На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ понятия организационных изменений. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации. Методы реинжиниринга бизнес-процессов. Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.03.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


67
Государственный университет - Высшая школа экономики
Институт профессиональной переподготовки специалистов
Кафедра общего и стратегического менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Методы управления изменениями»

Москва, 2004

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1 Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений

1.2 Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией

1.3 Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации

2. Методы управления изменениями: организационный аспект

2.1 Проектный метод управления изменениями

2.2 Методы реинжиниринга бизнес-процессов

2.3 Методы организационного развития

3. Методы управления изменениями: социально-психологический аспект

3.1 Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте

3.2 Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения

3.3 Методы изменения организационной культуры

4. Проектный метод управления изменениями на примере внедрения ERP системы

4.1 Проблемы, возникающие в процессе внедрения ERP системы

4.2 Проектный метод управления внедрением ERP системы на предприятии

Заключение

Приложения

Список литературы

Введение

Сегодня, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений.
Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к уско­рению адаптации современных промышленных предприятий к быстро ме­няющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности производимой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных промышленных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.
Организационные изменения будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности предприятия
Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.
Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления организационными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы.
Проблема управления организационными изменениями наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организационных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями. Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают свой вариант программы организационных изменений. Также необходимо отметить большой вклад в развитие теории управления изменениями К.Левина и Дж. Коттера.
Западные подходы к управлению организационными изменениями отличаются большим разнообразием, и могут быть полезны для российской теории и практики управления, но необходимо учитывать и специфические особенности отечественных организаций при применении зарубежных теорий.
Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения. Но, при этом необходимо отметить работы Гончарука В.А., Кудинова А.А, и некоторых других, которые дают практические рекомендации, основанные на опыте.
Актуальность проблемы и ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор темы, предмет, цели и задачи дипломного исследования
Цель работы - проанализировать основные методы управления изменениями в современной организации.
Для достижения этой цели в ходе работы должен быть решен ряд задач. Необходимо:
Ш Определить роль управления изменениями в корпоративном менеджменте
Ш Рассмотреть проектные методы управления изменениями, метод реинжиниринг бизнес-процессов и метод организационного развития
Ш проанализировать социально-психологические методы управления изменениями в организации (методы преодоления сопротивления, методы изменения организационной культуры)
Ш на примере конкретной организации показать, как могут применяться различные методы управления изменения
Структура работы включает в себя введение, 4 логически взаимосвязанные главы, заключение, приложения и список литературы.
В первой главе выявляется роль управления нововведениями в общем менеджменте организации, анализируется значение внешнего консультирования для проведения изменений в организации.
Вторая глава рассматривает организационные аспекты управления изменения. В частности рассматриваются проектные методы управления изменениями, в т.ч. реинжиниринг бизнес-процессов и методы организационного развития.
Третья глава затрагивает социально-психологические методы управления изменениями. Анализируется методы преодоления сопротивления изменениям, методы вовлечения персонала в изменения, методы изменения организационной культуры как важной части изменения всей организации.
Четвертая глава - практическая. В ней дается анализ опыта управления изменениями на примере внедрения ERP системы на конкретном предприятии.

1. Теоретические основы управления изменениями в организации

1.1 Понятие и содержание организационных изменений, сферы внедрения изменений

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с..

Ш Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

Ш Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

Ш Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

Ш Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

Ш Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений.
Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.
Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.
Иное определение дает Берк: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2 ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.
Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
1)использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
внедрение продукции с новыми свойствами;
использование нового сырья;
4)изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
5)появление новых рынков сбыта.
Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:
технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений Маринец И.Н. Содержание и классификация организационныхизменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». № 2 (10), 2003:
изменения как реакция на кризис;
изменения как процесс реализации новой стратегии;
«тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с., организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть.
В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.
Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело,
2000. - 376 с.
Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими.
1.2 Менеджмент организационных изменений как важная часть управления современной организацией
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. По мнению некоторых специалистов, желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.
Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие Том Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1.:
Ш структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");
Ш производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);
Ш организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);
Ш кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.
Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.
Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен.
Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала.
Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.
Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера Грейнер Л.Е., Метцгер P.O. Консультирование по управлению // Обществ. науки за рубежом. Сер. 2, Экономика: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - N 6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. - En glewood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 p. является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
Она состоит из шести этапов:
Ш на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
Ш на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
Ш на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
Ш на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
Ш на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
Ш на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row.. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
· «размораживание»;
· проведение изменения;
· «замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает создание мотивации для изменений (дискомфорт), а затем обеспечение видения перспективы (информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться) Там же. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

1.3 Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации

При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.
Консультирование - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Посадский А.П. Консультационные услуги в России -М., 1995.
По существу под консалтингом понимается то, что в нашей стране раньше называлось "внедрением науки в производство". Однако консалтинг - понятие рыночной экономики, и потом он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.
В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.
Преимущества внешних консультантов перед собственными менеджерами организации следующие Посадский А.П. Консультационные услуги в России -М., 1995:
1) независимость, непредвзятость взглядов;
2) более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых различных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);
3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы Там же:
1) диагностика (выявление проблем);
2) разработка решений;
3) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.
С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.
Представление консультирования лучше начать с высказывания одного западного специалиста, выразившего самую суть дела: «Многие собственники бизнеса ошибочно считают, что консультант - это человек, который имеет на все правильные ответы. В действительности все наоборот. Хороший консультант - это человек, который задает правильные вопросы». Из всех определений в консультировании это наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше руководителя о предприятии и его проблемах (тут срабатывает расхожий аргумент «как может человек со стороны прийти и посоветовать что-то полезное?»). Зато, выполнив диагностику, консультант знает гораздо больше, и во многих ситуациях это знание просто невозможно приобрести другим способом. Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже все медицинское оборудование.
В арсенал консультанта входят изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью-беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками. Получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересы отдельных групп, его не интересует свое будущее положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов. Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки решить их, отчасти потому, что кто-то, наконец, их слушает. Руководитель предприятия не имеет шансов услышать от низового работника то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации. Покупатели и поставщики тоже охотно делятся информацией, надеясь решить свои проблемы и/или искренне желая помочь. Даже у конкурентов иногда можно получить сведения без особых ухищрений, если они рассматривают предприятие в качестве потенциального покупателя или поставщика.
Общая картина складывается у консультанта из всего объема полученной информации, воспринятого и переработанного на основе прежнего опыта и знаний. Эта картина всегда субъективна (ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно), поэтому качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и личными достоинствами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к фирме. Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. По выражению американского бизнесмена МакКормака: «Хорошие консультанты независимы. Они скажут то, что вам следует знать, а не то, что вам хотелось бы услышать» Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3.
В целом можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов), а также существенную часть проблем с планированием и внедрением изменений.
Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, обусловленные, обычно, внутренним положением предприятия.
Во-первых, профессиональные услуги дороги. Хороший консультант требует хорошей оплаты. Единственной значимой причиной приглашения консультанта в конечном счете выступает экономический эффект, который руководителю приходится оценивать по подсказке той же интуиции.
Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным фирмам. Руководители наименее способные к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи. Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции, и в результате отсеивают профессионалов. Другие (в основном авторитарные собственники, «воюющие» со своим персоналом) приглашают консультанта как часть антуража и не получают информацию просто потому, что она им не нужна. Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве обоснований собственных решений.
В-третьих, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. В России еще нет громких имен, обратиться к случайной фирме и получить продукт конвейерного производства гораздо проще, чем найти «штучный товар» и добиться желаемого результата.
Решение (принять консультирование или нет) можно упростить, если взвесить, знает ли руководитель ответы на существующие вопросы по работе своей фирмы. Если убежден, что знает все, никакой консультант не выведет его из заблуждения. Если знает частично, тогда можно взвешивать ресурсы и выгоды, анализировать подходы, встречаться с людьми. Окончательное решение «да» надо принимать после встречи как минимум с двумя консультантами.
2. Методы управления изменениями: организационный аспект

2.1 Проектные методы управления изменениями

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.
Управление проектами -- тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану.
К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3.
Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг - это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления - следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд).
Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.
Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации -- гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.
На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином -- «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, -- это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов.
Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно.
Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.
Директивная политика Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 - 536 С... Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.
Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.
Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.
Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов - экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.
Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.
2.2 Методы реинжиниринга бизнес-процессов

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997. в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.
Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» Там же
Бизнес-процессы - это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).
Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.
По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.
Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов.
Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.
Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".
Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой.
Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.
Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему.
"Свой" подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой "индекс успеха". Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей.
Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется.
По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75% Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999. Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно.
Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более -- на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство.
Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.
Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых.
Итак, реинжиниринг бизнес-процессов -- это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997.. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы.
Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов.
Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть маленькими, но включать в себя служащих всех уровней. На небольшом предприятии каждый служащий имеет свои ежедневные обязанности, поэтому число приоритетных проектов строго ограничено не только во время реинжиниринга, но и в ходе повседневной работы процессно-ориентированной организации.
Наилучшие результаты достигаются, когда в проект реинжиниринга как можно быстрей вовлекаются все служащие компании и подводятся итоги осуществления каждого значимого этапа.
Особое значение имеет тщательная подготовка служащих к переходу от их функциональных задач к процессно-ориентированным. Каждый из них нуждается в том, чтобы в его новом статусе сохранялась часть старых обязанностей. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам.
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.
Сферы ее применения настолько разнообразны и непохожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения, реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших информационных технологий. Средства массовой информации чаще всего усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест -- «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса» Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов до сих пор является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов.
Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня GE, IBM, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления). М., 1999..
2.3 Методы организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).
Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.
Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3.
Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития.
Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.
Организационное развитие осуществляется в несколько этапов.
Вначале происходит "размораживание" социальной системы Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row.. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.
Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.
Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.
В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от рассмотренной ранее концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).
Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина").
Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.
3. Методы управления изменениями: социально-психологический аспект
3.1 Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте

Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.
Очевидно, что можно избежать большинства проблем, заранее и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.