную компетенции? 
 
И тогда приходит мысль об обреченности современного менеджера, обреченности на постоянное развитие и обучение. Лучшее, конечно, враг хорошего, но движение возможно только при отсутствии покоя. А уверенность в том, что вы уже всего достигли, может стать точкой покоя, после которой карьерная лестница может превратиться в эскалатор, движущийся вниз.
«Все меня настырно учат – от зари и до зари:  
«Это – мама… Это – туча… Это – ложка… Повтори!..» 
Ну а я в ответ молчу. Или – изредка – мычу. 
Говорить я не у-ме-ю, а не то что – не хочу…» 
Р. И. Рождественский
 
В 1982 г. была впервые опубликована, а  затем в 1999 г. переиздана с новыми комментариями статья Джона Коттера, ныне профессора в отставке Гарвардской бизнес-школы, известного своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями, «Что же на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?».  
 
В статье были проанализированы результаты хронометрических описаний рабочих дней менеджеров девяти корпораций. В результате выяснилось, что от 70 до 90 % своего рабочего времени эти менеджеры уделяли общению. Если говорить о том, из чего состояло это деловое общение, то его можно описать как цепь не связанных между собой «малых разговоров», блиц-сессий из вопросов и ответов, десятиминутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния.
 
Нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой  искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они  не находятся во взаимодополняющей  связке, то все, что вы будете делать, не будет конгруэнтным и партнером  будет восприниматься как манипуляция.
 
 
Если использовать метод фотографии рабочего дня и посмотреть на общую  картину деятельности современного российского руководителя, то можно  выделить примерно следующие виды активности:
    работа с документами;
    написание и чтение e-mail;
    поездки;
    встречи и переговоры;
    телефонные разговоры;
    запланированные совещания;
    работа с информацией;
    думание;
    «малые разговоры» и беседы с подчиненными;
    незапланированные встречи и совещания.
К списку могут быть добавлены какие-то специфические  виды деятельности. Разница в процентном соотношении временных затрат на ту или иную деятельность у разных руководителей может быть различной, но это не изменит картину в  целом.  
 
Внимательно рассмотрев этот список, можно сказать, что основной составляющей деятельности руководителя является общение устное или письменное, и тогда ключевой компетенцией, необходимой для эффективной деятельности современного менеджера, мы назовем коммуникативную компетенцию. Не говоря уже о том, что для постановки задач, делегирования, мотивирования, подачи и получения обратной связи и контроля необходимо владеть навыками конструктивного общения и эффективного делового взаимодействия. 
 
Коммуникативная компетенция руководителя включает в себя все необходимые знания, умения и навыки, для того чтобы вести деловую переписку и переговоры, выполнять представительские функции, как в большом, так и в малом кругу, общаться со своими подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами, разрешать напряженные и конфликтные ситуации. 
 
При этом важно помнить, что коммуникация включает в себя и общение, и взаимодействие. Общение больше направлено на создание атмосферы, формирование отношений, неформального влияния, а взаимодействие предполагает не только обмен эмоциями и информацией, но и определенную деятельность, приводящую к необходимому результату (см. Структуру коммуникации).
Структура коммуникации 


 
Хорошо если руководитель использует эти формы по назначению, сохраняя способность видеть конечный результат. Иначе, уделяя слишком большое внимание общению и созданию благоприятной  атмосферы в коллективе, менеджер рискует вступить в «неуставные  отношения» с коллективом или  отдельными сотрудниками или создать  в организации некоторую «тусовку»  по интересам. 
 
Если строить все коммуникации по принципам взаимодействия, исключая общение, то можно уйти в другую крайность, когда сотрудники работают как функциональные единицы, ничего не зная друг о друге; информация от руководителя поступает только та, которая касается непосредственной деятельности сотрудников и нужна для осуществления дальнейших действий, жесткий хронометраж, и все подчинено принципам результативности. Знаю по опыту, что и в такой организации люди находят возможность уживаться и приспосабливаться, а кому-то это просто подходит, но атмосфера очень тяжелая и безрадостная, и, как в «Служебном романе», полна слухов, сплетен, нечестности и избегания ответственности. 
 
Так что, помня народную мудрость и используя ее в коучинговом варианте, «рыба ищет, где глубже, а человек – как лучше», руководителю нужно учиться соблюдать коммуникативный баланс.
 
И сотрудники, и организация в  целом будут настолько коммуникативно-компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам  компетентен в этой области.
 
 
Коммуникативные способности есть у всех людей, а первичными коммуникативными навыками мы в той или иной степени  обладаем с детства. Но природа деятельности современного менеджера требует  от него развитой коммуникативной компетентности, которая включает в себя свободное владение всей совокупностью навыков и умений, необходимых для эффективного вербального и невербального общения и взаимодействия, включая в себя ситуативную адаптивность (см. Схему коммуникативной компетентности). 
 
Для достижения почетного звания Великого коммуникатора руководителю желательно развить в себе следующие умения.
    Умение легко вступать в контакт и удерживать его.
    Умение воспринимать и производить коммуникативные сигналы (вербальные, невербальные, паралингвистические).
    Умение воспринимать сигналы, которые партнер предпочел бы скрыть.
    Умение задавать вопросы и стимулировать партнера к прояснению его позиций, предложений.
    Владение навыком активного слушания (умение слышать и понимать, что имеет в виду партнер).
    Владение навыком обратной связи, чтобы передать партнеру, что его услышали и поняли правильно.
    Языковая гибкость, т. е. умение понимать смысловой и контекстный ряд речи разных людей и умение говорить доступно и понятно на языках других.
    Сбалансированный объем речи (когда человек слишком мало или слишком много говорит, это означает, что навык развит недостаточно).
    Умение подобрать тему для беседы и подходящую для нее интонацию и стилистику (умение вести «малые разговоры»).
    Умение использовать в речи образы, метафоры, сравнения.
    Умение вести дискуссию и диалог.
    Умение выравнивать эмоциональное напряжение, как свое, так и партнера.
    Владение навыками аргументации и убеждения, необходимыми для того, чтобы не ломать людей и не прибегать к административному ресурсу.
Для полноты картины  хочется добавить к этому списку еще широкую эрудированность, хорошее  чувство юмора и принципиальную расположенность к людям и  контактам. Известно, что нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они не находятся во взаимодополняющей  связке, то все, что вы будете делать, не будет конгруэнтным и партнером  будет восприниматься как манипуляция. 
«Нам не дано предугадать,  
Как наше слово отзовется…» 
Ф. И. Тютчев
 
Безусловно, увидев такой серьезный  список, не каждый человек будет  способен ринуться в бой по освоению предлагаемых земель, всегда есть дела и поважнее, и, чаще всего, все и  так работает неплохо, и лучше  не трогать, пока работает. 
 
С другой стороны, есть примеры руководителей высшего звена, которые используют в работе совершенно иные коммуникативные навыки: директивность и агрессивность, единый для всех мотивационный язык русской ненормативной лексики. Или создают в организации жесткую внутреннюю конкуренцию и поддерживают конфликтность в людях, полагаясь на то, что выживет сильнейший, и таким образом формируют кадровый резерв. При этом они могут быть вполне адекватны своей бизнес-среде и, соответственно, коммуникативным задачам. 
 
Руководитель в организации  является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно  копируют подчиненные.
 
 
Каждый сам волен выбирать ту компанию, в которой он хочет работать, и тот стиль управления и взаимодействия, который считает наиболее подходящим и развивающим для себя.  
 
Выход России на мировые рынки и глобализация бизнеса, приход иностранных компаний в нашу страну и направленность крупных отечественных компаний за рубеж – это первые шаги к созданию единого бизнес-пространства и цивилизованного рынка, в котором сформируются свои традиции в коммуникациях и, скорее всего, отнюдь не варварской направленности. Требования к качеству взаимодействия, безусловно, возрастут, и чтобы оказаться в этом прекрасном будущем со щитом, а не на щите, стоит закладывать фундамент будущих изменений уже сегодня.
Схема коммуникативной компетентности 


 
Этим летом я путешествовала по Алтаю и побывала в национальном биологическом заповеднике Чуя-Оозы, находящемся в долине реки Чуя. Одной из достопримечательностей заповедника являются петроглифы. Экскурсовод-этнограф рассказала нам о поселении древних людей, когда-то расположенном в этом месте, об их быте и верованиях и легенду их исчезновения. По легенде, причина исчезновения лежит в отсутствии коммуникации между людьми в данном племени. Якобы их речевой аппарат был совершенно не приспособлен для воспроизведения каких-либо звуков. Язык жестов, видимо, они то же не использовали, или он оказался неэффективным в ситуациях угрозы для жизни. Легендарный итог – тупиковая ветвь, исчезновение и память в виде выдолбленных в камне сцен рождения, охоты и смерти. 
 
Для жизни и развития организации важны и необходимы коммуникации как внешние, так и внутренние. Внутри организации должны быть отлажены как вертикальные, так и горизонтальные каналы передачи информации и коммуникативные навыки в межличностном взаимодействии. Руководитель в организации является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно копируют подчиненные. Как говорится, он задает тон. И сотрудники, и организация в целом будут настолько коммуникативно-компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам компетентен в этой области.
 
Правильный прогноз тенденций  рынка позволяет разрабатывать  стратегии, предвидеть возможные барьеры  на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно  уметь мобилизовать все ресурсы  в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать  различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность  бизнеса в первую очередь определяется управленческой  компетенцией  руководителей.
Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и  личностных качеств руководителя, позволяющий  ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.
Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического  опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими.Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.
 

Исходя  из понимания сущности менеджмента,  можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются: 

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение  предвидеть «картинку» – результат).
2. Знание базовых основ  маркетинга для управления позицией  компании на рынке.
3. Умение  управлять  финансовыми потоками в т.ч.  использовать механизмы инвестирования в новые проекты.
4. Знание производства  и операционной деятельности (закупок,  логистики, складирования).
5. Понимание законов рынка,  умение организовать маркетинг  и процессы продаж.
6. Умение развивать новые  продукты или услуги.
7. Понимание информационных  технологий и подходов к автоматизации  процессов.
8. Осуществление делового  администрирования.
9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.
10. Навыки управления персоналом
11. Обеспечение безопасности  – коммерческой, информационной, экономической,  кадровой.
12. Поддержание связей  с общественностью (формирование  репутации и имиджа компании  в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).
 
 
В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:
сбор и анализ информации;
    принятие решений;
    планирование;
    организация;
    координация;
    контроль;
    мотивация;
    коммуникации.
Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и  наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим  слушать других.  Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.
 
 
Метод компетенций становится все более популярным в динамично  развивающихся компаниях, так как  предполагает использование единого  языка в бизнес-процессах. Это  эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.
 
 
В некотором смысле число  компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит  от особенностей отрасли, специфики  компании, системы управления, корпоративной  культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.
 

В отечественной  практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю: 

1. Специальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.
2. Базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.
 

При определении  базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику  управленческого труда, которая состоит в том, что:
    работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
    работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
    стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
    важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.
Модель  компетенций описывает должность  руководителя в трех плоскостях:
    видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
    действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
    взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).
 
 
В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:
    Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
    Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
    Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
    Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
    Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких,  как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
    Внутриличностные компетенции. В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.
 
 
Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных  сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого  директора необходимы межличностные  компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера  технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных  компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием  должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных  обязанностей.
 
 
Существуют и разные подходы  к описанию компетенций. Покажем  на примере использование разных подходов к составлению компетенции  «Планирование».  В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос.
 
 
Предлагаются следующие  виды оценки этого качества у руководителя: 

1. Способность организовать  и спланировать собственную работу  таким образом, чтобы эффективно  использовать рабочее время, избежать  ненужных усилий и уложиться  в сроки.
2. Точная оценка времени,  которая потребуется на выполнение того или иного задания.
3. Периодическое отслеживание  темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.
4. Способность уделять  время анализу того или иного  вопроса, но всегда помнить  о том, что работа должна  быть завершена вовремя.
5. Подготовка к деловым  встречам, предварительное ознакомление  с необходимой информацией.
6. Эффективное использование  инструментов контроля времени  (таймеры, календари, еженедельники).
7. Выстраивание последовательности  выполнения отдельных задач в  зависимости от их срочности  и важности.
8. Планирование работы  с учетом планов своих партнеров,  если работа требует взаимодействия.
Бизнес-тренер З. Дмитриева  в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что  компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов: 

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).
2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).
3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).
4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).
5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).
 
 В этом случае модель компетенций может выглядеть  следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое  здоровье, опыт работы в эффективно  работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.
2. Знания: владение методами  стратегического, тактического и  инвестиционного планирования, знание  курса «Управление проектами», стоимостного  анализа, оценки рисков, сценарного  планирования и др., основных методик  тайм-менеджмента.  Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.
3. Навыки и умения: навыки  составления стратегических, тактических,  инвестиционных планов, управления  рисками, самоорганизации, управления  временем. Хорошее умение использования  на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного  анализа, SWOT-анализа, сценарного  планирования и др.). Навыки решения  стратегических и тактических  задач. Навыки работы с информацией.  Умение выделять и  формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.
4. Установки: понимание  необходимости стратегического  планирования в бизнесе, готовность  следовать ранее поставленным  планам и целям, желание развивать  компанию.
5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.
Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:
    Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
    Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
    Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
    Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
    Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
    Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.
Успешное управление состоит  из следующих видов обучения: hard skills и soft skills.
Формирование  топ-менеджера как специалиста  по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две  группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом  играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.
 
 
Многие руководители сосредотачивают  свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные  теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно,  требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.
 
 
Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причинеотсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills
 
 
Более высокий уровень  управления требует владения более  сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать  публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в  совокупности составляет  soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.
 
 
Предполагаемая работа менеджера  на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных  и многоуровневых коммуникаций, лидерских  качеств, умения формировать и развивать  управленческую команду, принимать  решения в условиях неопределенности.  Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.
 
 
Особенностью приобретения soft skills является то, что развитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills  может состояться  после 3–5 месяцев обучения.Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

 
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.