На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Власть, как регулятор управленческой деятельности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Содержание
 
 
Введение                                                                                                                                            3
1 Типология власти                                                                                                                4
2  Теории лидерства и стили руководства                                                                      8
3 Практическое задание                                                                                                                18
Заключение                                                                                                                                            19
Список использованной литературы                                                                                    21
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
Высокая мотивированность исполнителей является одним из основных условий эффективной работы организаций. Ее обеспечение выступает поэтому важнейшей функцией управления. Лишь в том случае, когда управленческие воздействия «сверху» будут подкреплены необходимой активностью исполнителей «снизу» в форме мотивированной деятельности, само руководство организацией и ее работа будут эффективными. Однако несмотря на огромную важность задачи обеспечения мотивации, только этого недостаточно для эффективного и стабильного функционирования организаций. Дело в том, что она может решаться с разной степенью успешности и полноты, а обеспечиваемая мотивация «снизу» не всегда может быть создана на должном уровне. В силу этого объективно возникает необходимость в таком средстве — регуляторе управленческой деятельности, которое имело бы характер не побуждения, а принуждения; основывалось бы не на мотивации, а на долженствовании. Без этого управленческая деятельность просто окажется невозможной; она не будет обладать необходимыми средствами, которые бы не только побуждали, но и заставляли реализовывать волю руководителя, его организационные воздействия.
В связи со сказанным возникает необходимость обратиться к феномену власти — но не в абстрактном и широком ее понимании, а как к одному из наиболее мощных конкретных средств регуляции совместной деятельности. Власть — это основа всех управленческих воздействий «сверху»; она взаимодействует с мотивированием деятельности подчиненных. Через взаимодействие этих встречных и взаимодополняющих процессов организация функционирует и развивается. Понятие власти, в свою очередь, тесно связано с понятиями руководства и лидерства, с их типами, а также с отношениями между ними.
 
 
1 Типология власти
 
В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидностей (форм), используемых руководителем.
Власть принуждения основана на возможности руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуждены подчиняться. Эту форму власти называют «негативной», или «властью страха». Несмотря на критику, именно ее ставят на первое место в любом перечне форм власти; она остается пока незаменимым и единственным рычагом воздействий руко­водителя. Основные ее недостатки — громоздкая система контроля, скованность и отчуждение исполнителей. Это приводит к низкой производительности труда и текучести кадров. Принуждение, однако, обладает и большой силой, так как апеллирует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие «организационные страхи», главные среди которых :
Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в «страх потерять должность». В условиях избыточности рынка труда он является сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмосфера нестабильного должностного положения.
Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давление со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми проблемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возникают систематические срывы, которые превращаются в хронические. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.
Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойственно желание
выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошибки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Такая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.
Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка «быть лучше других» не реализуется (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.
Страх потерять собственное «Я». В результате современного разделения труда человек иногда не видит результата своей работы, реализацию в нем своего «Я». Появляется ощущение бессмысленности работы, «феномен пустоты». Этот вид страха менее типичен для управленческой деятельности. Наблюдается он лишь в крупных бюрократизированных организациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.
Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих руках основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти — в его силе, недостаток заключается в том, что руководитель часто имеет очень ограниченные возможности для вознаграждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.
Экспертная власть — это власть через разумную веру в руководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), поскольку обладает высокой степенью профессионализма. Поэтому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недостаток — меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме того, она доступна далеко не всем руководителям и часто действует «с обратным знаком».
Харизматическая власть — власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:
1)      заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);
2)      внушительная внешность — необычные, броские качества, действующие часто на подсознательном уровне;
3)      независимость характера;
4)  ораторские способности;
5)       восприятие восхищения своей личностью (комфортно они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству оценивают их);
6) уверенная и достойная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием «эталонная власть».
Законная (традиционная) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному «договору» между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.
Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объективно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укрепляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.
В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессиональное качество — комплексная опора на эти формы и их «дозировка» в зависимости от ситуации. Это же качество служит основой формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Авторитет является про- дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя. Поэтому способы поведения руководителя, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы поведения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Негативным побочным эффектом такого поведения является феномен псевдоавторитета, который имеет несколько разновидностей:
Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.
Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внимательного отношения к подчиненным. Основывается этот авторитет на низкой требовательности к ним.
Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.
Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скучные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.
Авторитет педантизма. Склонность руководителя к мелочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы исполнителей, не имеющих отношения к делу.
Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высокомерии руководителя, на прошлых заслугах.
Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уровнем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. А. С. Макаренко считал его «самым страшным и диким».
 
 
 
 
 
2  Теории лидерства и стили руководства
 
В основе закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.
Властные регуляторы управленческой деятельности определяют основные варианты ее реализации, обозначаемые понятием «стиль руководства». Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управления — в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.
Теория черт. Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как «теория великих людей» или «харизматическая теория». Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личностных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.
Анализ исследований по этому вопросу заставляет усомниться в существовании какого-либо стабильного перечня специфических качеств лидера. Различные ситуации управленческой деятельности требуют применения различных способностей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Этот подход определяет эффективность управленческой деятельности стилем поведения руководителя по отношению к подчиненным, а не только его личностными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие «стиль руководства» и выявление основных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптивный подходы явились его продолжением и развитием.
Специфичность данного подхода заключается в том, что выявленные в нем стили руководства выделяются на основе главного критерия, составляющего суть управления,— в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства — авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения крайних стилей явилось возникновение представления о континууме стилей руководства.
Внутри него расположены разные варианты третьего, основного стиля руководства — демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авторитарным стилем. Попустительский стиль наименее эффективен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и демократичному стилям руководства. Принадлежность руководителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным. Авторитарного руководителя характеризует отношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
Демократичного руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процессом; при благоприятных условиях люди принимают ответственность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение — это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческому решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократический лидер считает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая становилась бы для них мотиватором.
К. Левин, основоположник поведенческого подхода, доказал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.
Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей.
Ориентированный на работу руководитель заботится прежде всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения производительности труда. Сосредоточенные на человеке руководители главное внимание уделяют совершенствованию человеческих отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (стилей) лидерства».
1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.
2.     Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авторитарные отношения с подчиненными, эти руководители допускают их к участию в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Руководители в этой системе соответствуют типу благосклонного автократа.
3.     Консультативная система. Здесь руководители проявляют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует двухстороннее общение и консультативные контакты между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но подчиненным доверяются многие
конкретные решения.
4.     Партисипативная система. Она предполагает самоуправление и основана на участии работников в принятии основных решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты между подчиненными и руководителем взаимодоверительны, имеют дружеский характер, принятие решений децентрализовано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой системы соответствуют руководителям, приветствующим участие исполнителей в управлении (теория Z). В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарной системы они ориентированы на человека, а не на работу.
Схема Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как углубляющая и детализирующая континуум «авторитарности — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.
Общая особенность всех этих подходов — их одномерность, наличие какого-то одного параметра для выделения стилей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, который разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Следовательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.
Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.
1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует того же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого качества, которое позволит избежать увольнения.
2. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выполнению заданий.
3. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель мало внимания обращает на поддержание хороших отношений в организации, он полностью поглощен обеспечением эффективной деятельности.
4. Организационное управление («организация»). Стремясь обеспечить приемлемое качество, руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.
5. Групповое управление («команда»). Исполнители сознательно приобщаются к целям организации. Руководитель добивается этого благодаря постоянному вниманию одновременно к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее успешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие человеческие отношения и высокие результаты организационного функционирования.
Ситуационный подход. Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показало, что личностные качества и стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (ситуаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления.
Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в
определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:
1)      отношения между руководителем и подчиненными;
2)  структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3) должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.
Каждый параметр можно описать на максимальном и минимальном уровнях.
Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного контроля — демократическое.
Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.
Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, поскольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу. В работах Ф. Фидлера сделан решающий шаг в становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.
Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руководства. Это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология «соучаствующего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:
1)     регулярные совещания руководителя с подчиненными;
2)     открытость в их отношениях;
3)  привлечение исполнителей к разработке и принятию организационных решений;
4)  делегирование руководителем своих полномочий подчиненным;
5)     участие исполнителей в планировании и реализации организационных изменений;
6)     создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки качества);
7)     предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи, что способствует развитию инновационных процессов.
Партисипативный стиль дает очень высокие показатели организационного функционирования, поэтому многие исследователи считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль применим не всегда, так как требует высокой квалификации и руководителя, и исполнителей, а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жизненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств; потребностью в независимости; склонностью к творчеству; интересом к работе; ориентацией на дальние цели.
В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль» управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формулировка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.
В обзоре основных стилей руководства сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные исследования рассматривают также и соотношение между этими понятиями — хоть и родственными, но все же разными. Существуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководителя и лидера.
Известны несколько основных типологий лидерства, различающихся по критериям, заложенным в основу выделения типов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.
1.        По  содержанию деятельности:  лидер-вдохновитель  и лидер-исполнитель.
2.      По стилю активности: авторитарный и демократический лидеры.
3. По характеру деятельности: универсальный и ситуативный лидеры.
Л. И. Уманский предлагает различать шесть типов лидерства посредством комбинации этих трех критериев: организатор, инициатор, эрудит, генератор эмоционального настроя, умелец и лидер эмоционального притяжения.
Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера — инструментального и эмоционального. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в работу группы, второй — на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский называет четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.
Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерства, включающую в себя следующие типы лидеров:
Диагност — быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам.
Фанатик — увлечен своей научной работой, от других требует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым.
Пионер — это инициатор, быстро реагирующий на перспективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к руководству, не любит задач, требующих усидчивости.
Эрудит — отличается исключительной памятью, повышенным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но нерешительным в суждениях.
Техник — ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков поведения коллег.
Независимый — надеется только на себя, скептически относится к коллективной научной работе.
В практике управления считается, что соединение руководства и лидерства в одном лице является оптимальным вариантом. Это так, если позиция руководителя совпадает с позицией делового лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера может стать негативным фактором.
Часто встречающийся и наименее удачный вариант — несовпадение роли руководителя и лидера.
Организация — это формальная структура неформальных групп. Чтобы выстроить ее оптимальным образом, следует выдвигать на руководящие должности тех людей, которые уже выделились как лидеры.
Руководство и лидерство — наиболее развивающееся направление теории управления. Огромно количество работ, выполненных по этой теме.
Концепция «вертикального диадического обмена в организационном лидерстве» Д. Грена установила очень важный факт. Руководитель может придерживаться различных управленческих стилей при взаимодействии с различными подчиненными. Последние две категории: «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Различаются они по трем основным параметрам: степени квалифицированности, степени доверия к ним, готовности к ответственности. Члены «ин-групповые» характеризуются этими чертами со знаком «плюс», а «аут-групповые» — со знаком «минус». Руководитель в отношении первых должен действовать партисипативным и демократическим стилем и неформальными методами, в отношении же вторых — формальными методами и авторитарным стилем.
Дистанция между руководителем и подчиненными должна иметь достаточно выраженный, но не чрезмерный уровень — слишком малая или слишком большая дистанции гораздо менее эффективны (С. Грин и Т. Митчелл).
Р. Лорд и Д. Филипс выявили следующее. Подчиненные лучше всего воспринимают частоту управленческих воздействий, а не их содержание. По этому проявлению они оценивают стиль и качество руководства. Все другие стороны управленческих воздействий находятся на втором и последующих местах. Это — экспектация (соответствие с ожиданиями подчиненных),
соблюдение законодательных и социальных норм руководителем и др.
Наиболее популярной в настоящее время является концепция Д. Надлера и Дж. Хакмана — теория «баланса властей». Ее основной тезис — власть является двухсторонним феноменом. Стиль руководства — продукт взаимодействия встречных влияний руководителя и подчиненных. Баланс этих двух властей определяет выбор руководителем стиля управления. Авторитарный стиль и методы управления доминируют, если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, а если в сторону власти подчиненных,— то руководитель вынужден использовать демократический стиль. Если власть подчиненных достигает максимума — руководитель прибегает к попустительским методам управления. Рациональный руководитель придерживается разумного баланса властей. Эта концепция вскрывает закономерности взаимодействия трех важнейших категорий теории управления—руководства, лидерства и эффективности управленческой деятельности.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Практическое задание

 

Вы недавно начали работать начальником цеха. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва еще 2 часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих вашего цеха, активно беседующих. Возвращаясь через час, Вы видите ту же картину. Как Вы себя поведете?
При выборе авторитарного стиля руководства необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
При выборе демократичного стиля руководства необходимо попустительство в данной ситуации, ведь людям важны социальное взаимодействие, успех, самовыражение.
При выборе либерального стиля руководства необходима чуткость в каждой конкретной ситуации, так если активная беседа рабочих является поиском решений производственных задач, то от руководителя необходима поддержка, если беседа на посторонние темы, то мягкое перенаправление в сторону рабочего процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.