На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов. Управление стратегическим набором и в условиях спонтанных изменений.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 19.05.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права
Курсовая работа
на тему: «Методы стратегического управления»
Дисциплина: «Стратегический менеджмент»

Калининград
2010
Содержание

    Введение
      1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач
      2. Управление по сильным и слабым сигналам
      3. Управление стратегическим набором
      4. Управление в условиях спонтанных изменений
    Заключение
    Список использованной литературы
Введение

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.
В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется исслеование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.
По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.
Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.
1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач

При разработке идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, однимиз первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.
Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.
Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения. Общая схема управления базируется на основе выбора позиций (рис. 1).
· В условиях внешней нестабильности уровня Н1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С01 до Сп1. Пользуясь методом анализа отклонений от целей Сц1, организация выбирает ту стратегию которая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.);
Рис. 1 - Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций
· общеуправленческие.
Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н1, успешная реализация стратегии требует возможностей Вф1 и Ву1.
Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н2, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С02 и Сп2. В результате чего организация должна будет не только перейти к стратегии Сп2, но и одновременно располагать возможностями Вф2 и Ву2 .
Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:
· существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;
· применяется в работе потенциал отдельных производственно-хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления.
В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления.
1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.
2. Внутриорганизационный климат и культура организации.
3. Иерархия и структура власти.
4. Организационная структура компании и методы работы.
5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.
Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.
Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).
В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия.
1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.
2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.
3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:
· самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;
· важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
· важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
· задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.
4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.
С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

2. Управление по сильным и слабым сигналам

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.
Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.
Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.
В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и слабых сигналов показан в табл. 1.
В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внешней среды сигналы, сначала - слабые, а затем постепенно усиливающиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.
По горизонтали табл. 1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А - самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабильность. На другом краю - уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.
Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.
Таблица 1 - Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем
Сила сигналов внешней среды
Характер мер по их действенности
Наблюдение за внешней обстановкой
Определение относительной силы или слабости сигналов
Снижение внешней стратегической уязвимости
Повышение гибкости внутри организации
Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер
Планы практических мероприятий и их осуществление
А
В
С
D
E
F
1. Опасность или новая возможность
2. Источники опасности или новые возможности становятся ясны
3. Масштабы опасности или новые возможности принимают конкретные очертания
Область предпринимаемых мер в зависимост от характера сигнала
4. Пути решения проблемы определяются
5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы
Подход, показанный в табл. 2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.
Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него - к осведомленности.
Таблица 2 - Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений
Объем информации
Уровень осведомленности
Чувство новых возможностей
Источник новых возможностей
Конкретная возможность
Конкретные ответные меры (реакция)
Конкретные результаты
1
2
3
4
5
Убеждение в неизбежности спонтанного явления
Да
Да
Да
Да
Да
Установлена область возможного возникновения спонтанного явления
Нет
Да
Да
Да
Да
Существуют характеристики проблемы, ее масштаба и периода возникновения
Нет
Нет
Да
Да
Да
Выработаны ответные меры: момент начала, программа действий, финансовое обеспечение
Нет
Нет
Нет
Да
Да
Финансовые последствия и предпринятые меры поддаются оценке
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Рисунок 2 показывает методику использования слабых (и сильных) сигналов. При этом основное преимущество - возможность предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.
Обычная реакция организации означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т.д.
Рис. 2 - Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов
Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 3), вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.
Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.
Сроки нормальной реакции - это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Тнр).
Сроки чрезвычайной реакции - периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Тчр).
Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 3.
Рис. 3 - Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы: Тнр - сроки нормального реагирования; Тчр - сроки чрезвычайного реагирования; 1 - использование периодического планирования; 2 - руководство в условиях сильных сигналов обратной связи; 3 - руководство в условиях слабых сигналов обратной связи; 4 - руководство в кризисной ситуации
На рис. 3 вертикальная ось характерезует степень осведомленности об угрозах. Пятый уровень (табл. 2) соответствует достаточной степени осведомленности для определения воздействия и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности).
На рис. 3 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло и реагировать не поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности.
На графике представлены четыре события, которые развиваются с разной скоростью. Событие 1 - наиболее медленное, событие 4 - наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».
Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем обычного периодического планирования.
Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно принять чрезвычайные меры.
Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры - на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов.
Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомленности).
Когда анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации.
Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через Тов, а между наступлением опасности и полным ее воздействием Тпв то:
* Тнр < Тов - периодическое планирование;
* если Тнр > Тов и Тов < Тчр чрезвычайные меры;
* если Тчр > Тов < Тнр - вариант действия при слабых сигналах;
* если Тчр > Тпв- вариант управления в кризисной ситуации.

3. Управление стратегическим набором

При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке.
Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:
· Какие направления бизнеса сворачивать?
· Какие направления бизнеса развивать?
· В какой бизнес перейти?
Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования (далее СЗХ), которая рассмотрена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.
Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствования рассмотрим на рис. 4.
При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который помогает организации. Во-первых, в определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.
Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.
Рис. 4 - Порядок выделения стратегических зон хозяйствования
Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.
Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 5, где сравниваются две организации Л и Б с различными перспективами роста и рентабельности. Из рисунка видно, что организация А через определенное время может стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии - это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.
Рис. 5 - Сопоставление двух наборов СЗХ
Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная на рис. 6.
В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает дол и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.