На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы мотивации деятельности персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
       ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
       ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ    
УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» 
 

       КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ  
 

       КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ
       «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

НА  ТЕМУ: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА (на примере ООО «Озерки-Фитнес»).

 
 
 
 
       Выполнила: студентка 3 курса ФЭУ 
       Портнаго  Л.Б.
       Проверила: д.э.н., профессор Бабкина Л.Н. 
 
 
 

       Санкт-Петербург, 2009
 

Содержание.

 

 ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  обусловлена следующими факторами: рынок фитнеса является одним из наиболее динамичных и быстрорастущих в сфере услуг. Это связано как с активной деятельностью ведущих операторов, выходом на рынок новых игроков, так и с социальной ответственностью населения. Отрадно, что все больше россиян начинают осознанно относиться к собственному здоровью. Люди с большей готовностью, чем раньше, тратят деньги на услуги фитнеса, даже не взирая на нынешнюю кризисную экономическую ситуацию в стране и в мире. Услуги же становятся более демократичными. В последнее время в России отрасль фитнес-услуг стала одной из самых быстрорастущих в мире. Согласно ряду последних исследований, сейчас в России работает около 1,5 тыс. фитнес-клубов и ежегодный рост объема фитнес-услуг составляет 30% в год. Фитнес для многих стал синонимом понятия «здоровье». Ритм жизни становится все более интенсивным, каждый день мы должны справляться с огромным количеством стрессовых ситуаций и добиваться тех целей, которые перед собой ставим. Естественно, мы должны быть в хорошей физической форме и в тонусе. Таким образом, фитнес становится жизненной необходимостью для большинства населения, а не модным увлечением или привилегией богатых, как это было раньше.  Маркетологи утверждают: динамичные темпы развития этого рынка в России сохранятся еще несколько лет. Связано это с колоссальным отставанием России от западных стран по степени распространенности фитнес-клубов. Особенность нынешнего этапа развития российского рынка фитнес-услуг состоит в том, что здесь уже сформирована группа лидеров.
     Цель  работы: разработать планы конкретных мероприятий по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала спортивного объекта с целью повышения конкурентоспособности компании.
     Объектом  исследования является ООО «Озерки-Фитнес», компания, предоставляющая фитнес-услуги на рынке Санкт-Петербурга.
     Предметом исследовании является система мотивации деятельности персонала.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
      изучить теоретические основы (подходы, теории, принципы) совершенствования предмета исследования;
      провести анализ существующего состояния (рыночной позиции) объекта и степени использования теоретических основ (SWOT)
      разработать планы конкретных мероприятий по совершенствованию или созданию предмета исследования.
 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ.

         Научное исследование мотивации персонала осуществлялся в рамках двух основных подходов.  Первый  подход  основывался на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базировались  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого  подхода можно отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу, В.Врума,  Фредерика Герцберга , рассмотрим подробнее эти теории. 
         Теория  Маслоу. [1] В соответствии с данной теорией все человеческие потребности условно можно разделить на 5 групп по степени важности:
    физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              
    потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -   защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  
    социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном
            окружении.  В общении с людьми, чувство «локтя» и   
            поддержка;
    потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,
    потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
         Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (Приложение 1), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.                                                                                                 

     Смысл данной модели в том, что потребности человека имеют строгую иерархию. Придя на работу, человек стремится в первую очередь удовлетворить свои первичные потребности, если они будут удовлетворены, то сотрудник будет использовать свои потенциальные возможности по максимуму, то есть самоактуализироваться.
         Теория  мотивации Фредерика  Герцберга. [1]Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.
         Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая  показывает удовлетворенность работой. (Таблица 1)
         Таблица 1.Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе
         Гигиенические факторы          Мотивация
         Политика фирмы  и администрации          Успех
         Условия работы          Продвижение по службе
         Заработок          Признание и одобрение результата
         Межличностные отношения          Высокая степень ответственности
         Степень непосредственного  контроля за работой          Возможность творческого и делового роста

          При этом на  высокие достижения могут повлиять  лишь факторы, указанные в колонке  «Мотивация». «Гигиенические факторы»  лишь обеспечивают стабильную  работу персонала (отсутствие  забастовок, недовольств). Ценность  данных теорий в том плане, что один из компонентов, движущих человеком в его деятельности – это потребности. Чем более они удовлетворены, тем лучше человек выполняет свои функции. Но предположение об  иерархичности удовлетворения потребностей на практике зачастую не оправдывает себя.
         Второй  подход   - это процессуальные теории. В них  говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения для достижения конкретных целей.  К таким теориям относятся  теория ожиданий (модель мотивации  по В.  Вруму) и теория Портера - Лоулера.
         В теории  ожидания [2] подчеркивается, что необходимость  в   повышения  качества  труда  работником ведёт к уверенности его в том,  что это  будет отмечено  руководителем (коллегами). Поощрение (исполнение ожиданий) помогают удовлетворить человеку его потребности.        
         Л. Портер и Э. Лоулер  [2] ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека (его способности) и  осознание своей роли в процессе  труда. Человек сопоставляет эти характеристики и формирует ожидание будущего дохода и поощрений, на этой основе у него возникает потребность.
         Модель Герчикова. Одной из самых комплексных и продуктивных из всех известных на данный момент моделей является модель Герчикова [3]. Модель включает ключевые моменты существующих теорий мотивации (и элементы теории Маслоу, и теории ожиданий, и теории Макклелланда. и другие), является достаточно практичной.  В соответствии с этой моделью, существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.
         Каждый человек  представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных  типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается  мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
         Различают следующие "чистые" типы мотивации:
      люмпенизированный;
      инструментальный;
      профессиональный;
      патриотический;
      хозяйский.
         Каждый человек  с точки зрения его мотивации  представляет собой сочетание в  некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 1)
         
         Рисунок 1. Человек как сочетание чистых мотивационных типов
Теория  мотивации В. Врума. Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.
Согласно мотивационной  теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором  индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые  предпринимает индивид, от осознания  им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
Классический  пример: студент университета готовится  к сдаче экзамена. Допустим, это  последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент  знает о том, что в случае сдачи  на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет  получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют: вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.
Если бы студент  не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или  в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно  готовиться к предстоящему экзамену.

Рисунок 2 Типы ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности
Итак, мотивационная  теория ожиданий рассматривает два  типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность  его деятельности:
    первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
    второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.
На степень  мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.
Более практичной и универсальной является модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэм, она прекрасно отражена на рисунке 3: 

         
           

         
         
         
           
 
 

         
         
           
 

           

           
 

         Рисунок 3.Модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.
Модель Питера Гауджа. Для анализа деятельности выбранного мной спортивного объекта я использовала именно эту модель. Опираясь на свой огромный опыт и понимание, П. Гаудж доступно описывает в своей модели все вопросы, которые необходимо принимать во внимание, чтобы убедиться, что исследование персонала достаточно надежно для обеспечения профессиональной основы принятия управленческих решений. Исследование может не только помочь в принятии решений о формах участия, а само выступить одной из форм такого участия. Ясность целей очень важна для успешного результата. П. Гаудж развивает тему взаимоотношений между сотрудниками и клиентами, затрагивая особые случаи применения исследования персонала в этой сфере, что, на мой взгляд, очень актуально для исследуемого мной объекта. Зачастую продолжительный успех организации зависит от взаимодействия сотрудников и клиентов, эти отношения, включая уровень удовлетворенности сотрудников, необходимый для удовлетворенности клиентов, и рассматривается П. Гауджем. Он также анализирует взаимоотношения между сотрудниками и другими заинтересованными сторонами, особенно владельцами организации. К этой теме относится и стремление привлечь сотрудников к управлению организацией и попытка дать финансовую оценку результатов содействия сотрудников. Такие усилия направлены на развитие человеческого капитала. Кроме того, Гаудж рассматривает сферу коммуникаций, в которой участвуют сотрудники, способы получения наиболее ценной информации, методы проведения опросов (в т.ч. в режиме онлайн), применение качественного исследования для достижения лучшего понимания и мотиваций сотрудников компании. Также в своей модели Гаудж использует так называемый «кодекс поведения», которому обязаны подчиняться все члены общества изучения рынка (MRS). Кодекс касается членов MRS независимо от сферы их деятельности или методологии исследований, он разработан для поддержки всех, занятых маркетинговыми или социологическими исследованиями, с целью соблюдения профессиональных стандартов.
Кроме того, Гаудж  применяет такие методы, как создание базы данных сотрудников компании, а также познание проблем сотрудников, что, на мой взгляд, является одним из основных показателей заинтересованности начальства в эффективной работе персонала.
      Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, ведь он полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям, а тем более в области спортивных услуг. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальством, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
    чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
    отсутствие психологической и организационной поддержки;
    недостаток необходимой информации;
    чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
    отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
    неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
    некорректность оценки работника руководителем;
      Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
      Процесс потери интереса к труду можно  рассмотреть как состоящий из шести стадий.
      Стадия 1: Растерянность.
      Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.
      Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
      Стадия 2: Раздражение.
      Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.
      Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны,  а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
      Стадия 3: Подсознательные надежды.
      Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
      Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
      Стадия 4: Разочарование.
      На  этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней  надежды.
      Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
      Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.
      Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.
      Суть  этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе,  а попытка  сохранить самоуважение.
      Стадия 6: Заключительная.
      Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
 

2. Анализ существующей системы мотивации.

       Мотивационная схема сотрудников спортивного клуба ООО «Озерки-фитнес» достаточно проста: включает, в основном, денежные стимулы, лишь отчасти организационные и негативные.
       Для каждого тренера групповых занятий фитнес-клуба устанавливается план отработанных за месяц часов и тренировок. А для каждого персонального тренера четкого плана отработанных часов нет, но есть рейтинг учета по итогам месяца. Как при выполнении, так и при невыполнении плана сотрудник получает за месяц гарантированный оклад за вычетом подоходного налога. На ежемесячном собрании персональных тренеров озвучиваются результаты отработанных индивидуальных тренировок с клиентами, что само по себе является фактором психологического воздействия на сотрудников. Что касается организационных стимулов, нет очень строгого контроля времени прихода на рабочее место и ухода с него для персональных тренеров, но такой учет имеется в отношении тренеров групповых занятий. Негативным стимулом является угроза увольнения из-за систематических опозданий, а также возможность получить выговоры от начальства вследствие написания клиентами жалоб по поводу непрофессионализма тренеров групповых занятий, либо по каким-то другим поводам.

       2.1. ССВУ-анализ влияния факторов внешней среды на деятельность организации

       Проведём  ССВУ-анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ООО «Озерки-фитнес» (Приложение 1).
       Приведём  результаты анализа полученных результатов  экспертизы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз существующих теорий мотивации.
Горизонтальный  анализ:
    Возможности сильных сторон – Угрозы сильных сторон: 46,31 – 27,98 = 18,33 баллов
    Возможности слабых сторон – Угрозы слабых сторон: 17,32 – 27,32 = -10 баллов
Вертикальный  анализ:
    Возможности сильных сторон – Возможности слабых сторон: 46,31 – 17,32 = 28,99 баллов
    Угрозы сильных сторон – Угрозы слабых сторон: 27,98 – 27,32 = 0,66 баллов
Ранжирование:    I ранг – 28,99 баллов.
                               II ранг – 18,33 баллов.
                              III ранг -  -10 баллов.
                              IV ранг – 0,66 баллов.
Вывод: Наиболее сильное влияние на деятельность ООО «Озерки-фитнес» оказывают возможности сильных сторон, Это влияние очень велико, что подтверждается, вторым рангом. Таким образом, мы можем разработать план конкретных мероприятий.
    В первую очередь разработать план конкретных мероприятий по использованию возможностей сильных сторон
    Во вторую очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз слабых сторон;
    В третью очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз сильных сторон;
    В четвертую очередь план конкретных мероприятий по использованию возможностей слабых сторон.
 
    Проведём ССВУ-анализ влияния элементов системы управления на деятельность ООО «Озерки-фитнес». (Приложение 2).
Приведем  результаты анализа полученных результатов  экспертизы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позиции  ООО «Озерки-фитнес».
Горизонтальный  анализ:
    Возможности сильных сторон – Угрозы сильных сторон: 40,33 – 33,99 = 6,34 баллов
    2. Возможности слабых сторон – Угрозы слабых сторон: 21,33 – 26,65 = -5,32 баллов
Вертикальный  анализ:
    1.Возможности сильных сторон – Возможности слабых сторон: 40,33 – 21,33 = 19 баллов
    Угрозы сильных сторон – Угрозы слабых сторон: 33,99 – 26,65 = 7,34 баллов.
Ранжирование:    I ранг – 19 баллов.
                               II ранг – 7,34 баллов.
                              III ранг -  6,34 баллов.
                              IV ранг – -5,32 баллов.
Вывод: Наиболее сильное влияние на деятельность ООО «Озерки-фитнес» оказывают возможности сильных сторон. Это влияние велико, что подтверждается, вторым рангом. Таким образом, мы можем разработать план конкретных мероприятий.
    В первую очередь разработать план конкретных мероприятий по использованию возможностей сильных сторон
    Во вторую очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз сильных сторон;
    В третью очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз слабых сторон;
    В четвертую очередь план конкретных мероприятий по использованию возможностей слабых сторон.

       2.2. Опрос сотрудников

       В целях определения приверженности своей работе сотрудников ООО «Озерки-фитнес» на рынке спортивных услуг в городе Санкт-Петербург, в Таблице 3 приведены данные по общей доле тренеров, совмещающих работу в нескольких спортивных клубах: Sport Life, Планета фитнес и ФизКульт.
       Таблица 3. Доля тренеров, совмещающих работу в нескольких спортивных клубах:
       Торговая сеть-партнёр        Средняя доля работающих,%        Количество  клубов-конкурентов на точках:
       «Extra sport»        0        1
       «Планета фитнес»        10        2
       «ФизКульт»        5        2

Как видно  из таблицы 3, наибольшую долю совмещающих  работу в нескольких спортивных клубах тренеров ООО «Озерки-фитнес» имеет  в клубах «Планета фитнес». В целях выявления отношения сотрудников к действующей системе мотивации, я провела опрос среди 10 сотрудников.
Критерии  выбора респондентов:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.