На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенность управления персоналом организации в условиях развивающихся рынков

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?2
 
 
ТЕМА:
Особенность управления персоналом организации в условиях развивающихся рынков.
Содержание.
 
 
 
Введение………………………………………………………………………………3
Глава 1. Управление персоналом организации в условиях рынка………………..8
1.1.Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом………...8
1.2. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными……………………….14
Глава 2.  Личные, лидерские, факторы в управлении персоналом…………...…...17
2.1 Межличностные различия и мотивация работников……………………17
2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации……….26
2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников………………………………………………………………………….…30
2.4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала…..32
2.5. Методы оценки работы персонала…………………………………….…35
              2.6.Подготовка руководящих кадров…………………………………………37
Заключение……………………………………………………………………………39
Терминология…………………………………………………………………………42
Список литературы…………………………………………………………………...43
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение.
 
 
 
Развитие рыночных отношений в экономике должно сопровождаться не только децентрализацией и изменением форм собственности, но и качественной перестройкой всей системы управления хозяйствующих субъектов. Особо в этом ряду стоит проблема адаптивности системы управления персоналом, так как адаптивность к потребностям рынка является важнейшим фактором выживания и развития организаций. Это делает исследования в этой области особенно актуальными.
Управление персоналом  — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.
Современное управление персоналом  — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем.
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Лидерство, как эффективный способ управления персоналом (рабочими, воинами) известен с древних времен. Еще в 30-х годах прошлого века западные социологи опытным путем доказали, что лидерство — ничто иное, как особый тип поведения. И предположили: вполне вероятно, ему можно научиться. Так зародилось английское движение скаутов, где прививали навыки «эффективной модели поведения», которая якобы позволяла выстраивать доверительные отношения в коллективе. Немногим позже, в 60-х, развивать лидерские качества начали у американских сержантов (эксперименты проводились в одной из военных школ Калифорнии). На основе обобщенного опыта в 1974 году вышло в свет пособие «Troop Leader Development Stuff Guide», возможно, и ставшее первым учебником для лидеров.
Сегодня примерить на себя роль «вожака» предлагают не только военным и членам молодежных организаций. Разнообразнейшие тематические программы адресуются как бизнесменам и руководителям крупных компаний, так и менеджерам, управленцам среднего звена и даже… рядовым специалистам! Тренеры приводят довольно простые аргументы: если за вами никто не идет, значит, вы непоправимо отстали. Впрочем, тут же предлагают наверстать упущенное, причем, всего за пару дней занятий!
Сегодня образовательные предложения для потенциальных лидеров можно найти в расписании многих тренинговых и консалтинговых компаний, учебных центров, бизнес-школ и институтов. Объяснить такой «повальный» спрос можно довольно просто. Динамично развивается рынок, запускаются новые производства, активно налаживаются связи с иностранными партнерами, инвесторами… Отечественному бизнесу нужны эффективные лидеры, способные вести за собой, принимать взвешенные решения, выстраивать правильную политику (как внешнюю, так и внутреннюю). И речь идет не только о президентах корпораций и топ-менеджерах! В широком понимании лидер — не только «высокий» руководитель. Навыки грамотного управления нужны финансисту и главному бухгалтеру, супервайзеру и менеджеру по продаже, администратору и референту, пиарщику и рекламисту… Представьте ситуацию: успешного сотрудника, грамотного специалиста повысили по службе. Казалось бы, вот он, долгожданный карьерный рост, достойная награда за тяжкий труд! Только не проходит и месяца, как на смену радости приходит разочарование. Вчерашние «коллеги по цеху», с которыми сложились довольно теплые отношения, просто не воспринимают «новичка» в роли начальника! Добавляет проблем нечеткое знание круга обязанностей, методов и инструментов повышения эффективности труда сотрудников, отсутствие управленческих навыков…
Нередко случается, что на «управляющую» должность попадает просто «не тот» кандидат. Возможно, он прекрасно разбирается в нюансах составления финансовой отчетности или имеет наивысший показатель уровня продаж, но вот отношения с коллективом, мягко говоря, оставляют желать лучшего. Как быть в такой ситуации? У авторов и ведущих тематических тренинговых программ есть два варианта решения проблемы. Первый: попробовать наставить «новичка-начальника» на путь лидерства. И второй, не менее результативный: выявить в коллективе неформального лидера, которого, следственно, и рекомендовать на повышение в должности. Кстати, многие руководители компаний предпочитают именно этот, менее тернистый, путь.
Эта работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала, и может оказаться полезной тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.
Цель моей работы - рассмотреть основные приемы управления персоналом,  основы взаимоотношений с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными и обоснование использования лидерских качеств, как основа личностных факторов в управлении персонала, в условиях развивающегося рынка.
Актуальность работы обеспечивается нынешнем положением Российской Федерации в мировой экономике. Как указал в своей аналитической записке в ноябре 2001 года банк Голдман-Сакс, после периода экономического упадка 1990-х годов, принимая во внимание темпы и характер роста в начале XXI-го века, Россию можно отнести к группе «стран с развивающейся экономикой». Причем, в месте с Бразилией, Индией и Китаем, Россия относится к т.н. группе быстроразвивающихся стран БРИК. По мнению Голдман-Сакс, к 2050 году суммарно экономики этих четырёх стран по размеру превысят суммарный размер экономик самых богатых стран мира (Большой семёрки). Последовательность букв в слове определяется не только благозвучием, но и тем, что само слово в английской транскрипции BRIC очень похоже на английское слово brick — «кирпич», таким образом, данный термин используется в качестве обозначения группы стран, за счёт роста которых во многом будет обеспечиваться будущий рост мировой экономики и фондовых рынков в частности. Таким образом, можно утверждать, что правильно выстроенная вертикаль управления на предприятии, с применением общепризнанных теорий и моделей будет наиболее востребована, с учетом прогнозируемого уровня развития нашей страны.
Задачи, которые я ставлю при выполнении этой работы - обосновать целесообразность использования методик управления персоналом в условиях развития рыночных отношений. Ведь как пишет в своей книге «Мир без России» Евгений Максимович Примаков: «При всех положительных чертах экономического развития Россия не может сохраниться в виде спокойного островка в мировом бушующем океане».
Гипотеза, которую я попытаюсь доказать в этой работе, является утверждение Генри Форда: «Самая важная задача наших руководящих кадров - это развивать управленческие способности в других людях». Самый лучший управленец, не тот за которого все работают, а тот кто работает над улучшением управления.
              Научная новизна настоящей работы заключается в том, что она представляет собой одну из попыток в сфере целостного анализа управления персоналом организации в условиях развивающихся рынков на основе отечественных информационных и статистических материалов, а так же аналитических статей авторов из России и Украины.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 1. Управление персоналом организации в условиях рынка.
               1.1.Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом.
 
 
 
Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих  предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.
Рабочая сила есть такой же ресурс как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия.
Я перечислю основные отличия трудового ресурса:
?      отсутствие амортизации. Если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);
?      наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;
?      риск увольнения. Работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;
?      риск забастовки. Работник может бастовать;
?      работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;
?      работники могут переучиваться;
?      работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.
По стилю руководства управление персоналом может быть охарактеризована Эшриджской моделью. Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:
1.      приказы;
2.      реклама;
3.      консультации;
4.      единение.
1. Приказы. Менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.
2. Реклама. Менеджер вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы отвезти любые возражения.
3. Консультации. Менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.
4. Единение. Менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.
Эти четыре чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.
Однако существуют случаи, когда потребуется, в зависимости от поставленной задачи, выработать свой стиль управления персоналом в организации. Для этого служит схема Блейка- Моутон.
Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.
Схема Блейка-Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.
Схема Блейка- Моутон показана на рис.1
 
 
 
 
 
 
    
 
 
 
                                        Рис1. Схема Блейка-Моутон.
Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.
В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
1:1 Обедненное управление.
Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным.
1:9 Менеджер типа «управление загородного клуба».
Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
9:1 Управление в стиле «Власть-подчинение».
С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
9:9 Групповое управление
Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.
5:5 Организационное управление.
Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.
Существует модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют. Эту модель разработал преподаватель, консультант, специалист по практике лидерства Джон Эйдер в 70-х годах. Вот его слова: «Если вы хотите быть лидером, вы должны воплощать в себе те качества, которые ожидаете или требуете от своих подчиненных».
Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.
Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.
Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.
Существует много других моделей и теорий стилей управления и руководства, например, «Теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория особенности», идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.
 
 
1.2. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными.
 
 
 
В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться с множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.              Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту. Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.
Идеальный или стремящийся к идеалу менеджер должен:
?      слушать и запоминать;
?      изыскивать ценную информацию в беседе;
?      предлагать альтернативы;
?      аргументировать свое несогласие;
?      прояснять смысл вопроса;
?      подводить итоги;
?      предлагать решения и т.д.
И не должен:
?      показывать свои чувства в неподходящее время;
?      говорить слишком много или слишком мало;
?      хвалиться;
?      жаловаться;
?      не слушать собеседника;
?      «выходить из себя».
Ниже я хочу рассмотреть несколько моментов поведения менеджера при его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня.
КЛИЕНТЫ.
Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.
РУКОВОДИТЕЛИ.
Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем – неотъемлемое условие успешной деятельности.
Очень часто приходится слышать жалобы: «Начальник меня не слушает». Для этого существует немало всевозможных причин – например, руководитель  прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же он думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.
Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте работу за своего начальника настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.
РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.
У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.
Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!
Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.
ПОДЧИНЕННЫЕ.
Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик.
    
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.  Личные, лидерские, факторы в управлении персоналом

2.1 Межличностные различия и мотивация работников.
 
 
 
Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные, как правило, не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.
Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с начальником, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным.
Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.
1. ТЕОРИЯ «Х» И ТЕОРИЯ «Y»
Дуглас МакГрегор (1906—1964) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y, которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
Родился в 1906 году. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 году перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 года, когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 года. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 году.
В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y».
Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.
Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.
До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
2.  МОТИВАЦИЯ.
Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.
Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.
Для разных людей существуют разные стимулы. Когда человек окончил школу или университет и получил первую работу, самым действительным стимулом для него скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые он сможет тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать его расходы. Позже очень действенным стимулом  деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой он сможет пользоваться.
Взглянем на это с другой стороны, назовем это де мотивацией. Что заставит человека оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, или увеличение рабочего дня, что он никак не может быть дома раньше 11 часов вечера. Если руководитель начинает публично отчитывать своего подчиненного за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к нему не относится, или распространять слухи о его личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.
Существуют основные теории мотивации:
1. Иерархия потребностей Маслоу.
Абрахам Маслоу (1 апреля 1908(19080401) — 8 июня 1970) — видный американский психолог, основатель гуманистической психологии. Известна «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Его теория иерархии потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей. «Пирамида Маслоу» в целом отражает эволюционный переход личности по мере удовлетворения от физиологически детерминированных потребностей к интеллектуальным.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1) физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
2) потребности в безопасности и защищенности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
3) социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.
4) потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5) потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.2.


Рис.2 Иерархия потребностей Маслоу
Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому  процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но из самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая, как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был н ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.
Как отмечает Теренс Митчелл: «В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности.»
2.  Теория потребностей Мак Клелланда.
Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность  власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
3.  Двухфакторная теория Герцберга.
Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой…»
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
4.  Теория ожиданий.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность.
Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.     
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.
 
 
 
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Подбор персонала с помощью агентств по поиску трудовых ресурсов в последние годы приобретает всю большую популярность. Удивительным фактом ежегодного VII Исследования рынка рекрутмента стал значительный рост числа российских компаний, использующих услуги кадровых агентств. В прошлый раз из 1200 крупных московских фирм около 600 указали в анкетах название кадровых агентств и оценили их качество работы. В этот раз их стало на 200 больше, т. е. 800. Прирост произошел в основном за счет российских компаний. Лидеры роста — IT-компании и автодилеры. Специфика исследования, состоит в том, что респондентами являются настоящие и бывшие клиенты кадровых агентств Москвы, которые оценивают качество услуг и качество подобранного персонала по 10-балльной шкале.
В подавляющем большинстве это крупнейшие компании России. У них есть достаточно средств для более быстрого и качественного закрытия вакансий, а их быстрый темп не позволяет слишком долго искать нужных специалистов, и они готовы поделиться прибылью с кадровыми агентствами, отдав им на аутсорсинг, как правило, наиболее сложные вакансии. Однако, некоторые респонденты жаловались на то, что некоторые из кадровых агентств-лидеров очень медленно приступали к поиску кандидатов и чуть ли не в половине случаев не могли закрыть позиции.
Интернет с каждым годом стремительно завоевывает позиции на рынке рекрутмента в силу своей оперативности и удобства обратной связи. По итогам исследования в 2007 году можно с уверенностью сказать, что взлет популярности сайта HeadHunter.ru нашел свое отражение в самых высоких оценках пользователей и лидерстве по количеству респондентов.
Сайт Job.ru, второго по популярности ресурса, в подавляющем большинстве оценили и другие сайты.
Rabota.ru, третий по популярности сайт среди клиентов кадровых агентств, набрал около 60 % голосов.
Четвертый по популярности сайт Superjob.ru высоко оценивается пользователями за качество сервиса и кандидатов.
Сайты Zarplata.ru и Joblist.ru замыкают шестерку крупнейших и самых популярных сайтов Рунета. В комментариях экспертов, отмечается некая радость в связи с тем, что ни одному из сайтов не удалось монополизировать рынок E-рекрутмента. Как показали беседы с топ-менеджерами сайтов HeadHunter.ru, Superjob.ru, Rabota.ru, их не пугает приход на российский рынок E-рекрутмента сайта Monster.
Действительно, в ситуации острейшей конкуренции между сайтами выигрывают все, так как сайты вынуждены буквально выворачиваться наизнанку, совершенствуя технологии, и двигаться навстречу потребителю.
Печатные СМИ, как изве
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.