На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


методичка Этапы развития теории и практики менеджмента. Принципы современного управления. Концепции научного и административного управления. Принципы А. Файоля. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки. Наука управления или количественный подход.

Информация:

Тип работы: методичка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 04.05.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


УТВЕРЖДЕНО
на заседании кафедры общего и специального менеджмента
Вопросы к экзамену по дисциплине «Основы менеджмента»
для студентов специальности 080507 - «Менеджмент организации»

    1. Этапы развития теории и практики менеджмента.
    2. Принципы современного управления.
    3. Концепции научного и административного управления. Принципы А. Файоля.
    4. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки.
    5. Наука управления или количественный подход. Современные подходы к управлению
    6. Структура внешней среды организации и значение ее рассмотрения в рыночной экономике. PEST - анализ.
    7. Современный японский менеджмент.
    8. Современный американский менеджмент.
    9. Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.
    10. Характеристики механистических организационных структур и сферы их эффективного применения.
    11. Концепция жизненных циклов организации.
    12. Управленческие роли менеджера.
    13. Ограничения менеджера.
    14. Организационная культура.
    15. Цикл управленческого контроля и его основные этапы.
    16. Модели и методы управленческих решений.
    17. Сравнительный анализ теорий мотивации. Модель Портера - Лоулера.
    18. Управленческая команда. Факторы, влияющие на эффективность команд.
    19. Этапы развития команд. Типы управленческих команд.
    21. Лидерство и власть в организации. Виды власти и влияния.
    21. Лидерство. Личностные и поведенческие концепции лидерства.
    22. Ситуационное лидерство.
    23. Сущность стратегического менеджмента.Миссия и стратегические цели организации
    24. Коммуникации в организациях. Обратная связь. Язык жестов.
    25. Роль планирования в рыночной экономике.
    26. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.
    27. Система управления по целям.
    28. Внутренняя среда организации. SWOT - анализ.
    29. Создание организации (фирмы): концепция организационных полномочий. Статусы и роли. Эффективность.
    30. Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.
    31. Управление изменениями.
    32. Проблемы производительности труда: комплексный подход. Причины снижения темпов роста производительности труда на современном этапе.
    33. Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах.
    34. Современные трактовки роли и содержания управления.
    Составитель: Калашников Е.В., к.и.н., доцент кафедры общего и специального менеджмента

1. Этапы развития теории и практики менеджмента.

Сущ-ет много подходов к опр-нию понятия «мен-т». Можно расматривать мен-т как процесс управления людьми в орг-циях с применением специфических ф-ций мен-та. Мен-том также явл-ся орган управления на пр-и. По Файолю мен-т - это прогнозирование, планирование, организация и рук-во, координация и контроль. По Тейлору мен-т - это искусство точно представить, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом. В соврем. лит-ре выделяется 2 подхода к опр-нию мен-та. С одной стороны, мен-т - это искусство управления, с другой - наука управления. Предметом мен-та как науки явл-ся экономический механизм управления, орг-ные структуры управления, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура и всё то, что составляет систему управления. Под экономическим механизмом управления понимают ф-ции и процессы целеполагания, план-ния, прогнозирования, организации, принятия решений, мотивации, контроля и учёта в их совокупности. Эти ф-ции взаимно дополняют друг друга, раскрывая сущность мен-та.

Мен-т как наука - наука управления, возникшая на базе практической деят-ти по управлению организациями и имеющая свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. В самостоятельную область знаний, в науку мен-т выделился в конце 19 века. Датой рождения мен-та называют 1911 год, когда вышел в свет труд Тейлора «Принципы научного управления». На самом деле наука об управлении начала зарождаться очень давно.

Эволюция управленческой мысли

5000 лет до н.э. - Древние шумеры - Появление клинописи, возм-ть регистрации фактов;

4000 лет до н.э. - Древний Египет - Признание необх-ти план-ния, орг-ции и контроля - ф-ции мен-та (мотивации не было)

2600 лет до н.э. - Др.Египет - Орг-ция и управление в усл. децентрализации

1792 г. до н.э. - Др.Вавилон, Хаммурапи - Законы Хамураппи: использ-ние свидетелей и письм. источников для к-ля. Установление МРОТ

1491 г. до н.э. - Др. евреи - Концепция орг-ции (классическая), скалярный принцип, принцип упр-ния по методу исключения

500 лет до н.э. - Др.Китай - Формулировка принципа специалиации

400 лет до н.э. - Сократ - Признание универсальности упр-ния во всех сферах жизни: эк-ка, пол-ка, духовная, социальная

350 лет до н.э. - Платон - Специализация ( каждое сословие д. заниматься своим)

325 до н.э. - А.Македонский - Создание штаба

284 до н.э. - Др. Рим, император Гиоклетиан - Делегирование полномочий (создал громадную империю, кот. не распалась сразу после его смерти - он управлял ею не один)

1436 г - Венеция - Учёт издержек пр-ва, чеки и балансы для контроля, присвоение номера при инвентаризации. Контроль товарных запасов и себестоимости

1515 г - Англия, Томас Мур - Анализ недостатков плохого рук-ва, призыв к усилению специализации

1525 г - Флоренция Н. Макиавелли - Осознание значения массового согласия, опр-ние качеств рук-ля

1776 г - Англия, Адам Смит - Принцип специализации применительно к пром.рабочим

1800 г - Англия, Джеймс Уатт - Страхование служащих, мат. стимулирование, рождественские праздники и премии для служащих

1810 г - Англия, Роберт Оуэн - Социальные программы, 10,5 - часовой день, обучение рабочих и их детей, строительство жилья для рабочих, частичная оплата нетрудоспособности.

1820 г - Англия, Джеймс Милл - Анализ чел. Мотивации

1911 г. - Англия, Ф. Тейлор - рождение менеджмента как науки.

2. Принципы современного управления.

М-т - это область знаний и проф. дея-ть, направл. на формирование целей орг-ции и их достижения путем рационального использования имеющихся ресурсов. Осн. цель м-та: обеспечение гармонии орг-ии, т.е. согласованного и эфф. функционир-ия всех внутр. и внешн. элементов орг-ии.

Принципы мен-та - это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении кот. обеспечивается эффект. развитие орг-ции.

Изменения повлиявшие на теорию и практику управления:

1. изменение структуры занятости населения;

2. глобальное повышение роли образования.

Принципы современного управления (на основе подхода П. Друкера, «Труд и управление в современном мире»):

1. управление есть неотъемлемая часть человеческого бытия. Оно позволяет реализовать сильные стороны работника, а слабые сгладить:

2. управление и национальная культура глубоко взаимосвязаны;

3. задачей управления явл-ся установление такой системы целей и ценностей, которая способна сделать всех работников союзниками (участие в прибылях, льготная покупка акций своей компании, социальные программы);

4. задачей управления явл-ся предоставление каждому работнику возможности для личного и карьерного роста;

5. выполнение работы каждым работником должно базироваться на личной ответственности каждого за порученное дело (работнику надлежит четко знать свои обязанности и иметь возможность оценить свой вклад в общее дело);

6. управление должно в равной степени должно следить параметрами:

— положение на рынке;

— инновационная активность;

— производительность;

— качество;

— развитие человеческих ресурсов;

— финансовые результаты;

7. главным конечным итогом деятельности предприятия является удовлетворение потребностей клиента.

3. Концепции научного и административного управления. Принципы А. Файоля.

Концепция научного управления (Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гантт, Г. Форд) получила развитие в США с начала XX в. Основопо-ложник Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работы по управле-нию - это определенная специальность и что организация в целом выигры-вает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает ус-пешнее всего.

Тейлор исследовал труд. процесс, ввел контроль за рацион. использ. труда и хронометраж. Он на практике отыскал тот V работы, соответствующим образом выполняя кот. рабочий наиболее рационально может отдавать свою раб. силу в теч. длит. времени. Черты: 1) тесное сотрудничество адм-ции и рабочих; 2) расчленение операций на сост. элементы; 3) введение оплат труда, стимулир рост выработки

Эмерсон разработал 12 принципов производ-ти. Точность целей для каждого уровня рук-ва, здравый смысл в анализе новых ситуаций, компетентность консультирования, дисциплина и диспетчирование, справедливое отношение к персоналу, быстрый и полный учет, нормы и расписания, нормирование операций, стандартные инструкции, вознаграждение за произ-ть.
Форд внедрил модель Тейлора в массовом производстве машин, осуществл. пр-ва по стандартным технологиям, непрерывные технол. процессы, четкая система контроля и планирования.
Основные положения:
— основное влияние на операции ручного труда;
— тщательная разработка рабочих операций и научная организация труда;
— материальное стимулирование, с целью заинтересовать работников в производительности труда и результатах производства;
— отбор и обучение персонала.
Концепция административного управления (А. Файоль, Дж. Муни, Л. Урвик) направлена на разра-ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучше-ние функционирования кото-рой обеспечивается внутрифирменной рационализа-цией деятельностью без учета влияния внешней среды. Согласно А. Файоля (классической теории управления), "управлять - это значит предвидеть, организовы-вать, распоряжаться, согласовывать, кон-тролировать". Он рассматривал управление как универсальный процесс, состоя-щий из нескольких взаимосвязан-ных функций: планирование, организация, контроль.
Принципы А. Файоля:
— разделение труда - цель внедрения: «выполнение работы по объему лучшей, по качеству при тех же усилиях» результатом станет «специализация функции и разделение власти»;
— полномочия и ответственность по принципу 50/50;
— дисциплина - поведение, усердие, манера держать себя. Дисциплина предполагает уважение к соглашению между фирмой и работником, а так же справедливое применение санкций;
— единоначалие - подчиненный должен получать приказ и нести ответственность только перед одним непосредственным руководителем;
— единство направления - один руководитель и одна группа для совокупности операций преследующих одну и ту же цель;
— подчинение личных интересов общим;
— вознаграждение персонала;
— централизация или децентрализация - должны варьироваться в зависимости от конкретных условий;
— скалярная цепь (цепь команд) - иерархия в управлении;
— порядок - место для всего, и все на своем месте;
— справедливость - сочетание доброты и правосудия;
— стабильность рабочего места для персонала.

4. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки.

Школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Э. Мейо, М. Фоллетт

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо пришол к выводу прямо противоположному целям которые ставил. Он долгое время был тейлористом. Школа родилась в результате хоторнского эксперимента (он продалжался 8 лет с 1923 - 1931 г.). Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Уэстерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы (например, нежелание выбиваться из группы повышением производительности). Группы, которым давали большие возможности для общения были более производительными.

Хотторнский эксперимент (электрооборудование)

Нач. 20-х (23-31гг.)

Этапы: 1) 23-26- Мейо не участвовал. Как освещение влияет на произв-ть труда.

2) 26- Мейо стал во главе эксперимента, главн стимул материальный. Группе женщин повысили зарплату = повысилась производительность труда (на 25%), в 28г - кризис, зарплата понижена, производительность не упала, т.о. Мейо сделал вывод, что мат. Стимул. не главное.

Вывод: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Школа поведенческих наук (1950 - по настоящее время) А. Масслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд.

Если школа человеческих отношений сосредотачивалась прежде всего на методах налаживания межличностных отношений, школа поведенческих наук стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, более полного использования потенциала работников.

1. Концепция иерархии потребностей А. Маслоу.

треугольник: 1. физиологические (пища, воздух, вода, ЗП, секс, тепло) 2. безопасность (поощрения, гарантия занятости); (1,2- базовые) 3. потребность в принадлежности (семья, любовь, хорошие взаимоотношения) 4. потребность в оценке (желание сознательно расширить свои обязанности) 5. потребность в самореализации (возможность личного культурного роста).

2. Теория 2-х факторов Ф. Герцбнрга.

Выделил 2гр факторов, влияющих на работников:

1) Профилактические. (факт гигиены) те, кот могут вызвать удовлетворение, либо предотвратить неудовлетворение человека (ЗП, физ условия работы).

2) Стимулирующие, те кот могут вызвать удовл. Признание, возможность карьерного роста.

3) 1+2= удовлетворение потребностей.

3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. (конечное удовлетворение).

По-мнению М. чел рождается без потребностей, приобретаются они в течение жизни, в зависимости от своего опыта чел приобретает1 из 3-х потребностей: 1. Потр. свершений, желание делать ч-л трудное, достичь успеха по выс. меркам. 2. Потр. чел. связей. 3. П. власти (желание контролировать других, пользоваться властью, решать за других).

5. Наука управления или количественный подход. Современные подходы к управлению.

Школа науки управления (1940 - наши дни) Питер Друкер, Игорь Ансофф, Василий Леонтьев,

Школа науки управления использует количественные методики, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность.

Характерно углубленное понимание сложных управленческих проблем, благоаря развитию компьютерных моделей и использованию количественных методик. Эта школа определила до каких пределов должны накапливаться количественные изменения, чтобы они переросли в качественные.

В настоящее время оформились 3 основных современных подхода к управлению:

1. Процессный - был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти функции рассматривались как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий: управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Управленческие функции:

· Планирование. Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь определенных целей;

· Организация - создание определенной структуры;

· Мотивация. Задача мотивации в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с планом и должностными обязанностями;

· Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуй принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать решение понятным для других членов организации. Эти процессы называются связующими.

2. Системный - руководитель должен рассматривать организацию, как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технологии, цели) которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

3. Ситуационный - поскольку существует множество факторов во внешней и внутренней среде организации, которые невозможно спрогнозировать, то и не бывает единого лучшего метода управления. Наиболее оптимален тот, который наиболее соответствует ситуации.

6. Структура внешней среды организации и значение ее рассмотрения в рыночной экономике. PEST - анализ.

Внешняя среда организации состоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

1.Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

3.Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4.НТП - - одна из главных движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции .

5.Государство - устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов.

6.Фин.организации

7.Учебные заведения

8.Источники трудовых ресурсов

9.Криминальные структуры

Деления факторов внеш-й среды на факторы прямого и косвенного воз-я не производится, но оно необходимо. К факторам прямого воз-я на управл-е (орг-ю): 1)сырье и материалы,2)наличие ден-х ср-в(капитала),3)трудовые рес-сы,4)нормативные законы (сис-ма законов),5)потребители.6)конкуренты. Косвенное воз-е (Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.): гос-во, НТП, Экономика, Социокультурные факторы, Международное окружение

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет мен-т, особенно его верхняя часть (долгосрочная стратегия). Две сферы внешнего окружения: 1. общее внешнее окружение. - отражает состояние общества, экономики, природной среды (не связано с конкр. рог-ей). 2. непосредственное деловое окружение. - субъекты среды, непосредственно связанные или непосредственно воздействующие на деятельность данной контр. организации.

психологические технологическиеT экономическиеE социальныеS

экологические Организация политическиеP этические

информационные социальные международные демографические

1.Политико - правовые факторы. Лоббирование- отстаивание св. интересов в разл. эшелонах власти. Функции Лоббирования: 1) Лоббисты могут обеспечить принятие выгодных нормативных актов.2) Правительство является крупным заказчиком, л-ты могут обеспечить выгодный для компании заказ.3) В случае выхода на международный рынок л-ты могут снять барьеры выхода на них.

2.Экономические факторы.1) Налоговая политика. 2) Безработица - центры занятости (безработица 4-7% и только структурная). 3) Реальный доход населения. 4) Экономические циклы и темпы инфляции. 5) Конкурентные факторы (уровень конкуренции, тип рынка).

3. Социальные факторы. Отличает долгосрочн. хар-р. Могут возникать и быстортек-е соц. изменения, именно они явл. источником угроз для компании и откр. новые возможности. Сюда относится пенсионное обеспечение, уровень здравоохранения.

4. Технологические факторы. Быстрота измен. и вероятность поворота в неожид направл.

7. Современный японский менеджмент.

Японская модель менеджмента опирается на коллективизм. Этика бизнеса играет исключительно важную роль. Главная причина стремительных успехов Японии после II М.В. это применяемая ею модель менеджмента ориентированная на человеческий фактор.

Суть ЯМ - это управление людьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.

Существует система пожизненного найма, где занято около 30% всех работников. С конца 80-х применяется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионного возраста.

Зарплата складывается из 3-х основных частей:

1. Базовый оклад - должен гарантировать прожиточный минимум.

2. Надбавки - 4 вида:

— на семью;

— за управление людьми;

— за групповое мастерство;

— за сверхурочную работу (только рядовым работникам и специалистам, не менеджерам).

3. Бонусы - премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Существует система Just in time и Канбан. Канбан большое значение придает использованию творческого потенциала работников в рамках кружков качества, а также стимулирование рационализаторских предложений и образование самоуправляемых бригад. В рамках системы “точно в срок”: сырье и комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, готовая продукция отгружается по мере завершения производства.

Основополагающий принцип - вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. В отличие от большинства З-Европейских стран Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики., добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Принципы управления персоналом

1. Полезность сотрудника, определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, а потребностью компании в этом сотруднике.

2. Тот, кто умеет управлять подчиненными - руководитель на 1/2,а настоящий руководитель тот, кто умеет управлять вышестоящими по должности.

3. ориентация на перспективу - залог успешной деятельности компании. Глава компании должен ориентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена на 5, руководитель отдела-3, подразделения-1.

В Японии отсутствует давление на покупателя.

ВЫВОД: именно такая модель мен-та оказалась наиболее конкурентной в современных условиях.

8. Современный американский менеджмент.

Он базируется на 3-х исторических предпосылках:

1) наличие рынка

2) индустриальный способ организации производства

3) корпорация как осн. форма предпринимательства.

Корпорация появилась в США в нач 19в. и приходит на смену предприятиям семейного типа, где вся власть принадлежит владельцам капитала.

На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход от механистических структур мен-та, осн недостатком кот-х является наличие излишнего персонала в организациях, к более персон-м огранич. структурам, для кот-х свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.

2) В производство внедряется операцион система. Структурной единицей становится операц. центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфл - большая продуктивность

5) Новая система финанс и бух учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Реакция амер компаний на успешн деятельность конкурентов:

1. отрицание и недоверие

2. злость и поиск виновных

3. выгадывание времени проведения тестов

4. отступление

5. проведение изменений

Вывод: американский менеджмент формировался в идеальных условиях техногенной цивилизации, оптимальный климат, отсутствие войн, обширная территория, но в современных условиях столкнулся с возраст. конкуренцией со стороны азиатских и Европ компаний, амер бизнес зачастую проигрывает конкур войны.

9. Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципы гос. регулир. экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.

1. Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достиж успех, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.

2.Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей =е возможности для трудоспособного населения и нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен в случае банкротства компании

1. Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране.

2. Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.

3. Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).

4. В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.

5. В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам должен проводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохр. страх соц пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.

10. Характеристики механистических организационных структур и сферы их эффективного применения.

Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к желаемому результату.

Разновидности орг. структур:

1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).

2Органические (адаптивные) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Механистическая орг. структура.

механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно, когда исп-ся рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Вебер, Файоль, Тейлор.

Данный подход связан с концепцией научного менеджмента, а так же теорией бюрократии М. Вебера.

Организация функционирования как механизм, имеет сходство с машиной Работу выполняемую в тот, или иной момент времени можно предвидеть так как она запланирована. Необходима унификация и стандартизация не только движений и одежды, но и поведения сотрудника (дежурная улыбка, дежурные фразы).

Механистическая орг. структура - это бюрократическая по сути организация основными признаками которой являются централизация, жесткая иерархия, система прав и обязанностей, строгий контроль за их выполнением.

Механистическая организационная структура эффективна если:

— спокойное развитие экономики;

— слабая конкуренция;

— нет развития продукции;

— стабильность технологий.

Сила механистической организационной структуры заключается в том, что ее работники профессионально подготовлены к управленческой деятельности, верны организации, автоматически выполняют свою работу по заданным стандартам.

Только в 2х ситуациях бюрокр. работает против общества: в случае низкого образования и культуры чиновников и низкого уровня оплаты труда чиновников(2 варианта борьбы-китайский и западноевропейский(выс Ур-нь пенс обеспечения.))

виды механистических структур:

1. Функциональная- наиболее распространенная

совет директоров

президент

кадры производство наука финансы отдел сбыта отдел маркетинга

Основное преимущество- высок и в то же время узкая специализация работников.

Основная проблема- излишний(до30%) персонал-“идиотизм роли”в случае успеха причину отдел видит в себе, неудача- вина на руководстве.

2. Дивизиональная

Причина создания- диверсификация

Компания ведет операции в совершенно разл видах деятельности, деление орг в этой структуре происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или геогр регионам.

совет директоров

президент

центр службы

финансы кадры маркетинг

подразделение1 подразделение2 подраздел3

Особенность- компания ведет деятельность в совершенно разл сферах деятельности

Преимущества- достижение выс кач-ва продукции, осн проявления- возможность разделения организации.

Продуктовая структура

совет директоров

президент

прод1 прод2 прод3

Весь управл аппарат(кроме аппарата президента ) группируется по видам продукции или услуг

Преимущества: знание целевого потребителя, достижение высокого качества продукции.

Проблемы: излишний персонал, прост оборудование

Потребительская структура

Совет директоров

Президент

потреб1 потреб2 потреб3

(энергосбыт)

Преимущества: удовлетворение запросов потребителей.

Недостатки: излишний персонал, возможность дублирования

Региональная структура

совет директоров

президент

отдел1 отдел2 отдел3

(МИД)

Особенность: у компании существует штаб-квартира в опред точке страны или мира и подразделения компании в разл регионах стр или зарубежом.

преимущества: знание местного законодательства, знание запросов местного потребителя, быстро готовится резервная штаб-квартира.

Проблемы: излишний(до 10%) управленческий аппарат.

Матричная структура

соединение функциональной и продуктивной стр-ры

совет директоров

президент

Преимущества: гибкость и адаптивность

проблемы: возможность наложения вертикал-горизонт приказови избыточная сложность

11. Концепция жизненных циклов организации.

Организация имеет свой жизненный цикл. Сохранение же такой организации связано с тем, что в ней происходит внутренняя координация между частями системы и адаптация к изменениям в окружающей среде.

А. Адизес выделил 9 циклов:

1) Выхаживание (ухаживание) - организация еще не существует, но бизнес-проект ее создания уже возник. Основатель пытается продать идею будущего прогресса организации. Необходима не только хороша идея, но и готовность рынка воспринять ее.

2) Младенчество - организация уже создана, но не обладает четкой структурой нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий, субординация слабая, организация очень персонифицирована. Решения принимаются оперативно, каждое удачное решение превращается в новый прецедент по которому будут приниматься аналогичные решения. Чтобы выжить необходимы 2 условия: 1. Обеспечение постоянного притока ресурсов. 2. верность основателя идеи построения устойчивой организации.

3) «давай-давай» - стадия быстрого роста. Резко изменяется виденье будущего организации от очень узкого взгляда на вещи, до панорамы почти бескрайних возможностей. Осн. орг. патология - попытка объять необъятное. Орг-я по прежнему строиться вокруг людей, а не задач.

4) Юность - отличительный признак этой стадии это орг. конфликты (функциональные):

— противоречивость целей организации;

— несоответствие системы стимуляции и вознаграждения;

— конфликт «мы и они»;

Бизнес перерастает возможности основателя. Возможны 2 варианта выхода из этой ситуации:

— провести быструю децентрализацию предоставив шанс многим.

— Пригласить наемного профессионального менеджера со стороны. (В этом случае кардинально изменится орг. культура)

Организация строиться вокруг задач. Устанавливаться четкие линии власти.

5) Рассвет - оптимальная точка в кривой жизненного цикла организации. Достигается баланс между самоконтролем т гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.

6) Стабилизация - 1-я стадия старения. Орг-я очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов. Доминирующий индикатор - возвратность инвестиций. Вернуть вложенное любой ценой. Истощается дух предпринимательства.

7) Аристократизм - осн-е внимание уделяется системам контроля, страхования. Снижается готовность к инновациям. Воцаряется в коллективе принцип «не гони волну».

8) Ранняя бюрократизация - Конфликты (дисфункциональные). Осн-я орг. патология - орг-я паранойя: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель - «назойливая муха», «которая мешает работать».

9) Смерть - организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.

Все 9 циклов развития в нормальных условиях занимают 35 - 40 лет.

График: (1:0),(2:1/3),(3:1),(4:3),(5:4),(5,5:4,2),(6:4),(7:3,5),(8:2,5),(9:1,5).

OX - стадии OY - развитие

12. Управленческие роли менеджера.

Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Выделяют 3 категории:

1) Информационная

1.1. Менеджер-собиратель информации и советник-наставник - поиски получения информации, просмотр периодический печати, доклада, поддержание личных конфликтов.

1.2. Распространитель информации - направление информации другим членам организации.

1.3. Спикер/представитель организации - передача информации внешним адресатам.

2) Межличностное общение

2.1. Официальный глава организации - церемониальные и символические обязанности (*прием гостей, подписание правовых докладов)

2.2. Лидер - руководство действиями и мотивацией подчиненных, обучение и воспитание, советы и общение.

2.3. Поддержание связей (внутренней и внешней организации)

3) Принятие решений

3.1 Предприниматель - инициация деятельности по сбору новых идей, проектов, делегирование ответственности другим членам организации, за улучшение работы.

3.2. Арбитр/усмиритель конфликтов - предпринимать действия по разрешению споров, разрешает конфликты, приспосабливается к внешним кризисам (1. Третейский судья - не занимает позиции ни одного из участников. 2. Играющий тренер - формально независим, фактически выступающий за позицию одной из организации)

3.3. Распорядитель ресурсов - принимает решения по распределению ресурсов, планирует сметы, устанавливает приоритеты.

3.4. Ведущий переговоры - представление организации на переговорах.

13. Ограничения менеджера.

Исследования в области ограничений менеджера провели ученые Френсис и Вундкокк.

Ограничения менеджера - это главное препятствие которое мешает формированию оптимальной модели управляющего.

1) Неумение управлять собой - неумение управлять своим временем, энергией, справляться со стрессами.

Характеристика менеджера умеющего управлять собой:

— Поддерживает свое здоровье;

— Ограничивает рабочее время;

— Рационально использует время в командировках испытывая минимум потери энергии;

— Постоянно ощущает свою энергию (бодр, свеж, готов к решению задач);

— Свободно выражает свои эмоции;

— Смотрит на неудачи как на неизбежное и полезное;

— Способен выносить неодобрение;

2) Размытость личных ценностей.
На базе ценностей формируются 1 из 4 программ по которым руководители в дальнейшем работает:

I Я - ОК, ТЫ - ОК (сильный внутренний комфорт, видение позитивного);

II Я - ОК, ТЫ - неОК (раздутое самомнение);

III Я - неОК, ТЫ - ОК (бегство от трудностей);

IV Я - неОК, ТЫ - неОК (требуется помощь психолога).

3) Смутные личные цели - отсутствие ясности в вопросах своей личной и деловой жизни.

4) Остановленное саморазвитие - отсутствие мотивации, смысла воспринимать новые трудности и успешно их решать.

5) Неумение решать проблемы, принимать верные управленческие решения.

6) Недостаток творческого подхода, неспособность формировать новые идеи.

7) Неумение влиять на людей.

8) Недостаточное понимание особенностей управленческого труда, незнание факторов мотивации.

9) Слабые навыки руководства, отсутствие практических способностей добиваться результатов от подчиненных.

10) Неумение обучать подчиненных.

11) Низкая способность формировать коллектив.

14. Организационная культура.

ОК - сложившийся на протяжении все истории корпорации способ ее жизнедеятельности. Доминирующие в коллективе моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и т.д. Особенности современной организации в том, что ценности не просто декларируются, а целенаправленно включены в систему хозяйствования.

Признаки: 1) Миссия, 2) базовые цели организации (служение обществу, справедливая Pr, неуклонный прогресс, уважение к работнику, благосостояние); 3) принятый в организации кодекс поведения (1. отношение к компании - преданность, благодарность; 2. отношение к работе - усердие, ответственность, бережливость; 3) отношение к коллегами - приязнь, учтивость; 4) отношение к себе - здоровье, бодрость, моральная устойчивость.

Хофштеде подразделил ОК по 5 признакам:
1) Коллективистская ОК - работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами, защищать их интересы. Продвижение по службе в соответствии со стажем. Д/отношений м/д работниками характерна сплоченность, отношение м/д администрацией и работником строится на моральной основе, т.е. руководитель оценивает саму личность, а не результаты его работы.
Индивидуалистская ОК - социальные связи - дистанция, продвижение по службе исходя из компетентности, отношение м/д начальником и работником - на основе личного вклада каждого. Работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь.
2) Дистанция власти - организации с высоким и низким индексом. С высоким индексом - централизация, приказы не обсуждаются, сила превышает над правом. Высшее руководство не доступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение и не доверяют друг другу. С низким индексом - децентрализация, право господствует, высшие руководители доступны, м/д управляющими и управляемыми существует скрытая гармония, м/д рядовыми сотрудниками - солидарность.
3) Тенденция к избежанию неопределенности. - С высоким индексом: руководители в основном заняты частными вопросами, детальными, не любят риска, ответственности, высокая текучесть кадров («-»). С низким индексом - руководители занимаются стратегическими вопросами, ориентация на людей, готовность к риску, высокая текучесть кадров, как «+».
4) Муж./жен. роли преобладают в организации - половой состав имеет значение, но не главное. Муж. роль - жизнь д/ работы, женская роль - наоборот. Признаки для мужчин: муж. - зарабатывать, женщина - властвовать. Муж. должен доминировать, успех - единственное, что по-настоящему значимо в жизни, важнейшим явл. финансовые условия, конфликт протекает как открытое жестокое противостояние. Признаки женской ОК: мужчины могут заниматься воспитанием детей, властные позиции могут эффективно занимать и мужчины и женщины, наиболее важным являются жизненные удобства, конфликт в скрытой форме.
5) Долгосрочность ориентации - долгосрочное ориентирование отличается взглядом на будущее, стремление к накоплению, упорство, настойчивость к достижению целей. Краткосрочная ориентация: взгляд в прошлое и настоящее, и проявляется в уважении наследия, выполнение социальных обязательств.

15. Цикл управленческого контроля и его основные этапы.

Контроль - это процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности организации с целью обеспечения выполнения организационных задач.

Контроль должен быть всеобъемлющем, должен осуществляться каждым руководителем. Хорошо организованный контроль позволяет менеджеру предсказывать изменение ситуации и приспосабливаться к изменяющейся действительности.

Функции контроля:

— преодоление ситуации неопределенности;

— поддержание изменений;

— предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

— поддержание ситуации успеха;

Контроль используется в 3-х областях: персонал, материал, финансы.

Типы контроля:

— предварительный - персонал: отбор квалифицированных кадров (не обязателен); материал: выбор поставщиков, обеспечение бесперебойного запаса товарно-материальных ресурсов; финансы: бюджет (уст-т уровень предельных затрат и не позволяет исчерпать наличные ресурсы), сметы;

— текущий (просеивающий) - контроль в процессе осуществления организационной деятельности. Он базируется на измерении фактических результатов достигнутых после завершения какого-либо этапа орг. деятельности;

— заключительный (обратный) - обеспечивает рук-во релевантной информацией, способствует мотивации, исп-ся как база для вознаграждения персонала.

Этапы процесса контроля:

1. Установление стандартов - используются цели, кот. явл-ся конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Характеристики:

— Ориентация по времени;

— Наличие конкретного критерия:

— Должна быть выражена количественно.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результата - должно проводиться систематически.

3. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

4. Корректировка (регулирование процесса) - Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

— Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

— Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

— Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Барьеры эффективного контроля:

1. Попытка контролировать слишком много видов деятельности.

2. Излишнее увлечение контролем.

3. Отсутствие двустороннего общения при контроле.

16. Модели и методы управленческих решений.

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики.

В науке управления используются следующие модели:

1) Теория игр - служит для характеристики моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Используется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложение дополнительного обслуживания и т.д. Используется достаточно редко из-за постоянной изменяющейся ситуации в мире.

2) Модели теории очередей (модели оптимального обслуживания) - используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

3) Модели управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - оптимизация запасов на складах.

4) Модели линейного программирования - принимают для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличие конкурирующих потребностей. Наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он помогает максимизировать Pr при наличии одного из нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.

5) Транспортные задачи - это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в разные пункты. Является частным видом задач линейного программирования.
6) имитационное моделирование - означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Экспериментирую на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.
7) Сетевой анализ - в основном используется теория графов, которая позволяет составить оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.
8) Экономический анализ - один из самых распространенных методов моделирования. Вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.
Методы принятия решений:
1. Аналитические - работа с аналитическими данными (логич таблицы, формулы).
2. Статистические - основаны на использ-нии инф-ции о прошлом удачном опыте.
3. Эвристические - система принципов и правил, кот. задают наиболее вероятные стр-гии и тактики деятельности рук-ля, стимулируют его интуит. мышление в процессе реш-я, генерирования новых идей (метод мозгового штурма, диалог с деструктивно отнесенной оценкой (активизация творческого потенциала раб-ков при коллективном генерировании идей с последующей формулировкой контр-идей.), метод Дельфи ( полный отказ от коллективного обсуждения проблемы, проводится опрос экспертов в форме анкетирования)).
4. Активизирующие - психологические методы: конференция идей, мозговая атака, вопросы и ответы; методы подключения: теоретико-игровой, наставничество, работа с консультантами.
5. Экспертные - совокупное мнение спец-тов, м-ды основаны на логике, здравом смысле и опыте, что выявл-ся новая инф-ция (м-д Сократа - извлекать скрытую в чел-ке инф-цию с помощью искусных наводящих вопросов; м-д сценариев - предвидение вариантов решений; м-д дерева решений - анализ графич-х изображений связей основных и последующих вариантов реш-й. и т.д.

17. Сравнительный анализ теорий мотивации.
Модель Портера - Лоулера.

Мотивация - совокупность движущих сил (мотивов), побудительных причин, поводов, доводов к какому-либо действию. Формы мотивирования: Извне - прямое воздействие на человека с помощью каких-либо методов (сил), которые заставляют его совершать определенные действия. Изнутри - косвенное воздействие на человека с целью формирования заданной мотивационной структуры (воспитательная и образовательная работа, не направлена на побуждение к определенным действиям, а носит долгосрочный характер) Этапы мотивационного процесса: определение потребностей (физиологических, психологических, социальных), поиск путей устранения потребностей, мотивирование, поведение, получение результата, сравнение с ожиданиями (полное удовлетворение потребностей, частичное, неудовлетворение).
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказы-
вающие влияние на мотивацию.
Теории основаны на анализе потребностей и их влиянии на
мотивацию. Описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Делается попытка дать ответ
на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретённых потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга. Внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Они имеют нечто общее в своей основе, что отражает определённую общность в мотивации человека к действиям.
Так, например, в теории иерархии потребностей Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идёт снизу вверх. Существует 5 гр. потребностей:
- физиологические (в пище, воде, воздухе, убежище, т. е. те, кот. Чел-к д. удовлетворять, чтобы выживать)
- безопасности (Стремление находиться в стабильном и безопасном состоянии)
- принадлежности и причастности (стрем-ся к участию в совм. действиях)
- признания и самоутверждения (желание быть компетентными) Д. б. признание заслуг
- самовыражения (наиболее полное использование своих знаний) Индивид-й х-р.
В теории ERG Альдерфера также имеется определённая иерархия. Однако движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Существует 3 гр. потребностей:
- существования (потр-ти безопасности (искл. групповой без-ти) и физиол-е потр-ти.
- связи (потр-ти принадлежности и причастности + признания и самоутверждения) - соц-я природа чел-а (иметь семью, коллег, друзей).
-роста (потр. самовыражения + признания и самоутверждения)
МакКлелланд в теории приобретённых потребностей ввёл по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. Он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. Изучение и описание влияния соучастия и потребности. Большое влияние на поведение чел-а => действия для их удовлетворения.
-потр-ть достижения Достигать цели эффективнее, чем ранее
- соучастия Стремление к дружеским отнош-м с окр-ми. Активное взаим-е с людьми.
- властвовать Чел-к стремится контролировать рес-сы и проц-сы, протекающие в его окружении. Брать на себя ответств-ть за др-х людей.
В теории двух факторов Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворённости.
Иссл-е факторов, оказ-х мотивирующее и демотив-е возд-е на повед-е чел-а, вызыв. его удовлетвор-ть или неуд-ть.
Его вывод: при устранении неудовлетв-ти не обязат-но б. ради удовл-ть. Это разные процессы!
После устранения ф-в неуд-ти, мен-р должен привести в действие мотивирующие ф-ры, рез-ты через сост-е удовл-ти раб-ка.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Эти теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хотят получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как сторится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.
1) Теория ожидания
?: почему чел-к делает тот или иной выбор и насколько он смотивирован.
Пр-сс мотивации складывается из: усилие + исполнение + результат
Категории:
Результат 1-го уровня: рез-ты выполнения работы; 2-го ур: последствия этого (вознагражд-я)
Валентность - Приоритеты для чел-а тех или иных рез-в.
Ожидание - Представления о том, в какой мере его действия приведут к опр-м рез-м.
2) Теория постановки целей
Повед-е чел-а опр-ся целями, кот-е он ставит перед собой.
Хар-ки целей, от кот-х зависит уровень исполнения работы:
- сложность Степень професс-ти и ур-нь исполнения для её достиж-я
- специфичность количественная ясность, точность и опр-ть цели
- приемлемость степень, до кот чел-к воспринимает цель как свою собств-ть.
- приверженность готовность затрач-ть усилия опр-го уровня для достиж-я цели.
3) Теория равенства Стейси Адамса
Люди стрем-ся получать справедливую оценку своим действиям (равенство). Чел-к сравнивает как были оценены его действия с тем, как были оценены действия другого. - удовлетворён или нет => поведение.
4) Теория партисипативного управления
У чел-а есть стремление участвовать в протекающих в орг-ии процессах, выходящих за рамки его компетенции. => он работат более качественно и производительно. Это мотив-т чел-а к лучшему выполн-ю его работы
Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека.
3. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров (школа человеческих отношений).

18. Управленческая команда. Факторы, влияющие на эффективность команд.

Командный менеджмент - это менеджмент осуществляемый по средствам создания и функционирования управленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Команда - небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

В основе настроения команды лежит принцип командной подотчетности (обязательства + доверие).

Для эффективной команды необходимо наличие членов 3-х взаимодополняющих навыков:

— Техническая (функциональная) экспертиза;

— Навыки по решению проблем, принятию решению;

— Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, умение выслушать собеседника и т.д.). и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.