На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Отбор персонала и его методы

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 30.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Отбор персонала

Содержание

Введение
1. Отбор кандидатов  и факторы влияющие на него .
2. Критерии отбора .
3. Методы отбора  персонала .
3.1 Предварительная  отборочная беседа .
3.2 Заполнение  бланка заявления и автобиографической  анкеты .
3.3 Беседа по  найму .
3.4 Тесты по  найму .
3.5 Проверки рекомендаций  и послужного списка .
3.6 Медицинский  осмотр .
4. Достоверность  и обоснованность методов отбора .
Заключение

Рекомендации  по улучшению климата  в коллективе

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

Прежде чем  организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые  бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой частью управления персоналом . Этот процесс состоит  в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата . Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям . Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление . Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон . При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно . По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $, инженера 8 тыс., бухгалтера 10 тыс., секретаря 2 тыс. $ .
Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе . Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам .
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость . Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов . Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются .
Сущность  рынка рабочей  силы . Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы . Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много, выбор сравнительно прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы .
Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов  отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора . Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор . Для разных профессий величина коэффициента отбора разная : менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2 . Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост . Число желающих, из которого осуществляется отбор невелико . При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым . Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе . При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1 .
Требования  профсоюза . Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе . Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора . Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора .
Местоположение  предприятия . Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать . Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку .
Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы :
    готовых работать на фирме много лет ;
    с низким показателем несчастных случаев ;
    умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.
Отбор направлен  на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы .
В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших  и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму .
Таблица 1. Участие линейного  и функционального  менеджеров в процессе отбора
Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев  отбора
Отборочная беседа
Работа с заявлениями  и анкетами по биографическим данным
Беседа по поводу принятия на работу
Проведение тестов
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций
Конечное решение  при отборе
Осуществляет  выбор критериев -----
-----
Иногда проводит
Совместно
-----
-----
Принимает после  рассмотрения рекомендаций менеджера  по управлению персоналом
Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждает
Проводит
Обычно выполняет 
Совместно
Проводит 
Заполняет
Даёт рекомендации линейному менеджеру 

2. Критерии отбора .

Чтобы программа  отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности . Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника : образование, опыт, медицинские и личные характеристики . “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик .
Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе .
Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом .
Одним из способов измерения опыта работы в организации  является установление рейтинга трудового  стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации . На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.
Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .
Персональные  характеристики и  типы личности . Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы . Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно . Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время . В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела .
Работодатели  могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных  работ . Например, предпочитать общительных людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся .
Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем  яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров . Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы . В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации . В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений .

3. Методы отбора  персонала .

В прошлом отбор  персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами . Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора .
Таблица 2 . Методы отбора, используемые при найме и  продвижении по службе .
  Доля  общего числа обследованных, %
Метод отбора Процедуры для  кандидатов из вне  Процедуры для  кандидатов на повышение 
Проверка  рекомендаций и послужного списка Отбор без беседы
Тест на качество работы и навыки
Медицинский осмотр
Схематическая беседа
Изучение кандидатур агентством вне предприятия 
Тест на знание специфики работы
Тест на умственные способности 
Заполнения бланка заявления 
Тест на личные качества
Изучение кандидатур в центре по оценке работников
Тест на физические способности 
Тест на детекторе  лжи (либо письменный тест на честность)
Другие 
97 81
75
52
47
26
22
20
11
9
6
6
6
3
67 70
40
8
32
3
15
10
7
4
7
4
1
2

3.1 Предварительная отборочная беседа .

Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили непосредственно в  отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества) . Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе) . В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо . Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости) :
    Какую должность Вы хотели бы занимать ;
    Ваши специфические цели работы на данном месте ;
    Конечные цели Вашей карьеры ;
    Причина по которой Вы ищете работу ;
    Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены
Наиболее важными  пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются : адрес, профилирующее  направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу .

3.2. Заполнение бланка  заявления и автобиографической  анкеты .

Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая  информация должна определять производительность бедующей работы претендента . Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого . Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим : “Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании ?” Вариантами ответов могут быть такие : “С удовольствием соглашусь”, “Не прочь попробовать”, “Скорее всего соглашусь”, “Откажусь от командировок” . Другой разновидностью анкет по биографическим данным является “сравнительный бланк заявлений”, используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений .

3.3 Беседа по найму  .

Собеседования или беседа по найму до сих пор  являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров . Принимая на работу новых сотрудников организация  располагает обычно лишь документальными данными о нём . В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом . Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев .
Собеседование предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся . Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места . Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться .
Некоторые общие  рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему :
    Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно .
    Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе .
    Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке .
    Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы .
Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов . Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке . Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и  наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этот метод допускает большую  гибкость, чем первый, но требует  и большей квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам :
    Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ? Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней?
    Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы ?
    Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете на будущее свою карьеру ?
    Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
    Как бы Вы могли описать себя?
    Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
    Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?
    Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?
    Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите свободное время?
    Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?
    Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему ?
    Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера ?
    Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ?
    Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему ?
    Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе ?
    Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?
    Почему Вы уволились с прежней работы ?
    Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?
    На какую заработную плату Вы рассчитываете ?
    Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет ?
При проведении беседы по неформализованному типу у  человека проводящего её обычно нет  заранее подготовленных вопросов . Разговор ведётся свободно, в зависимости  от сложившейся ситуации и характера  самого заявителя . Но тем не менее  имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы . Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью . Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы : о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах .
В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь  нужно постараться вызвать кандидата  на откровенность и внимательно  прислушиваться к его словам . Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим : “Что в данной работе Вам нравится больше всего ?” . После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы . Одобрительная улыбка и реплики типа “Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста” заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях .
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части : вступительную, основную и заключительную .
Вступительная часть составляет около 15 % времени  для создания атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал . В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .
В Англии для  беседы с кандидатами чаще всего  используется метод, называемый “план  семи пунктов”, разработанный и  рекомендованный Национальным институтом производственной психологии . Он включает в себя :
    Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры .
    Образование и опыт .
    Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы .
    Способность к физическому труду .
    Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность .
    Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата .
    Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот .
В ходе беседы менеджеру  по персоналу нужно определить :
    достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;
    желает ли он выполнять её при существующих условиях ;
    какова продолжительности будущей работы в организации ;
    возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;
    совершенствование профессии кандидата ;
    мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность . Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать . Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации .
О мотивации  действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса : “Почему он ушёл с прежней работы ?” и “Что его привлекает на новой  работе ?” Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника .
В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности  претендента, например . способности  понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться . Предпочтительными надо считать : опрятность, скромность в облике и естественность в поведении .
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.