На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стратегические модели

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 27.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Стратегические  модели 

Введение
Актуальность  данной темы несомненно велика. Она  имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Сущность  стратегического  управления
    Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась  идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и  своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
    Стратегическое  управление можно определить как такое управление организацией, которое:
    — опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
    — ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
    — осуществляет гибкое регулирование, своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.
    Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в  долгосрочной перспективе.
    Система стратегического управления
    Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1
        

        Рис. 1.Структура стратегического управления
    Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
    1)макроокружения;
    2)непосредственного  окружения;
    3) внутренней среды.
    Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
    Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и  обеспечивает возможность существования  своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям
    ·     кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
    ·     организация управления;
    ·     производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
    ·     финансы фирмы;
    ·     маркетинг;
    ·     организационная культура.
    Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
    Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
    Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:
    1)   определение того, что и по каким показателям проверять;
    2)   осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
    3)    выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной оценки;
    4)   осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
    В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 

    Составляющие  стратегического  управления и его  этапы
       Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.
1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т. д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ. 

     Основные этапы стратегического управления:
— анализ среды;определение миссии и целей организации;формирование и выбор стратегии;реализация стратегии;оценка и контроль выполнения стратегии.
       Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
      Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
— формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;• определение долгосрочных целей;
— определение среднесрочных целей.
       Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
       Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
— цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
— руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
      Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
      Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления.
        Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. 

    Стратегические  модели
          Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу.
Таблица 1
Формальные  стратегические модели
 
 
 
 
 
 
 
 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

          Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией. 

      Методы  изучения профиля
       Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
        С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически. 

Таблица 2
Изучение  профиля конкурентных позиций фирмы 

 

Табл. 2 наглядно позволяет увидеть все  достоинства и недостатки этого  метода.
        Анализ «GAP»
          Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров:
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;
7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;
11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.
       Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
        Метод «PDS»
        По методу «PDS» (Problem Detection Study) осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется в качестве основы для развернутых опросов большого числа респондентов.
       Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми последовательных шагов.
I ступень:
• разработка плана исследования;
• опрос  главных исполнителей в компании;
• опрос  заказчиков, исполнителей и советников;
• составление  перечня проблем и разработка анкет.
II ступень:
• распространение  перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков;
• обработка  ответов на компьютере;
• анализ ответов;
• отчет.
       Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности.
        Модель Мак-Кинси «7S»
       Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.
       На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
       На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
       На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:
• структуре  – взаимосвязях, складывающихся между  различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
• системе  – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;
• кадрах – людях с определенными способностями  и квалификацией;
• стиле  – личной сигнальной системе руководителей  и исполнителей при осуществлении  действий;
• общепризнанных ценностях – главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют  решающее значение для выживания  и успеха организации.
        Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»
         Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» – матрица формата 3?3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2?2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
        Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.
         На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл..3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы. 
 

        Модель ADL–LC
        Модель ADL–LC (ADL – от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC – от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.
 

Рис.  2. Привлекательность рынка – конкурентные позиции – стратегии
        В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.
         По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл.3). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:
• слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;
• прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;
• заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;
• сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;
• ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех этапов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад.
Таким образом, матрица модели ADL–LC – это  матрица размерности 5?4, в которой  все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла. 

Каждая  клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:
• каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC;
• для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
• каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
• для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие – выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений – ТСУ (табл. 4).
С учетом представленных методических положений  основные моменты стратегического  анализа и разработки стратегий  с помощью модели ADL–LC сводятся к  следующим действиям.
1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия. 
 
 

        Матрица БКГ
Достаточно  часто используется метод фирмы Boston Consulting Group – Бостонской консультативной  группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось – темпы  роста рынка – определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось – относительная доля рынка  – определяет прочность положения  компании на рынке. При делении матрицы  «рост/доля» на секторы можно  выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4).
Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» – точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и  среднему уровню его доли, а также  расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.
Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся  в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам  продаж рассматриваемого бизнеса.
 

Заключение
       Стратегическое управление – это не задача, а скорей набор навыков топ-менеджеров и  менеджеров среднего звена, которые должны быть использованы в организации повсеместно, в самых разнообразных функциях с целью реализации
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.