На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Функция - организация. Сущность организации как функции управления и составляющие ее элементы

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 29.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………….……....….....3
    Характеристика организации как функции управления
   1.1 Понятие функции управления………………………………..………..…5
    1.2 Содержание  функции организация………………………………........…6
    1.3 Этапы  осуществления функции организации…………………………...9
    1.4 Принципы  осуществления функции организация………………...…...13
    Делегирование полномочий
      Определение понятия делегирование полномочий……………...….…17
      Типы полномочий……………………………………………………..…19
      Этапы делегирования……………………………………………….........21
    Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана»
   3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана»…..24
   3.2 Причины низкой эффективности  делегирования. Факторы,      повышающие эффективность делегирования………………………………….27
   3.3 Рекомендации руководителю для повышения эффективности делегирования……………………………………………………………………28
Заключение…………………………………………………………………….…31
Список  используемых источников……………………………………………..32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
      Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество  осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но неизбежную и необратимую перестройку. В экономике – это переход от административно-командной системы к рынку.
    Актуальность  настоящего курсового исследования заключается в том, что сегодня  России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Наиболее распространенным в решении любых проблем в современном управлении является научный подход, так как он является наиболее эффективным и малозатратным. Научный подход подразумевает предварительный анализ ситуации – то есть изучение опыта решения аналогичных проблем. Выявление наиболее эффективных методов управления, возможно эффективной модели менеджмента полностью позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России с тем, чтобы ликвидировать недостатки современного управления переходного типа. Организация как основная функция менеджмента – тема, необходимая при изучении основ менеджмента.
    Вопросы выделения функций управления нашли  отражение в работах многих ученых, начиная с представителей классической школы - Ф.У.Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Л. Урвика, М. Блюмфилда, М.Вебера и др., до современных исследователей процесса менеджмента. Формирование новой системы взглядов на выделение функций управления и организацию управленческой деятельности происходит благодаря работам таких зарубежных исследователей, как М. Альберт, И. Ансофф, Д. Бодди, П. Друкер, М.Х. Мескон, Г. Минцберг, Р. Пейтон, Т.Д. Питере, Р.Х. Уотермен, Ж.Р. Филлипс, Ф.Хедоури, А.Чандлер и др.
    Цель  курсовой работы – исследовать организацию как функцию менеджмента.
    Данная  цель достигается посредством выполнения следующих задач:
      Рассмотреть общую характеристику функций управления.
      Исследовать функцию организации, раскрыть ее сущность и охарактеризовать составляющие элементы.
      Изучить особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента.
      Практическая реализация функции организации.
    Теоретическая значимость работы состоит в обосновании  значимости функции организации  в эффективном управлении предприятием.   
    Практическая  значимость исследования обусловлена его направленностью на научно-методическое обеспечение эффективного управления в условиях современной экономики.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1 Характеристика организации как функции управления
    1.1 Понятие функции  управления
    Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих  функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.
    В литературе по управлению до сих пор  недостаточно разработана классификация  функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.
    Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению.
    Содержание  и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функции внутри организации и еще от многих факторов.
    Однако, несмотря на все разнообразие, как  на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов  управления в организации характерно наличие, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:
    1. Планирование, заключающееся в выборе  целей и плана действий по  их достижению, основываясь на  оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.
    2. Функция организации, посредством  которой происходит распределение  задач между отдельными подразделениями  или работниками и установление  взаимодействия между ними, исходя  из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.
    3. Мотивация - это совокупность  внутренних и внешних движущих  сил, которые побуждают человека  к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
    4. Контроль, заключающийся в соотнесении  реально достигнутых результатов  с теми, которые были запланированы.
    Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.
 
    1.2 Содержание функции организация
    Одной из важнейших функций менеджмента  является организация, носящая комплексный  характер и определяющая большинство параметров предприятия как социально-экономической системы. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:
      формирование, или уточнение структуры организации;
      определение способов управления;
      установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
      обеспечение организации необходимыми ресурсами;
      создание внутренней культуры.
    Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.
    При формировании структуры учитываются  размеры предприятия, имеющиеся  в его распоряжении технологии. Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.
    Формирование  структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы - блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.
    Вообще, делить организацию на блоки можно  различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.
    Во-вторых, можно выстраивать блоки организации  вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.
    В-третьих, с ростом организации неизбежно  образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку - географическая департаментализация.
    В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.
    В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.
    Большое влияние на структуру организации  оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.
    Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.
    Единовластие  означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль  власти.
    Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.
    В созданной структуре организации  следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.
    Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.
    Поскольку организация - это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в  том числе информационные и временные  ресурсы. Заметим, что организационная  структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.
    Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).
 
 
    1.3  Этапы осуществления функции организации
    Свои  задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.
    Поскольку выполнение функции организации  включает в себя решение несколько  различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:
    1. Формирование или корректировка  организационной структуры;
    2. Установление взаимосвязей между  подразделениями в организационной  структуре;
    3. Обеспечение взаимодействия между  подразделениями и персоналом  внутри подразделений и организации  путем контроля и регулирования  (распорядительства) их деятельности.
    На  первом этапе в организации следует  выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:
    Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.
    Вертикальные  связи - это связи подчинения, необходимость  в них возникает при иерархичности  управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.
    Линейные  связи отражают движение управленческих решений информации между линейными  руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.
    Функциональные  связи имеют место по линии  движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.
    На сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):
    1. Линейная организационная структура.
    Является  наиболее приемлемой для простых  форм производства. Отличительными чертами  этой структуры является прямое воздействие  на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.
    2. Функциональная ОС.
    Используется  так же, как и линейная ОС, в  композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов  управленческих решений.
    3. Линейно-функциональная ОС.
    Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением  деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации  их функционирования в процессах  управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.
    4. Штабная ОС.
    Штабная ОС - ее особенностью является выделение  всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным  руководством - звеном функционально-линейного  типа. Полномочия этого звена, как  правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.
    5. Сложная линейно-функциональная  система менеджмента, или линейно-функциональная  система с блочной дифференциацией  функциональных звеньев.
    В этой системе вводятся звенья линейно-функционального  типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.
    6. Матричная ОС.
    Ее  особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.
    После формирования организационной структуры  необходимо установить взаимосвязи между её элементами - то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.
    Установить  взаимосвязи в организации - значит определить права, обязанности и  ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
    К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.
    На  этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.
    Третий  этап - этап распорядительства и  контроля - является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.
    Распорядительное  воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.
 
 
    1.4  Принципы осуществления функции организация
    Первым  автором, предложившим ряд принципов  построения структуры организации, был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата
    Структурные принципы предоставляют руководящие  указания для создания системы взаимосвязанных  работ и полномочий. Функция организации включает разделение работы на последовательные более мелкие подработы, группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям. В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд. 

    Таблица 1. Классификация принципов Файоля 

Структурные принципы
Процессуальные принципы
Принципы конечного результата
Деление (разбивка) на работы  Беспристрастность Дисциплина
Порядок Стабильность
Единство  командования Вознаграждение  персонала Инициатива
Централизация Единство управления (руководства) Сословный дух
Полномочия  и  ответственность
Субординация  (подчиненность  общему интересу)
Скалярная цепь
 
 
 
    Структурные принципы:
    1. Принцип деления работ. По Файолю, деление работы, или специализация труда, является естественным средством "для более качественного и количественного выполнения работы с теми же затратами труда (усилий)". При специализации число объектов, на которые направлены внимание и усилия, сокращается, и она становится наилучшим средством использования отдельных рабочих или групп рабочих. Вместе с тем он указывал, что существуют определенные ограничения в делении работы.
    2. Принцип единства командования. Работы, которые получены при  осуществлении принципа деления работы, должны быть перегруппированы, если они позволяют осуществить скоординированную деятельность. Процесс группировки родственных работ на основе общего принципа называется делением на отрасли.
    3. Принцип централизации. Этот принцип  утверждает, чтобы право принятия всех решений было централизовано (сосредоточено) в руках главной администрации организации. Этот принцип говорит также о том, что сущность работы руководителя, с точки зрения его обязанностей, должна отражать его способность выполнять свои обязанности. Если на руководителя возложены обязанности, то и соразмерно этому ему должны быть также предоставлены полномочия.
    4. Принцип полномочий и обязанностей. Этот принцип утверждает, что  должна быть взаимосвязь между  обязанностями руководителя и полномочиями, которыми он располагает; наиболее оптимальная взаимосвязь должна уравновешивать и то и другое. Но добиться установления такой взаимосвязи очень трудно, особенно если исследовать работу руководителей высокого уровня.
    5. Принцип скалярной цепи. Выполнение предыдущих четырех принципов естественно приводит к созданию градированной цепи полномочных лиц, начиная от "высших должностных лиц и кончая самым низшим чином". Более важно то, что скалярная цепь является направлением для всех вертикальных коммуникаций в организации. Следовательно, все коммуникации, исходящие от наиболее низкого уровня, должны затронуть каждого руководителя в цепи команд. В соответствии с этим, коммуникации, исходящие от высших руководителей, должны затронуть каждого подчиненного, пока они не достигнут соответствующего уровня.
    Пять  принципов, рассмотренных выше, дают определение основным проблемам, которые  могут быть разрешены при создании структуры заданий (работ) и полномочий.
    Процессуальные  принципы сосредотачиваются на действиях руководителей в основном касающихся того, как эти руководители управляют организацией и особенно как они устанавливают связь с подчиненными. Этими принципами являются - беспристрастность, дисциплина, вознаграждение персонала, единство руководства, субординация (подчинение) общему интересу. Значения этих принципов объясняются их названиями и нуждаются в некотором уточнении. Файоль считал принцип беспристрастности основным показателем стимулирования работающего к выполнению своих обязанностей с "увлечением и лояльностью". Более того, ощущение беспристрастности должно быть привито работающим посредством сочетания доброжелательности и справедливости, проявляемых со стороны руководителя. Принцип беспристрастности нашел свое отражение в принципе справедливого вознаграждения, который утверждает, что выплата заработной платы рабочим и служащим должна отражать справедливую норму оплаты за оказанные услуги.
    Принцип дисциплины относится к практике "установления справедливых соглашений между фирмой и ее служащими". В то же время необходимо рассудительно использовать санкции в случаях нарушения соглашений.
    Принцип единоначалия утверждает, что руководитель никогда не должен обходить (пренебрегать) вышестоящего чиновника при общении  с подчиненными и что руководитель не должен нарушать цепь команд. Над любым подчиненным должен быть только один начальник.
    Принципами  конечного результата является те принципы, которые определяют желаемые характеристики организации. Правильно спроектированная и умело управляемая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, при которых служащие выполняют свою работу инициативно и в духе сословности. Эти определения выполняемой в организации работы, по Файолю, должны быть результатом сознательного использования структурных и процессуальных принципов.
    Труды Файоля преследовали общую цель - определение принципов создания и руководства организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Делегирование полномочий
    2.1 Определение понятия  делегирования полномочий
    Осознавая, что осуществление организации  как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.
    Один  человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей - для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.
    Таким образом, мы видим, что делегирование  полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации  и всего управления в целом.
    Делегирование полномочий означает передачу ответственности  за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.
    Таким образом, понятие делегирование  полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.
    Полномочия - это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
    Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
    Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.
    Цели  делегирования:
      Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
      Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
    Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.
    Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.
    Вместе  с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.
    Делегирование полномочий подчиненным может служить  инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.
    Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.
    Существуют  две основные концепции делегирования  полномочий:
    1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
    2. Современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
    К числу основных принципов рационального  делегирования в менеджменте  относятся:
    единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
    соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
    координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
    достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
    мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
 
 
    2.2 Типы полномочий
    При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные  подразделения.
    Руководители  линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).
    Деятельность  по реализации полномочий линейных подразделений  организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.
    Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных  органах. Позднее они появились  в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.