На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Конфликты в организациях: причины возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 27.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
Введение…………………………………………………………
2
§ 1. Сущность и типы конфликтов в организации……………….
5
§2. Причины возникновения и структура развития……………
9
§3. Пути управления, предупреждения и разрешения конфликта…………………………………………………………...
 
14
Заключение………………………………………………………….
19
Список используемой литературы………………………………...
22

Введение
Данная работа посвящена теме: «Конфликты в организациях: причины возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения».
Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения.
Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. Они предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».
Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.
Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию.
Поэтому целью данной работы является изучение конфликтов и способов их предупреждения и разрешения.
Задачами в данной работе будут:
?      Рассмотреть, что такое конфликт и какие типы конфликтов существуют;
?      Разобраться в причинах возникновения и структуре конфликтов;
?      Определить пути управления и методы разрешения конфликтов.
Данная работа состоит из введения, основной части, в которую входит три параграфа, заключения и списка используемой литературы.

§1. Сущность и типы конфликтов в организации
Сформировать обобщенное представление о роли и сущности организационного конфликта представляется достаточно сложной проблемой. Он по-разному определяется в психологии, педагогике, социологии, менеджменте, теории организаций и других отраслях знаний. Дифференциация конфликтов зависит от того, как они понимаются и какие способы управления ими предлагаются. Так, каждый из авторов зачастую выводит свое понимание конфликта и прочих категорий, необходимых для его рассмотрения. Обобщив теоретический и практический материал, важно сформулировать ряд категорий, необходимых для рассмотрения конфликта. Опреде­ление данных понятий является необходимым для последующего анализа конфликта.
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между по­тенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотива­ция которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интере­сами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состо­ит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.
Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом по­лезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффектив­ных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на кон­фликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регу­лирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:
?      не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;
?      найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях,
когда насильственные действия все же совершились и стали средст­вом углубления конфликтов;
?      добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в
конфликте.
Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдают­ся определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычай­но важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не мо­жет существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчерки­вают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда су­ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе кон­фликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений, именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Существует четыре основных типа конфликтов, которые рассмотрены в таблице 1.
Таблица1.
«Основные типы конфликтов»
Тип конфликта
Характеристика
1. Внутриличностный конфликт
Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, мо­гут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему про­тиворечивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на произ­водстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия ра­боты при необходимости находиться на рабочем месте.
2. Межличностный конфликт
Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководите­ли считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как пра­вило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководи­телем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководи­тель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу."
По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:
а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполни­телем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;
б) конфликты между рядовыми сотрудниками;
в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко­водителями одного ранга.
Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рас­сматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
Продолжение таблицы 1.
3. Межгрупповой конфликт
Организация состоит из множества формаль­ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками раз­личных подразделений, между неформальными группами внутри подразде­лений, между администрацией и профсоюзом.
Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организа­ции, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и за­дач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребите­лями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.
4.Конфликт между личностью и группой.
Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рас­сматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
§2. Причины возникновения и структура развития
В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную.
Объективное начало в возникнове­нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на ко­торой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в та­кие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в кол­лективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.
Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало. Недостаточно гласно осуществ­ляется распределение отпусков, нарушается график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях кон­фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблаго­получие в жизнедеятельности коллектива.
Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый мо­мент представлять интересы этой организации перед своим начальством, со­ветом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой орга­низации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы про­исходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, ко­торое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот ис­точник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по воз­можности сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов в организа­циях, которые рассмотрены в таблице 2.
 
 
 
 
Таблица 2.
«Основные причины возникновения конфликтов в организации»
Название
Причина возникновения
1.Распределение ресурсов
Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
2.Взаимозависимость задач
Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.
 
3.Различия в целях
Вероятность этих конфликтов в организациях возрас­тает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализи­рованные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на произ­водстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увели­чении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечи­вается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
4.Различия в способах достижения целей
У руководителей и непосредст­венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы дости­жения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более ин­тересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представ­ления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его ре­шение самое лучшее.
5.Неудовлетворительная коммуникация
Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или не­точная передача информации или отсутствие необходимой информации во­обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
6.Различия в психологических особенностях
Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.
Продолжение таблицы 2.
6.Различия в психологических особенностях
Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность воз­никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менедже­ры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд
 
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой воз­можности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения после­дующих конфликтов.
Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис.1 ) и имеют в целом общие стадии развития :
- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
- конфликтных действий;
- снятия или разрешения конфликта.
 

Рис 1. Схема развития конфликта
Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.
В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
 
 
§3. Пути управления, предупреждения и разрешения конфликта
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут иг­рать положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители администра­тивного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами (табл.3).
Таблица 3.
Структурные методы управления конфликтами
1. Четкая формулировка требования
Одним из лучших методов управ­ления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяс­нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
 
2. Использование координирующих механизмов
Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.
 
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей.
Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирова­ние целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей по­зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, пре­вращая их в функциональные.
 
 
Продолжение таблицы 3.
4. Система поощрения
Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службам. Если поощрять все работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышение безопасности.
 
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме­тодами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффектив­ные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуа­циях (табл.4).
Таблица 4.
«Пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях»
Название
Характеристика
1.Настойчивость (принуждение)
Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "це­ну" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесо­образно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуж­дении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются по­давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
 
2.Уход (уклонение).
Человек, придерживающийся этой стратегии, стре­мится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бы­вает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.
3.Приспособление (уступчивость)
Предполагает отказ человека от собст­венных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на­встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гаран­тирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для ме­неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково­дить подчиненными.
4.Компромисс
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения дру­гой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого реше­ния осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценит­ся, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно бы­стро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не­удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
5.Сотрудничество (решение проблемы).
Этот стиль основывается на убе­жденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы­ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудниче­ство обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против про­блемы".
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудни­чества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает кон­фликт функциональным.
 
Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.
К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:
- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
- премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
- участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
- бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
- моральное поощрение персонала;
- проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Заключение
В данной работе была рассмотрена тема : «Конфликты в организациях: причины возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения ».
Цель данной работы заключалась в изучение конфликтов и способов их  предупреждения и разрешения.
Данная цель была достигнута путем решения задач. Задачи были поставлены следующие:1. Рассмотреть что такое конфликт и какие типы конфликтов существуют;2.Разобраться в причинах возникновения и структуре конфликтов; 3.Определить пути управления и методы разрешения конфликтов.
На основании анализа данных задач, можно сделать следующие выводы:
Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Они могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.
Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способ­ствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводя­щие к конфликту непосредственно
В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мне­ния, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и имен­но в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит поло­жительный характер.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют эффективному вза­имодействию и принятию решений, то они дисфункциональны. Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, пони­мать их причины и возможные последствия.
Существуют такие типы конфликтов, как внутриличностный, межличностный, межгрупповой и между личностью и группой.
Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру, в которой присутствует объект конфликтной ситуации, вторым элементом конфликта выступают цели, третьим элементом конфликта является наличие оппонентов, которые являются его участниками  и наконец, пятый элемент конфликта это повод.
Но все-таки руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
Существуют структурные методы управления конфликтами, такие как: формулировка требований; использование координирующих механизмов; установление общих целей и формирование ценностей, система поощрения.
Но работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме­тодами управления. В зависимости от ситуации могут быть найдены и другие эффектив­ные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.
Основными методами разрешения конфликтов в организации являются: выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
 
 
 
 
 
 

Список используемой литературы
1.      Аверченко Л.К.
Псхология управления: курс лекций. - Новосиб. гос. акад. экономики и управления. - Новосибирск : НГАЭиУ, 2006 г.
2. Андреев В.И.
Конфликтология: Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов. М., 2005г
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И.
Конфликтология: Учебник, -Юнити,  2005г
4.      Гришина Н.В.
Психология конфликта - СПб: Питер, 2008г.
5.      Емельянов С.М.
Практикум по конфликтологии.- СПб.: Питер Пресс, 2009г.
6. Зеркин Д.П.
Основы конфликтологии: курс лекций.(Серия «Учебники и учебные пособия») Ростов - н/Д: «Феникс», 2007г.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.