На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
    В данной работе рассматривается тема "Стратегическое управление предприятием в кризисных условиях".
   Термин "стратегическое управление" был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость  фиксации такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса. В  современных условиях можно говорить только об увеличении актуальности стратегического  управления, и, соответственно, актуальности темы данной работы.
   Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение, для того чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения.
   Область стратегических решений обширна: выбор  направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий  слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной  политики.
   Задача данной курсовой работой
     - раскрыть сущность стратегического управления и особенности                            стратегического антикризисного управления;
   - рассмотреть ситуацию кризисного состояния предприятия и стратегии выхода из кризиса
   - проанализировать стратегию и  тактику в антикризисном управлении  предприятием.
   Стратегическое  управление предприятием приобретает  важную роль в кризисных условиях. В данных условиях предприятию необходимо будет пересмотреть многие аспекты  своей деятельности. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что тема работы актуальна  для каждого предприятия. Актуальность темы заключается и в том, что  стратегическое управление важно осуществлять не только на предприятиях, которые  находятся на начальном этапе  своего развития, но и на тех, которые  уже давно работают.
   Роль  стратегии для последних заключается  в том, что если они будут придерживаться неправильной стратегии, это приведет к потерям, если будут работать в  соответствии с верной, эффективной  стратегией - это принесет соответствующий  результат. Кроме того, в стратегию  предприятия с течением времени  необходимо вносить коррективы в  зависимости от того, как будет  развиваться предприятие, на какие  показатели оно выйдет, соответствуют  ли эти показатели ожиданиям, целям, миссии компании. Для эффективной  деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и  постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к  сложившимся условиям на рынке. Поскольку  без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного  конкурентного преимущества, что  в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.
   Развитие  рыночных отношений в России предъявляет  новые требования к качественному  уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам  их решения. . Необходима новая концепция  управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. 
 
 
 

    1. Сущность стратегического  управления и особенности  стратегического  антикризисного управления 
    1.1. Сущность стратегического  управления 
Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. 
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. 
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организации отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. 
В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.  
Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.  
Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.  
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

    Приростный  стиль поведения организации, как  показывает само название, характеризуется  постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как  внутри организации так и в  ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого  стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала  настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно  и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций  и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся  к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального  использования ресурсов, в то время  как некоммерческие организации  склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.  
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой,

    1.2. Роль стратегии в антикризисном управлении
              Антикризисное управление нацелено на предотвращение возможных серьёзных последствий в деятельности предприятия, обеспечении его стабильности. Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важное значение в антикризисном управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.
2. Разработка антикризисной  стратегии
Антикризисные стратегии;— это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого  снижения основных финансовых показателей  деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить фирму от угрозы банкротства  или существенного спада и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в  производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность  действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его  причины можно исследовать и  сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада.Главное внимание при разработке антикризисных стратегий  уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с  устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются  внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые  имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия: очная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды;— это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Стратегическое антикризисное планирование;— второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии опред-е целей предприятия.Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии;— третий этап антикризисного стратегического планирования.
3. Стратегия управления предприятием в кризисных условиях
     3.1. Стратегия управления
                Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.
     В обоих случаях наиболее подходящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие  представляется как система, ядро которой  составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности  организации и направления ее видоизменения.
  Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.
     Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится  в кризисных условиях, задается рядом  факторов: готовностью коллектива к  изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями  организационной культуры кризисного предприятия.
     Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной  стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем  их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 1). 

     Таблица 1
     Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям
Условия возникновения конфликтов Кадры умеют  работать в новых условиях Кадры не умеют  работать в новых условиях
Кадры желают работать в новых условиях Ситуация 1. Конфликты  носят ценностный характер Ситуация 2. Конфликты  носят функционально-ролевый характер
Кадры не желают работать в новых условиях Ситуация 3. Конфликты  носят ориентационный характер Ситуация 4. Конфликты  носят коммуникативный характер
 
     В первой ситуации работники хотят  работать в новых условиях, и они  хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.
     Во  второй ситуации работники предприятия  желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые  конфликты. Одним из источников конфликта  могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с  освоением новых ролей как  управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения  профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление  профессионального совершенствования  работников. Главным средством преодоления  конфликтов является инструктирование подчиненных.
     В третьей ситуации работники не хотят  работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся  в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или  убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт  с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант  сознательного дистанцирования  от подчиненных или интеграции.
     В четвертой ситуации работники предприятия  не хотят и не могут работать в  новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные  конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
     С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых  приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется  ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или  стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает  его, как чужого. В зависимости  от этого и должны строиться отношения  руководителя с коллективом.
     Организационная культура предприятия слагается  из совокупности ценностей, разделяемых  работниками, и системы норм и  правил, принимаемых ими. С этой точки  зрения является важным, насколько  работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько  готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие  по единым правилам и принципам или  разные группы живут по различным  правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 2. 
 
 

     Таблица 2
     Соотношение ценностного и нормативного в  организационной культуре предприятия
Характеристика  системы ценностей Характеристика  нормативной системы
Адаптивность Консерватизм Нормы одни для  всех много норм для  различных групп
Сильная, сильный Политический  конфликт Политический  конфликт Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная Умеренный Организационная культура, пригодная для одной стратегии Стратегический  конфликт
Слабая Слабый Предприятие на грани распада Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная Слабый Организационный конфликт Адаптивная  организационная культура
Слабая Сильный Сильная рганизационная культура Конфликт вакуума  власти
3.2. Кадровая политика 

     Суть  кадровой политики состоит в работе с персоналом в соответствии с  концепцией развития предприятия. Целью  кадровой политики является обеспечение  оптимального баланса обновления и  сохранения кадров в соответствии с  потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка  труда.
     В кадровой политике предприятия должны быть реализованы следующие этапы:
     – разработка принципов, определение  приоритетов и целей;
     – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и  штата, создание резерва, перемещения;
     – создание и поддержание системы  движения кадровой информации;
     – создание эффективной системы мотивации  и стимулирования труда;
     – реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
     – анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.
     Различают пассивный, реактивный, превентивный и  активный типы кадровой политики. При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается. Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно. При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах. При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения. К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.
     3.3. Управление персоналом  кризисного предприятия  для достижения  поставленных целей
Мобилизация коллектива кризисного предприятия  включает следующие этапы:
     – агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется  имидж надежного руководителя, устанавливаются  каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;
     – профессиональный рост (создаются условия  для повышения работниками своей  квалификации, обеспечивается высокое  стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия  и определяется ее взаимосвязь с  развитием в будущем);
     – интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются  перспективные идеи, позволяющие  объединить усилия всех работников кризисного предприятия).
     В работе с персоналом кризисного предприятия  существует два подхода по повышению  конкурентоспособности:
     – ликвидация имеющихся недостатков  в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений  и работников, которые не вписываются  в стратегию вывода предприятия  из кризисной ситуации;
     – поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный  образ у потребителей.
     Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.
     Неэффективная реорганизация может привести к  следующим негативным результатам (табл. 5). 

     Таблица 5
     Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии
Мероприятия Результат
Выполнение  программ добровольного увольнения персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту Риск потери квалифицированных кадров, из-за чего у предприятия могут быть значительные трудности
Сокращение  или временное освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделениях Неравномерное распределение рабочей силы в  структурных подразделениях предприятия
Сокращение  программ финансирования обучения и  повышения квалификации работников предприятия Неподготовленность  работников к работе на новых рабочих  местах в условиях ограниченности ресурсов
Чрезмерно резкое и значительное сокращение персонала Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость  возвращения уволенных на рабочие  места или найм других работников, что может создать конфликтные  ситуации
Расстановка на место уволенных оставшихся работников Кратковременный успех до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный  стимул к труду
Введение  жесткой регламентации труда  и строгой отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия  из кризиса Отчуждение  коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному  труду
Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск Ухудшение в  коллективе морально-психологического климата и отношения к труду
Внедрение системы стимулирования, которая  не учитывает перспективы роста  карьеры работников на предприятии Негативное  отношение к предприятию отдельных  групп работников, порождение стремления к сиюминутному успеху
 
     К положительному эффекту при реорганизации  кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.
     – сокращение уровней в структуре  управления с сохранением рабочих  мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена  управления предприятием;
     – сокращение структуры управления с  учетом взаимозависимости ее элементов  и разработка мер по стабилизации новой структуры;
     – периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего  соответствия сложившейся ситуации;
     – выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
     – реализация образовательных программ, поддержание профессионального  роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;
     – заблаговременная подготовка перспективных  кандидатов на ключевые должности с  учетом их умения выполнять свои функции  в условиях кризиса;
     – децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном  уровне;
     – создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных  подразделениях;
     – отслеживание и сохранение кадрового  потенциала.
     Повышение уровня конкурентоспособности предприятия  во многом зависит от его интеллектуального  потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
     – важность для краткосрочного выживания  в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
     – недоступность для конкурентов  из-за трудности их заимствования;
     – сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции  и функциональных обязанностях;
     – соединение в концентрированном  виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и  кадрового потенциалов;
     – принадлежность организационной системе  предприятия в целом, а не отдельным  работникам;
     – долговременная основа для принятия стратегических решений;
     – поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода;
     – обеспечивают доминирующее положение  на рынке.
     Во  взаимоотношениях с коллективом  зачастую приходится преодолевать сопротивление  со стороны персонала. Основным методом  здесь является принудительный, который  предусматривает использование  силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления  работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности:
     – отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи;
     – трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это;
     – преждевременность вызова перемен  в конечном итоге замедляет сроки  выхода предприятия из кризиса;
     – игнорирование силовых указаний по внедрению изменений;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.