На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Основные логистические концепции

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 25.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное общеобразовательное  учреждение
 высшего профессионального  образования
«Санкт-Петербургский торгово-экономический  университет»
 
Факультет
Магистерской подготовки
Специальность
Торговое дело

 
 
Реферат
На тему: Основные логистические концепции
 
 
 
 
 
Санкт-Петербург
2012 г.
Концепции логистики
 
Логистическоя концепция для организаций бизнеса - (руководящая идея), платформа поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками.
Фундаментальными концепциями  в логистике являются:
      информационная;
      маркетинговая;
      интегральная.
 
В последние годы на Западе укоренилась и активно распространяется новая логистическая концепция, которую большинство исследователей называют интегральной или концепцией интегрированной логистики. Эта концепция по существу развивает маркетинговую, учитывая новые условия бизнеса на современном этапе:
Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического  элемента в конкурентных возможностях фирмы.
Перспективы интеграции между  логистическими партнерами, новые организационные (структурные) отношения.
Новые технологические возможности, в частности, в области гибких производств и информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения  продукции.
Концепция интегрированной  логистики заключается в рассмотрении логистики в качестве некоего  синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком  для достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает новое понимание  бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как  центры логистической активности, прямо или косвенно связанные в единый интегральный процесс управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса
В процессе эволюции логистики  в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие такие логистические концепции/технологии, как:
RP — Requirements / resource planning (планирование потребностей/ресурсов);
JIT— Just-in-time (точно в срок);
LP — Lean Production («плоское» производство).
 
Метод точно в  срок (Just-in-time)
 
Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция Just-in-time — JIT (Точно в срок). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN1.
Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных  запасов материалов, компонентов  и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела  так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали  в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к  назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При  такой постановке задачи большие  страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.
В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной стоимости».
Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая  базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).
Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой  продукции должны соответствовать  не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые  перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.
Во-вторых, в условиях минимальных  запасов необходима непрерывная  рационализация в организации и  управлении производством, ибо высокий  объем запасов нивелирует, в известном  смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.
В-третьих, для оценки эффективности  производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают  управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря  возможности оперативного и гибкого  реагирования на изменения внешних  условий.
В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено  планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.
Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок»
Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Точно в срок".
Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Точно в срок", состоит в работе газовой плиты  на баллонном газе и на газе, поступающем  по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между  наличием топлива в баллоне и  потребности в нем. Чтобы устранить  перебои, надо заранее закупать газовые  баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует  спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.
В основе этой концепции  лежит уверенность, что запасы возникают  из-за плохого управления, плохой координации  работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу  между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как  набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое  время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные  материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.
Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального  ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.
Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его  полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.
Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать  долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков  и перевозчиков.
Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой  продукции.
Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.
Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без  сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
Работники. Необходим дух  сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и  рабочими, т.к. благосостояние всех зависит  от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая  творческая инициатива, высказанная  любым работником по поводу возможных  усовершенствований в работе.
Информационная поддержка  должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального  ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.
Таким образом, JIT – это  не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения  координации и повышения эффективности  деятельности.
Пример использования  метода Just-in-time (Точно в срок)
Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г.
 
Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT.
Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.
Преимущества метода Just-in-time (Точно в срок)
В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых  выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К  преимуществам JIT относятся:
      сокращение запасов материалов и незавершенного производства;
      сокращение времени выполнения запасов;
      сокращение времени производства продукции;
      повышение производительности;
      использование оборудования с более высокой загрузкой;
      повышение качества материалов и ГП;
      снижение объема отходов;
      более ответственное отношение сотрудников к работе;
      улучшение отношений с поставщиками;
      появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.
Практика показывает, что  для эффективного внедрения стратегии  «Точно в срок» необходимо изменение  способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции. Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:
      запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;
      запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
      объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;
      продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;
      производственные издержки снизились на 10-20%;
      значительно повысилась гибкость производства.
 
Затраты, связанные с подготовкой  и внедрением стратегии «Точно в  срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько  месяцев функционирования систем. Использование  стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе  неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.
Проблемы реализации метода Just-in-time (Точно в срок):
      Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
      Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
      Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
      Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
      Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
      Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
      Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
      Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
      Необходимость изменения общей планировки сооружений.
      Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
      Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
      Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.
 
Система Lean production
 
С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах получила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» производство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time точно в срок и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production — в творческом соединении следующих основных компонентов:
      высокого качества;
      мелких размеров производственных партий;
      низкого уровня запасов;
      высококвалифицированного персонала;
      гибкого оборудования.
Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» производство, потому что требует  гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство, — меньше запасов, меньше времени на производство единицы  продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы производства — низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).
Основными целями Lean production в аспектах логистики являются:
      высокие стандарты качества продукции;
      низкие производственные издержки;
      быстрая реакция на потребительский спрос;
      короткое время переналадки оборудования.
Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:
      Сокращение подготовительно-заключительного времени.
      Уменьшение размеров партий продукции.
      Сокращение основного производственного времени.
      Контроль качества всех процессов.
      Сокращение логистических издержек производства.
      Партнерство с надежными поставщиками.
      Эластичные поточные процессы.
      «Тянущая» информационная система.
Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокращение размеров партий продукции, запасов  и времени производства позволяет  значительно повысить гибкость производственного  процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.
Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP2 позволяет существенно снизить уровни запасов МР и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования МР, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.
Большое внимание в организации  на принципах Lean production уделяется обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддержания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наряду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:
      знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;
      уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;
      обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;
      четко понимать конечную цель управления.
 
Как и в концепции JIT, в  Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками МР отражается в следующих основных моментах:
      поставщик — партнер, а не конкурент;
      продавец и покупатель МР координируют свои действия для успеха на рынке;
      продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества;
      покупатель не проверяет качество исходных МР;
      при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями продавец стремится снизить цены на свою продукцию;
      продавец МР кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты МР или разработке новых продуктов;
      продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя МР.
 
Целью такого партнерства  является установление длительных связей с ограниченным числом надежных поставщиков  по каждому виду МР. При организации  Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечивающей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля МР практически не требуется, и тогда их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет надежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.
Поставщики МР должны удовлетворять  следующие основные ожидания фирмы-производителя  ГП:
      доставка МР осуществляется в соответствии с технологией JIT;
      МР отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контроля МР не требуется;
      цены на МР снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества МР и точности доставки потребителю;
      продавцы МР заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;
      продавцы сопровождают поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;
      продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптировать их технологии к новым модификациям МР;
      МР сопровождаются соответствующими входными и выходными спецификациями.
 
Большое значение для организации  Lean production во внутрипроизводственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для контроля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стандартов ISO для сертификации системы управления качеством.
В Lean production обычно выделяют пять составляющих:
трансформация (МР превращаются в ГП);
tr контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);
транспортировка (МР, НП, ГП);
складирование (МР, НП, ГП);
ожидания/задержки (в производственном цикле).
 
Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортировка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их следует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» — вообще исключить. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции — в этом и состоит идея Lean production — способ организации производства, требующий наименьших затрат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.
Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать производственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 1.). В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называемым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.
 

Рис. 1. Трансформация производственного  процесса в Lean production

Рис. 2. Принцип работы "тянущей" системы
Как видно из сравнения  диаграмм, устранение «бесполезных»  операций, таких, как складирование  и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному  сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.
Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих местах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.
В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыночным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь заказов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.
 
ЛРП система (Logistic Requirements Planning, RP)
 
Система планирования и контроля входного материального потока, материального  потока внутреннего и материального  потока выходного на уровне предприятия, фирмы, территориально-производственного  комплекса и т.п. Система ЛРП  известна также под названием "Supply Chain Management" (система управления логистической цепью). Система ЛРП обеспечивает:
интегрированный подход к  управлению запасами в каналах сферы  обращения, запасами производственными  и запасами товарными, незавершенным  производством;
прогнозирование потребности  в продукции транспорта, спроса на ПГГГН или изделия народного  потребления, выпускаемые фирмой;
определение оптимальной звенности логистических цепей и т.п.
 В системе ЛРП широко  используются пакеты прикладных  программ, применяемые в рамках  систем МРП и ДРП.
Концепция «Time-based logistics»
 
Направлена на логистическую оптимизацию всех временных фаз жизненного цикла изделия: научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, поставки сырья и материалов, производство, обработка заказа и доставка готовой продукции потребителям, срок выполнения послепродажного сервиса и т.д. Для достижения сокращения времени полного логистического цикла в этой концепции предусмотрена интеграция с логистическими посредниками в системах дистрибьюции, В то же время эта концепция сейчас рассматривается как оптимизация логистического процесса компании в реальном времени.
Современные информационные технологии открыли эпоху конкуренции  в режиме реального времени, создали  возможность повышения оперативности  и точности выполнения логистических операций и функций. Логистические менеджеры могут теперь получать более точную и оперативную информацию о продажах и принимать адекватные решения по управлению логистическими функциями, что уменьшает традиционную зависимость при принятии логистических решений от прогнозов (вернее, они становятся гораздо более точными), а также от необходимости поддерживать в логистических цепях и каналах значительные страховые запасы.
С этих позиций ЛС должна строиться на основе применения современных  информационных систем и технологий: Интернет-решений, мобильного и электронного бизнеса; электронного документооборота и EDI-технологий; WAP-протоколов беспроводной связи; систем сканирования штрих-кодов и автоматической идентификации грузов; спутниковых систем связи и навигации, позволяющих отслеживать товарно-транспортные потоки в реальном масштабе времени. Применение концепции «Логистика в реальном масштабе времени» позволяет ускорить выполнение логистических операций для уменьшения соответствующей потребности в финансовых ресурсах или отложить их выполнение до получения заказа. Цель состоит в том, чтобы ускорить оборачиваемость запасов, для чего следует сократить время от получения заказа до его отправки. Сокращение уровня запасов оказывается возможным благодаря тому, что вероятность ошибки прогноза сводится к минимуму.
Концепция «Value added logistics»
«Логистика добавленной  стоимости» основана на достаточно простой  идее: любая логистическая операция добавляет стоимость к продукту или услуге. Однако добавленная стоимость еще не означает ценности (полезности) данной операции с позиций потребителя. Эта концепция определяет логистический сервис как процесс создания существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, в логистической цепи наиболее эффективным с точки зрения потребителя способом. Это определение отражает тенденцию рассматривать потребительский сервис с точки зрения ориентации на процесс, составляющей которого является управление цепями поставок.
Основной проблемой в  рассматриваемой концепции является определение (специфицирование) потребностей клиента в логистических услугах и включение в этот процесс только тех операций/функций, которые действительно обеспечивают реализацию этих потребностей с минимальными затратами ресурсов. Ключевой вопрос при реализации концепции «Value added logistics» можно сформулировать следующим образом: «Действительно ли затраты, выделенные на оказание логистических услуг, являются обоснованными, и если да, тем ли потребителям они предназначены?» Из этого вопроса с неизбежностью вытекает следующий: «Как определить базовый уровень обслуживания для большинства потребителей?» Наконец, ключевым потребителям может быть предложен уровень сервиса несколько выше базового. Логистический сервис сверх базового уровня называют логистикой с добавленной стоимостью. Такое обслуживание, по определению, уникально и предоставляется особым потребителям помимо базовых сервисных программ фирмы3.
Очевидно, что стремление логистических посредников фирмы (например, в системах дистрибьюции, организации продаж, предпродажного и послепродажного сервиса) получить как можно большую прибыль может существенно увеличить общую стоимость и цену продукции и сервиса для конечного потребителя. Поэтому необходим логистический мониторинг затрат в цепи полной стоимости и первоочередное внимание к тем логистическим функциям, которые не поддерживаются самой фирмой, для контроля ситуации на рынке и выполнения стратегических задач.
E-logistics (Электронная логистика)
 Преимущества логистических услуг на основе электронных технологий позволяют сократить время доставки на 20%, уменьшить среднюю стоимость обработки товаротранспортных документов на 50%, сократить складские запасы на 30%, уменьшить суммарные затраты на транспортировку и хранение груза на 10-15%.
 В настоящее время в транспортной логистике приоритетным становится применение электронных форм обеспечения деловых операций.
"Логистически ориентированные" компании уже достаточно активно используют возможности локальных (Интранет) и открытых глобальных (Интернет) сетевых информационных технологий. При этом очевидны проблемы, возникающие при использовании этих технологий в коммерческих операциях, и, прежде всего, это проблемы безопасности, точности и надежности - базисные для логистических цепей. Успешное разрешение проблемы логистической глобализации товарообращения связано с комплексным использованием возможностей открытых, условно открытых и закрытых информационных сетей.
 С целью решения  этих проблем ОАО "РЖД" разработало систему обеспечения информационной безопасности (СОИБ).
 Электронная идентификация  и оформление электронного паспорта  позволяют отслеживать перемещение  грузов на всем пути следования  и по запросу пользователя  предоставлять информацию в режиме  реального времени. Предполагается  в ближайшее время сформировать  широкий перечень взаимоувязанных  информационных и консалтинговых  услуг для каждой категории  пользователей.
 
Virtual logistics — «Виртуальная логистика».
Виртуальная логистическая система — система, в которой все элементы рационально интегрированы и оптимально функционируют в едином информационном пространстве, созданном с помощью современных информационно-телекоммуникационных технологий. Такой виртуальный вариант логистической системы в конечном итоге обеспечит максимально качественное и быстрое выполнение заказа клиента, а значит, появятся дополнительные конкурентные преимущества у всех участников виртуальной логистической системы по сравнению с другими бизнес-системами.
Виртуальная транспортно-логистическая система — это компьютерная сеть, охватывающая различные хозяйствующие субъекты разных регионов и управляемая логистическими центрами. Последние на правах провайдеров координируют работу транспортно-логистической сети посредством специального программного обеспечения. В виртуальную транспортно-логистическу
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.