На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом коммерческого банка

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Кафедра «Мировой экономики»
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 
по Банковскому менеджменту
 
на тему:
«Управление персоналом коммерческого банка»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил ____________________                              

                 (подпись)                                   
 

Проверил   ___________________                                                 

                        (подпись)                   
 
 
 
 

Содержание
Введение …………………………………………………………………………. 3
Глава 1. Сущность банковского менеджмента ………………………….……. 5
1.1 Задачи банковского менеджмента ………………………………….…….... 9
1.2 Методы, цели и задачи системы управления персоналом банков ……… 10
1.3 Роль системы управления персоналом в функционировании банков ….. 18
Глава 2. Анализ кадровой политики коммерческих банков ………………… 26
2.1 Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала … 27
2.2 Мотивация к труду банковского персонала ……………………………… 32
2.3 Анализ кадровой политики коммерческих банков ……………………… 34
Глава 3. Основные тенденции и предложения развития кадровой политики современных банков …………………………………………………………… 43
3.1 Принципы и приемы построения эффективной работы кадровой службы современного банка ……………………………………………………………. 43
3.2 Новые тенденции, изменения и предложения в управлении персоналом коммерческих банков России …………………………………………………. 44
Заключение ……………………………………………………………………... 48
Список использованной литературы …………………………………………. 50
Приложения ……………………………………………………………………. 52

 


Введение
Актуальность такого направления банковского менеджмента, как  управление персоналом в коммерческом банке является довольно популярной и подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом.
К сожалению, в отечественном банковском деле кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, эксперты-методологи, но и руководители ведущих банков России начали высказываться по поводу роли «человеческого» фактора в российском банковском деле. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Однако зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Поэтому каждый руководитель любого подразделения в банке, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. [6]
В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия. Знакомство же с практическими аспектами централизованного управления персоналом у большинства банковских менеджеров, как правило, ограничивалось опытом личного общения с отделом кадров по прежнему месту работы. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела ещё в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитно-финансовых организаций. Лишь к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. [12]
Особый интерес в этой теме для нас представляют такие вопросы как: особенности управления персоналом в банках, профессиональное обучение и повышение квалификации кадров, мотивация их к труду, цели, задачи, методы и принципы управления в коммерческих банках, а так же новые тенденции к развитию в этой сфере. Попытаемся рассмотреть в данной курсовой работе все вышеперечисленные вопросы.
Целью работы является оценка кадровой политики современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.
Задачей данной работы является рассмотрение сферы управления персоналом в коммерческих банках детально, включая формулировку методов, принципов и особенностей управления.
Объектом исследования в данной работе является опыт кадровой политики коммерческих банков России, а предметом исследования – детальное рассмотрение структуры управления персоналом в коммерческих банках.

Глава 1. Сущность банковского менеджмента
Современное банковское дело относится к одной из самых динамичных сфер экономики. Техническая революция, усиление конкурентной борьбы, стремительная инфляция, экономические кризисы привели к повышению рискованности банковской деятельности. На нынешнем этапе развития банковской системы главная задача заключается в поиске реальных путей минимизации рисков и получения достаточных доходов для сохранения средств вкладчиков и поддержания жизнедеятельности банка. Успешное решение этой сложной проблемы требует использования многих методов, приемов, способов, систем и разработки новых подходов к управлению коммерческим банком, объединенных понятием менеджмента.
Банковский менеджмент  в  общем  виде  представляет  собой  управление отношениями,  связанными  со  стратегическим  и  тактическим  планированием, анализом,  регулированием,   контролем   деятельности   банка,   управлением финансами,   маркетинговой   деятельностью,    персоналом,    осуществляющим банковские  операции.  Другими  словами,  это  —   управление   отношениями, касающимися  формирования  и  использования  денежных  ресурсов,   то   есть взаимоувязанная   совокупность   финансового   менеджмента   и    управления персоналом, занятым в банковской сфере. [1]
Управление деятельностью банка, имеет своей целью максимизацию прибыли банка. Эффективность применения банковского менеджмента достигается только в комплексной увязке с функционированием, действиями методов и рычагов финансового механизма.
Банковский менеджмент основывается на анализе факторов финансового рынка, прогнозировании, экономической ситуации и минимизации банковских рисков. Основными направлениями являются:
1) маркетинг банковский;
2) управление активами банка;
3) управление пассивами банка;
4) управление собственными средствами банка - политика в области дивидендов по собственным акциям;
5) управление рентабельностью работы банка;
6) управление кадрами банка.
Высоким фактором финансовой устойчивости и высокой кредитоспособности банков является качество менеджмента. Зарубежная экономическая статистика отмечает, что 40% банков терпит банкротство из-за плохого качества управления. Руководитель банка - это не номенклатурная должность, он не столько администратор, сколько банкир в самом прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Во всем мире о банке судят прежде всего по тому, кто его возглавляет, какова личность председателя, его профессиональный и моральный уровень, способность организовать бизнес, его авторитет в мире деловых людей.
Управление банком можно подразделить на три сферы. Первая охватывает вопросы, связанные с организацией и управлением экономическими процессами, находящимися в компетенции банка; вторая - с организацией и управлением банковским персоналом; третья - с организацией и управлением информационными потоками.
Наиболее ответственной частью банковского управления является планирование, в процессе которого вырабатывается банковская политика, определяющая действия на перспективу. Составной частью этой работы выступает формирование концепции развития конкретного банка, установление текущих задач на соответствующий период, выработка мер по их реализации. Составные части банковской политики - кредитная, инвестиционная, трастовая политика. Здесь важное значение имеет определение перспектив изменений количественных, качественных и социальных показателей развития банка, обоснование принципов осуществления его деятельности, выделение приоритетов и выбор методов организации работы. Планирование деятельности банка основывается на глубоком анализе конъюнктуры денежного рынка и возможно самого банка, а также на экономико-математических моделях, используемых для прогнозирования. [26]
При формировании политики необходимо дать оценку положения банка на рынке банковских услуг, проанализировать спрос и предложение на банковские услуги в данном регионе. Необходимо выявить круг реальных и потенциальных клиентов банка независимо от их расположения. В этих целях коммерческий банк может провести анкетирование клиентов. В анкете, разработанной банком для реальных и будущих клиентов, должны быть перечислены различные виды услуг, в которых может нуждаться клиент.
Одновременно банк должен изучать свои возможности с точки зрения объема и структуры кредитных ресурсов, ликвидности баланса, уровня затрат на проведение соответствующих операций, технической оснащенности банка, квалификации кадров. На основе такого анализа банк формирует политику применительно к каждой сфере деятельности. При этом учитываются возможности банков-конкурентов.
Управление активами - одно из важнейших направлений банковского менеджмента; оно реализует политику банка, намеченную на соответствующий период. В процессе управления активами ставится задача обеспечения прибыльной работы банка при соблюдении ликвидности его баланса. Эта задача выполнима только на основе систематического анализа складывающейся ситуации путем целенаправленных действий, обеспечивающих изменение структуры активов. Известно, что разные активы приносят банку неодинаковую прибыль, имеют разную степень риска. Поэтому банки должны провести классификацию всех активов в зависимости от сроков вложения средств, их прибыльности и степени риска. Методы управления активами в значительной мере определяются особенностями задач, решаемых банком в течении соответствующего периода.
Управление пассивами представляет собой самостоятельное направление менеджмента, в процессе которого решаются следующий задачи:
• не допускать наличие в банке средств, не приносящих дохода, кроме той их части, которая обеспечивает формирование обязательных резервов;
• изыскивать необходимые кредитные ресурсы для выполнения банком соответствующих обязательств перед клиентами и развития активных операций; обеспечивать получение банком прибыли за счет привлечения "дешевых ресурсов". [20]
Специфика понятия «банковский менеджмент» предопределяется следующей спецификой банковской деятельности как вида бизнеса:
- фирма - банк;
-бизнес-процессы - процессы заключения и выполнения условий банковских сделок;
- рынок сбыта - рынок банковских услуг;
- персонал фирмы - сотрудники банка и др.
Банковский менеджмент, как особая сфера управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При расширении круга банковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и распространении акций других банков и коммерческих структур, помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другие услуги. Кроме того, уставной капитал банка может стать резервным фондом для других коммерческих банков. Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы.
1.1 Задачи банковского менеджмента
К основным задачам банковского менеджмента можно отнести:
1. Разработка банковской политики:
?                       постановка главных задач, выделение основной цели существования банка;
?                       разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение основных целей существования банка;
?                       разработка методологии управления деятельностью банка;
?                       разработка организационной структуры банков в соответствии с выбранной политикой развития банка;
?                       стратегия управления персоналом банка:
- в области организации работы персонала
- в области определения эффективности работы персонала;
- в области мотивации персонала в области стимулирования инновационного - потенциала предприятия;
- в области продвижения персонала
2. Банковский маркетинг:
?                       установление существующих и потенциальных рынков банковских услуг;
?                       выбор конкретных рынков и выявление потребностей банковской клиентуры;
?                       установление долго- и краткосрочных целей для развития существующих и создания новых видов банковских услуг;
?                       внедрение новых видов услуг в практику и контроль банка за реализацией программ внедрения.
3. Создание банковских продуктов:
?                       разработка методов изменения состояния, свойств, формы денежных средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка;
?                       внедрение новых банковских технологий обслуживания клиентов;
4. Формирование клиентской базы, обслуживание клиентов и продажа услуг:
?                       укрепление позиций на освоенных сегментах рынка банковских услуг (кредитных, операционных, инвестиционных, трастовых) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующие субъекты, государственные учреждения, физические лица);
?                       завоевание новых рынков банковских услуг;
?                       повышение конкурентоспособности, расширение ресурсной базы банка, создание дополнительных доходоприносящих денежных потоков;
?                       -получение прибыли.
5. Управление в области экономики и финансов:
?                       приращение капитала;
?                       управление прибылью и ликвидностью;
?                       максимизация управленческого вознаграждения;
?                       обеспечение стабильности развития банка;
?                       обоснование финансовых решений;
?                       управление издержками банка.
6. Информационно аналитическое обеспечение - создание информационно-аналитической системы планирования и реализации финансовых операций.
7. Администрирование - приведение организационной структуры банка, классификации и квалификации персонала в соответствие с выбранной стратегией развития банка [3]
 
1.2 Методы, цели и задачи системы управления персоналом банков
Все множество целей организации можно разделить на четыре вида:
- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;
- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;
- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников. [21]
Главная цель системы управления персоналом - своевременное обеспечение подразделений банка квалифицированными специалистами.
Для ее достижения необходимо решать следующие задачи:
?                       анализировать потребности банка в специалистах и планировать их привлечение со стороны или повышение квалификации своих сотрудников;
?                       использовать в своей работе результаты анализа деятельности сотрудников;
?                       проводить отбор и адаптацию новых специалистов;
?                       проводить аттестацию квалификации сотрудников;
?                       организовывать обучение сотрудников по результатам аттестации;
?                       формировать кадровый резерв на руководящие должности и организовывать его обучение;
?                       формировать и поддерживать корпоративную культуру.
Система этих целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом. Объектами управления являются все сотрудники организации.
Успешность решения данных задач зависит от качества выполнения основных функций службы по работе с персоналом, схематическое изображение которых приводится на рисунке 1.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 1 - Основные функции службы по работе с персоналом
Функции, выделенные на изображении светло-коричневым цветом, выполняются совместно со специалистами по банковским технологиям. Остальные функции выполняются в тесном взаимодействии со всеми сотрудниками банка. [2]
В результате анализа или проектирования деятельности определяются квалификационные требования и критерии оценки результативности работы.
Критерии оценки результативности - основа гибкой и эффективной системы стимулирования персонала, которая совместно с системой льгот и компенсаций дает действенные стимулы для каждого сотрудника.
Конечно, затраты на модернизацию системы управления персоналом являются весьма значительными. Однако они дают существенное повышение эффективности работы банка в стратегической перспективе. Кроме того, ощутимая экономия средств достигается уже на стадии реорганизации, за счет сокращения дорогостоящего времени менеджеров среднего звена на решение чисто технических вопросов по приему новых сотрудников и оценке результатов их деятельности.

Методы управления персоналом в коммерческом банке

Под методами управления персоналом следует понимать способы воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.
Можно выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:
•экономические  –  оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально – должностного продвижения;
•социально–психологические – формирование социально – психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
•организационные – стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
•правовые – авторитарные, автономные. [8]
Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления, потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.
Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами. Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.
Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.
Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.
Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.
Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.
В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.
В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.
Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда. [19]
Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.
Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.
Использование социально-психологических методов предполагает:
1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.
Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:
- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;
- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;
- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение, как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания. [7]
Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода.  На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.
Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.
Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.
Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.
 
1.3 Роль системы управления персоналом в функционировании банков
Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:
•   формирование персонала, его использование и развитие;
•   мотивация результатов труда и поведения работников;
•   правовое обеспечение системы управления персоналом.
Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.
Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.
Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.
Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет. [18]
Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
•   уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;
•   мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;
•   личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.
В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника.
Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.
Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:
•   высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;
•   среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;
•   низшее звено — руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.
При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:
•   законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);
•   приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.). [15]
Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.
Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.
На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:
1)                производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;
2)                рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале, исходя из текущих и перспективных задач банка;
3)                определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;
4)                составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.
В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:
•   учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);
•   центры обеспечения занятости (биржи труда);
•   родственные кредитные организации;
•   вербовка нового персонала через своих сотрудников;
•   объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.
Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах. [4]
Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.
Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. Аттестация — определение квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить представление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.
Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служащего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, как он справился с заданием, в каких условиях работал и т.д. Мнение непосредственного руководителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестационной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника, включаются специалисты других основных подразделений банка и высшее руководство. Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испытания — собеседования (тестирования), мнение непосредственного руководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производственные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т.д.
Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет первостепенное значение. Система выбранных показателей должна покрывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.
Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех работников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяются на три блока:
•  результативность труда (отдача работника);
•  профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);
•  личностные характеристики (человеческий фактор).
Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимаемой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника банка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и скорость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержанность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела — профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакт с клиентурой и т.п.; для оценки руководителей подразделений банка — высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.
Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) характеристику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т.п.
С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:
1.                 Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.
2.                 Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.
3.                 Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.
4.                 Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).

Глава 2. Анализ кадровой политики коммерческих банков
Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты. [27]
Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.
Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).
Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.
Все три уровня (приложение 1) направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.
Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами (таблица 2). Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности. [16]
Таблица 2 - Основные направления работы с кадрами банка

Наименование
направления
Цель
1
Учетно-организационная
работа
Организация кадрового
делопроизводства и учета персонала
в соответствии с требованиями
нормативных и законодательных актов
2
Планирование и подбор
персонала
Определение потребностей
подразделений Банка и своевременный
подбор специалистов, обладающих
необходимой квалификацией и
личностными качествами
3
Развитие персонала
Организация обучения персонала,
профессионально владеющего
современными банковскими
технологиями
4
Система мотивации и
стимулирования
Закрепление высококвалифицированных
специалистов, мотивация и
стимулирование сотрудников на
достижение высоких результатов
труда, повышение квалификации
5
Развитие корпоративной
культуры
Развитие корпоративной культуры в
соответствии с требованиями
стратегии и философии Банка.
Создание единой команды,
организация эффективных
коммуникаций, внедрение этических
норм поведения

 
2.1 Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала
При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).
Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.
Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения. [24]
Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:
?                 осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
?                 определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
?                 регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
?                 инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
?                 информационное обеспечение сотрудников.
Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:
?                 вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
?                 принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
?                 руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
?                 работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
?                 все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.
Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.
Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:
?                 возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
?                 стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
?                 интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;
?                 желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.
Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.
Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.
Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.
Рекомендации при организации обучения персонала банка.
Прежде всего, это создание специализированных подразделений – учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.
При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты банка на обучение).
Лучший вариант обучения – на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра – авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя – убытки от безграмотного специалиста будут еще больше. [9]
 
2.2 Мотивация к труду банковского персонала
С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.
Мотивация к труду может осуществляться через принуждение, страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?
Решить эту проблему можно с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы:
1.       Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2.       Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.
3.       Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.
4.       Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.
5.       Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.
6.       Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.
Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает. [11]
Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться работать лучше, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.
Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной              культуры. [28]
 
2.3 Анализ кадровой политики коммерческих банков
Если заглянуть в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.
Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.
Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом.
Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – основа стабильной и надежной работы любого коммерческого банка.
Банки в своей деятельности руководствуются законодательством РФ, нормативными документами и настоящим Уставом. Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Основной целью банков является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, а также осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами.
Коммерческие банки осуществляют следующие банковские операции:
- привлекают и размещают денежные средства физических и юридических лиц;
- открывают и ведут банковские счета физических и юридических лиц;
- осуществляют расчеты по поручению клиентов, в том числе банков – корреспондентов;
- инкассируют денежные векселя, платежные и расчетные документы и осуществляют кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
- покупают и продают иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
- привлекают во вклады, и размещает драгоценные металлы, выдают банковские гарантии. [14]
Так же, помимо перечисленных выше банковских операций, коммерческие банки могут осуществлять следующие сделки:
- выдача поручительства за третьих лиц, предусматривающие исполнение обязательств в денежной форме;
- приобретение права требования от третьих лиц для исполнения обязательств в денежной форме;
- доверительно управляют денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
- осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством;
- предоставляют в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;
- осуществление лизинговых операций;
- осуществление брокерских, консультативных и информационных услуг.
Все перечисленные банковские операции и сделки осуществляются в рублях и иностранной валюте.
Коммерческие банки вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами. Они обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли.
Балансовая и чистая прибыль банков определяется в порядке, предусмотренном законодательством РФ. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды, а также производятся расходы, осуществляемые по законодательству РФ до налогообложения. Чистая прибыль остается в распоряжении банка и по решению общего собрания акционеров перечисляется в резервы, направляется на формирование иных фондов и распределяется между акционерами в виде дивидендов и на другие цели в соответствии с законодательством РФ.
Органами управления коммерческим банком являются:
— общее собрание акционеров;
— наблюдательный совет банка;
— коллективный исполнительный орган – Правление банка;
— единоличный исполнительный орган – Председатель Правления банка.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления банком.
Руководство текущей деятельностью банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка. Председатель Правления избирается общим собрание акционеров из числа членов Наблюдательного совета банка.
Одним из факторов успешной деятельности любого банка является его организационная структура, которая должна включать в себя подразделения и службы, выполняющие ряд определенных функций. Организационная структура банка (рисунок 2) должна определяться отраслевыми особенностями деятельности, его размером и другими объективными факторами (наличие достаточно развитой инфраструктуры, законодательные акты и т. п.).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2 - Организационная структура коммерческого банка
Перед организациями стоит задача приспособления организационной структуры новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро налаживаться под новые требования и др. Организационная структура, построенная в соответствии с вышеуказанными требованиями, позволит организации:
?      четко разграничить подразделения по функциональным признакам;
?      выстроить иерархию управления;
?      оставить задачи и цели каждого подразделения;
?      обеспечит более качественный контроль за работой подразделений;
?      выработать стратегический план развития организации и выделить в нем долю участия каждого подразделения и т. д.
Организационная культура — целостность целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей в рамках организации. [23]
Она оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.
Формирование персонала банка – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны.
Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.
Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:
- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;
- ясность в понимании проблем руководства и кадров;
- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;
- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;
- децентрализация власти, что улучшит производств
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.