На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Реализация стратегии организации

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 27.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?11
 
ТЕМА 6
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ __________________________________________________________________
 
6.1 Управление стратегическими изменениями. Приведение организационного потенциала в соответствие с выбранной стратегией
 
 
Концепция стратегического менеджмента предполагает процесс непрерывного управления изменениями в организации как ответную реакцию на изменение окружающей среды.
Организационные изменения – это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах  в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах  и элементах организации.
Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратегических целей и, соответственно  организационной  структуры, выпуском новой продукции, коренным изменениям технологии и т.п. Радикальные изменения целей влияют на внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля.
Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет.
Не менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т.п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они непосредственно касаются. Поскольку «менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей»[1], то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения.
Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды.
В ходе страте­гических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов:
•   изменение самой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем сли­яния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;
•   изменение компетентности организации, что подразумевает из­менения организационного характера, включая структуру, ресур­сы и навыки, управленческий потенциал системы;
•   изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.
Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».
«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают при­менение силы для преодоления сопротивления. В том числе принуж­дение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение («нет работника — нет сопротивления»). С целью полу­чения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угроз лишения определенных льгот, продвижения по службе, повышения квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность.
«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудниче­ству в новых условиях.
«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточ­ный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким ме­тодам относятся:
• заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью матери­альных стимулов;
• создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, а так­же обязательство не производить увольнения;
• снижение радикальности перемен посредством последователь­ных мер; предполагается проведение незначительных постепен­ных изменений в течение длительного периода;
•   перемещения в руководстве фирмы;
•   предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;
•   предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивле­ние переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника в состав комиссии по разработке и реализации изменений.
Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и не­достатки, а целесообразность выбора «кнутом» или «пряником» связана с определенными обстоятельствами.
Существенные организационные изменения обычно встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление переменам — не случайность, а проблема, возникающая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложив­шемся поведении, критериях и структуре управления. Под сопро­тивлением в системе менеджмента организации понимается много­гранное явление, вызывающее:
•   непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;
•   дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности;
•   нестабильность процесса стратегических изменений;
•   саботирование изменения внутри самой организации.
Выделяют, прежде всего, два вида сопротивлений - поведенческое и организационное.
Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдельных лиц.
Причины поведенческих сопротивлений:
•   ощущение опасности потерять работу, положение, власть, нефор­мальные связи, доступ к информации;
•   ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд;
•   недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет измене­ния;
•   низкий уровень готовности к изменениям: некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями не­гативно относятся к любым изменениям;
• различные оценки необходимости и последствий изменений: у каж­дого работника может быть своя точка зрения на целесообраз­ность изменений, отличающаяся от декларируемой организато­рами перемен, это может быть связано и с непризнанием проблем.
Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее систем­ный характер. Здесь первопричиной является иррациональное пове­дение организации, в основном происходящее из-за некомпетентно­сти самой организации в проведении изменений.
Шифрин предлагает рассматривать проблему организационных изменений, используя системную модель McKinsey «7S».[2] Основная  идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы, культура, системы, персонал, стиль), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.6.1 Модель  «7S».
Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определений стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее и на успех реализации выбранной стратегии. В частности, помогает ответить на вопросы:
?      какие требуются опыт и ресурсы;
?      какие необходимы структура и система организации;
?      какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии;
?      какая организационная культура в большой степени соответствует выбранной стратегии?
Структурные преобразования являются реальной необходимостью, когда происходят изменения в целях и стратегии. Они представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм изменений              в организации. Неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры. Структурные изменения включают:
Выделение стратегически значимых видов деятельности. Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха в видах деятельности. Определение стратегически значимых видов и сфер деятельности позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые создают конкурентные преимущества и, далее, сформировать основные блоки организационной структуры. Это позволяет усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре. Например, доминирующую роль в стратегии лидерства по издержкам играет производство, стратегия дифференциации предлагает, прежде всего, способность предвидеть эволюцию рынка, что возможно на основе эффективного маркетинга, а в инновационной  стратегии центральное место занимает  функция НИОКР.
В организационную структуру также должны быть включены поддерживающие и вспомогательные виды деятельности, без которых в большинстве случаев не могут быть полностью обеспечены потребности организации.
Формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. Для увеличения потенциальной эффективности соотношения «новая стратегия – новая структура» должна быть пересмотрена формальная система связей и отчетности, также необходимо ввести в организационную структуру управления механизм координации и интеграции всех подразделений.
Специальными координационными механизмами могут выступать штаб – квартиры компаний, проектные группы, а также группы по выполнению межфункциональных заданий и независимые рабочие группы для совершенствования деятельности в стратегически  важных областях.
Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Данный аспект приведения организационной структуры в соответствии со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии.
Организации, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, считаются централизованными, а децентрализованные структуры – это те, где полномочия и право принятия решений переданы на нижние уровни управления.
Несмотря на очевидные преимущества, децентрализация не является рецептом на все случаи, т.е. «панацеей от всех бед». В определенных ситуациях целесообразна централизация структуры. Классический пример, когда фирма General Motors с целью улучшения контроля издержек, ужесточения контроля качества, перехода на выпуск более разнообразных моделей реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной в части производственной и технической политики, оставив маркетинговые функции децентрализованными. Согласно новой структуре, разработка  новых моделей была сосредоточена в двух отделениях: больших автомобилей и малолитражек, а не в пяти, как до реструктуризации. Решения и ответственность за сбыт своих автомобилей в новой структуре, как и прежде, остались за пятью отделениями[3].
 
6.2 Стратегические характеристики типовых организационных структур.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют бюрократическую и адаптивную организационные структуры (рис. 6.2)[4], представляющие собой две крайние точки данного измерения. Реальные структуры организаций лежат между ними, обладая признаками как бюрократических, так и адаптивных структур в разных соотношениях.
Множество
 
 
Количество
Целей
 
 
 
Одна
                         
                          Внутрь               Направленность цели             Вне
Рис. 6.2 Типы организационных структур
 
Выбор той или иной организационной формы является отражением происходящих изменений во внешней среде, и в не меньшей степени связан с количеством и направленностью целей.
Центральной задачей приведения организационной структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при проектировании новой организационной формы управления.
По сути, это процесс департаментализации, т.е. деления организации на отдельные структурные компоненты – блоки, которые могут называться департаментами, отделами, службами, отделениями и т.п. Эти структурные блоки выделяются с учетом таких факторов, как рабочие функции, конечный продукт, территориальное расположение, потребители, производственный процесс, а также вид конкурентного преимущества. Соответственно, в зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать функциональную, территориальную, производственную, продуктовую, проектную, смешанную департаментализацию.
Функциональная департаментализация (функциональные, линейно – функциональные структуры) характерна для фирм, которые выбрали направление развития, связанное с одним видом деятельности, т.е. стратегию специализации.
При таком подходе структурные блоки формируются по наиболее важным областям деятельности всей организации, образуя функциональные отделы с четко определенными и конкретными задачами.
Производственная департаментализация целесообразна для фирм, придерживающихся стратегии вертикальной интеграции. При построении такой структуры в качестве основных блоков выделяют подразделения, каждое из которых осуществляют одну или более основных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, монтаж, оптовая и розничная торговля, послепродажное обслуживание и т.п.).
Департаментализация по виду продукции, группам покупателей или географическим регионам (дивизиональная структура). Такой подход к построению организации необходим, чтобы справиться с проблемами, обусловленными масштабностью деятельности, диверсификацией продукции, распространением деятельности на обширные географические регионы.
Матричная форма организации относится к основным типам адаптивных структур. Предпосылкой к созданию организационных структур матричного типа служит рост интереса со стороны  фирм к стратегиям, реализация которых связанна с одновременным развитием нескольких одинаково приоритетных стратегических направлений. К таким направлениям могут относиться: функция, проект, продукт, потребитель регион, сегмент рынка, технология, процесс.
Множественная организационная структура характерна для фирм, ориентирующихся на стратегию диверсификации. Такая структура может представлять собой большое количество децентрализованных бизнес – единиц, действующих как «центры прибыли», которые могут выбирать различные организационные формы, наиболее соответствующие их деятельности, внешнему окружению и потребностям различных  СЗХ. Очевидно, что деятельность диверсифицированных компаний невозможно уместить в рамках какой-либо одной системы или структуры, поэтому руководство такой компании дает возможность руководству каждой входящей в ее состав стратегической бизнес – единицы выбирать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.
Примером ранней множественной структуры является холдинг – компания, которая, владея акциями многих фирм, непосредственно не контролирует ни их стратегию,
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.