На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Створення нейромережової модел оцнки вдносної ефективност прийняття управлнських ршень на пдприємств. Напрямки перетворення органзацйної структури пдприємства. Аналз методв прийняття та реалзацї ршень на машинобудвному пдприємств.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.07.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
МОДЕЛЮВАННЯ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ
2006 р.

Анотація

наукової роботи під девізом “Ефективність"

Метою даної наукової роботи є створення нейромережової моделі оцінки відносної ефективності прийняття управлінських рішень як значного кроку на шляху вдосконалення управління підприємством.

Робота містить 42 сторінки, 4 рисунка, 2 таблиці, 7 наукових джерел.

В даній науковій роботі розглядаються методи прийняття управлінських рішень, застосування їх в сучасній практиці управління організаціями та методи підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

Проводиться аналіз організаційної структури, вивчаються методи прийняття та оцінки рішень, розраховуються головні показники ефективності діяльності та надаються пропозиції по вдосконаленню управлінської роботи і підвищенню ефективності прийняття та виконання рішень на великому машинобудівному підприємстві у формі акціонерного товариства з корпоративною структурою управління.

В заключному розділі створюється нейромережова модель оцінки відносної ефективності прийняття управлінських рішень як значний крок на шляху вдосконалення управління підприємством.

Управлінське рішення, методи прийняття та реалізації, організаційна структура, ефективність прийняття управлінських рішень, нейромережова модель.

Зміст
    Анотація
      наукової роботи під девізом “Ефективність"
      Вступ
      1. Рішення в процесі управління
      2. Напрямки перетворення організаційної структури підприємства
      3. Аналіз методів прийняття та реалізації рішень на великому машинобудівному підприємстві
      4. Побудова нейромережової моделі відносної ефективності прийняття управлінських рішень
      Висновки
      Перелік посилань

Вступ

Людство вступило у нове XXI сторіччя - сторіччя глобалізації, інформатизації та активних змін, що означає втягування всього світу, в тому числі окремих держав та підприємств, у відкриту систему фінансово-економічних, суспільно-політичних та культурних зв'язків на основі новітніх комунікаційних та інформаційних технологій.

Головною економічною проблемою була, є і буде в XXI сторіччі проблема функціонування економіки підприємства в режимі стабільного розвитку, послідовного технологічного, структурного, якісного вдосконалення та росту.

А це потребує від підприємств провадити економічну політику, активізуючу інвестиційну та інноваційну діяльність.

Вирішальне значення мають при цьому знання та вміння вести господарство на новітньому технологічному та менеджерському рівні з високою продуктивністю праці, виробництвом високоякісних товарів та послуг з низькою собівартістю, щоб мати власну надійну нішу на внутрішніх та зовнішніх ринках.

Це, власне, і гарантує економічний успіх - високу та стабільну доходність виробництва, оплату праці, соціальну забезпеченість та накопичення для стабільного відтворення і росту.

Найбільш актуальною задачею господарської діяльності на сьогоднішній день слід вважати виявлення критичних проблем та пошук їх оптимального рішення. До цього висновку незалежно один від одного приходить все більша кількість економістів, системотехнiкiв, аналiтикiв, практичних робітників та дiячiв науки.

Потреба в рішенні з`являється тільки при наявності проблеми, яка в загальному виді характеризується двома станами - заданим (бажаним) та фактичним (прогнозуємим). Неузгодження між цими станами передбачає необхідність виробки управлінського рішення та контролю за його реалізацією.

Вдосконалення управління на всіх рівнях - величезний та ще мало запитуємий резерв підвищення ефективності господарської діяльності в галузях виробництва, а якість управління в кінцевому рахунку визначається приймаємими оперативними, плановими, організаційними рішеннями. Саме рішення є “продуктом” труда керівника. Цей “продукт” дуже специфічний. По-перше, рішення та їх наслідки торкаються багатьох людей та можуть зберігати силу впливу часто на достатньо тривалі проміжки часу. По-друге, прийняття рішень є особистою функцією керівника, який зобов`язаний виконувати її у процесі управлінського труда та нести відповідальність за наслідки рішення. По-третє, сам зміст процесу управління такий, що прийняття рішень займає в ньому центральне місце. В літературі відмічається, що всі інші функції управління (планування, прогнозування, оцінка обстановки, контроль, облік та моніторинг тощо) спрямований на формування чи реалізацію рішення.

Ефективність діяльності підприємств залежить взагалі від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним робітником апарата управління, а тим більше керівниками, - основними правилами та методами прийняття рішень.

Метою даної наукової роботи є розгляд методів прийняття управлінських рішень на підприємстві, застосування їх в сучасній практиці управління організаціями, створення нейромережової моделі оцінки відносної ефективності прийняття управлінських рішень як значного кроку на шляху вдосконалення управління підприємством.

У задачи наукової роботи також входять розгляд напрямків перетворення організаційної структури, пропозиції по вдосконаленню управлінської роботи і підвищенню ефективності прийняття та виконання рішень на великому машинобудівному підприємстві на прикладі АТ НКМЗ.

1. Рішення в процесі управління

Рішення - один з необхідних моментів вольової дії та способів ії виконання. Вольова дія передбачає передчасне усвідомлення цілей та засобів дії, уявне виконання дії, що передує фактичній дії, уявне обмірковування приводів, що говорять за або проти ії виконання і т.п. Цей процес закінчується прийняттям рішення.

Отже, рішення є деякий процес, що складається з ряда окремих актів та процедур. Невід'ємними компонентами процесу розробки рішення являється вольовий фактор, усвідомлення цілей та засобів, моделювання, аналіз та оцінка. [6]

Загальна теорія прийняття рішень, розроблена на основі математичних методів і формальної логіки, використовується в економіці та має передумови для широкого поширення. З позиції даної теорії прийняття рішень - це вибір з множини найбільш переважної альтернативи. Під рішенням розуміється:

елемент множини можливих альтернатив;

нормативний документ, що регламентує діяльність системи управління;

усні або письмові розпорядження необхідності виконання конкретної дії, операції, процеса;

регламентуєма послідовність дій для досягнення поставленої мети;

дещо, що відображає здійснення поставленої цілі;

реакція на роздратовник.

Автори робіт з менеджменту у визначення поняття “управлінське рішення" включають організаційні, психологічні аспекти, положення загальної теорії прийняття рішень. Так, управлінське рішення формулюється як:

продукт управлінського труда, організаційна реакція на проблему, що з'явилася; [4]

вибір визначеного курса дій з можливих варіантів; [7]

вибір передчасно усвідомленої цілі, засобів та методів ії досягнення;

вибір способа дій, що гарантує позитивне завершення тієї чи іншої операції.

Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуальної чи групової особи), що визначає програму діяльності колектива по ефективному вирішенню назрівшої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування управляємої системи та аналіза інформації про ії стан. [25]

Щоб роздивитись дії керівника в ході підготовки та прийняття рішення, треба скористатися модельним уявленням процесу прийняття рішення в контурі управління відповідно до рисунка 1.

Рисунок 1 - Процес прийняття рішення в контурі управління.

Процес управління, що включає в себе цикл виробки, прийняття i реалізації управлінських рішень, починається з появи стимулу, тобто з деякої події, що вказує на виникнення ситуації, в якої треба прийняти рішення. Таким стимулом може служити, наприклад, надходження звіту про результати діяльності за попередній період, надходження відомостей про затримання поставок технологічного обладнання, інформація про зміни в розстановці сил на ринку i тому подібне.

На основі особистого суб`єктивного досвіду та об`єктивних даних, акумульованих у різних довідково-інформаційних фондах та документах організацій, керівником формується перша концепція майбутнього рішення. Прийняття рішення передбачає усвідомлення керівником виробничої ситуації, що склалася. Якщо ситуація відрізняється ясністю та відсутністю невизначеності, тобто коли ситуація стандартна та гарне відома, можна діяти, користуючись стереотипом, по аналогії, без сповільнення.

Проте першопочатково уявлення про ситуацію може бути i неясним, потребувати додаткової інформації, може характеризуватися високим ступенем невизначеностi. В такому випадку важко сформулювати управлінське рішення (УР) та будувати дії, засновуючись на першопочатковiй концепції виробничої ситуації. Від керівника будуть вимагатися додаткові зусилля для зменшення невизначеності. Якщо не буде впевненості в тому, що розглянуті всі можливі розумні способи дії, можна звернутися до пошуку додаткових альтернатив. Отримані нові дані можуть викликати необхідність зміни першопочаткової концепції прийняття рішень.

Процес прийняття рiшень в контурі управління виступає основним елементом, що здійснює, з одного боку, визначальний вплив на інші елементи процесу управління, пов'язані з реалізацією прийнятого рішення та з оцінкою отриманих результатів, а з іншого, - сам відчуває їхній вплив в результаті дії зворотнього зв`язку [6].

Процес прийняття рішення може бути одноразовим, а може бути й багаторазовим, та прийняте рішення може підвергатися перепровiрцi. Час прийняття рішень може бути дуже різним: стратегічні рішення готуються роками, а оперативні - протягом секунд [6].

У виробничих системах люди часто стикаються з різними ситуаціями, що потребують рішень. Поведінка людини, що приймає рішення, та й саме рішення дуже залежить від структури та об`єктивних характеристик ситуації, стосовно якої вона приймає рішення. Ситуація являється частиною навколишнього середовища, в якому діє людина, та для її аналізу потрібні попередні знання характеристик цього середовища. Тому розглянемо процес прийняття управлінських рішень в термінах системного аналізу відповідно до рисунку 2.

Таким чином, те або інше управлінське рішення представляє собою соціальний акт, підготовлений на основі на основі варіантного аналізу та прийнятої в установленому порядку оцінки, що має директивне значення, що містить постановку цілей та обґрунтування засобів їх здійснення, організує практичну діяльність суб'єктів та об`єктів управління, направляє на досягнення вказаних цілей [6].

2. Напрямки перетворення організаційної структури підприємства

У змінному полі складного різноманіття внутрішніх та зовнішніх факторів, що діють на підприємство, нової необхідності управляти змінами, зростаючим впливам технології, зтурбованістю якістю управління процесами та можливостями, велика роль відводиться професійному підходу до рішення концептуальної моделі підприємства.

Модель підприємства з системних позицій виражена в збалансованій, взаємообумовленій ув'язці чотирьох структур:

СТР - структури товарних результатів;

ПТРС - процесуально-технологічної та ресурсної структури;

СОС - структури організаційної системи;

СМПРіУ - структури методів пошуку рішень і управління.

Критерій Ціль Обмеження

Рисунок 2 - Схема виробки управлінських рішень.

Модель підприємства з системних позицій зображена на рисунку 3.

Рисунок 3 - Модель підприємства з системних позицій

СТР - визначається на основі ФВА зводної морфологічної таблиці (матриці) продукції підприємства. Численна визначеність елементів СТР дозволяє відповісти на питання: що робить, що дає та що може дасти споживачам підприємство? Яку продукцію, функції, послуги виконує? В якій мірі та за яку ціну задовольняє іх потреби? Як повинна бути вирішена СТР: якою в яких варіантах та при постійних змінах зовнішнього середовища?

СОС - визначається на основі аналіза функціональної моделі підприємства з врахуванням професіоналізма виконавців, оснащення робочих місць, рівня навчання та корпоративної культури. Рішення СОС дозволяє відповісти на питання: яка раціональна розстановка кадрів? Хто робить, виконує, дає, управляє та хто повинен робити, управляти, давати, виконувати внутрісистемні функції на підприємстві?

ПТРС - перспективне рішення цієї структури здійснюється на основі аналіза потоків необхідних перетворень в процесі створення виробів, товарів, послуг. Визначеність ПТРС дозволяє відповісти на питання: коли, яким чином, в якому порядку функціонує підприємство, його підрозділи та виконавці в ході створення виробів та послуг? Яка технологія робот, обладнання, які матеріальні та фінансові ресурси підприємства, його площини та потужності.

СМПРіУ - визначеність цієї структури означає наявність відповідей на питання: чим, якими знаннями, методиками прийомами, положеннями, прогресивними підходами регулюється та управляється підприємство? Який рівень вищого менеджмента та як приймаються управлінські рішення на всіх рівнях управління?

Потребуєма ув'язка структур підприємства в замкнутому збалансованому трикутнику забезпечується трьома принципами їх взаємної відповідності:

Принцип професійної адекватності продуцентів (творців продукції) створюваної ними продукції пов'язує СТР і СОС та формулюється так: ступінь корисності та “інтелектуальності” вироба обумовлюється рівнем професіоналізма та компетентності його творців та відображає цей рівень через оцінку на світовому ринку.

Принцип планової адекватності технологічних та ресурсних моделей створюємим виробам (послугам) пов'язуємої СТР та ПТРС. Цей принцип формулюється так: технічний та економічний рівень вироба обумовлюється рівнем технологічного процеса його створення та відображає технологічний та організаційно-економічний смисл функціонування підприємства.

Принцип функціонально-вартісної адекватності формулюється так: кожна функція, що виконується на будь-якому рівні створення вироба, повинна бути безумовно корисною та мінімальною по вартості виконання.

В повсякденній практиці збалансованість рішень при взаємообумовленій ув'язці всіх 4-х структур підприємства являється важко досягаємою, але все ж бажаною та реально досяжною метою, та хоча на шляху до цієї мети лежать труднощі різного характеру. Все ж головні можливості отримання збалансованих рішень знаходяться в області відповідних професійних знань, методів та процедур.

Відсутність збалансованості хоча б по одному з компонентів підприємства порушує його органічну стійкість, ускладнює управляємість та підвищує залежність від надсистеми.

Розглянута концептуальна модель підприємства є одним з пропонуємих підходів ФСА як творчої технології економічного конструювання систем, що виробляють продукцію, та не претендує на повний виклад необхідних змін, що передбачаються біореінженірингом.

Тенденції розвитку форм та методів управління тісно пов'язані з їх виробничо-господарськими характеристиками та, в першу чергу, з організаційною структурою.

Оргструктури машинобудівних заводів, що склалися за останній час, в значній мірі визначили і формування відповідних структур управління. В своєї більшості - це бюрократичний тип структури, який характеризується поділенням персонала підприємства по ієрархічних рівнях, що функціонують автономно та слабо пов'язані між собою у відношенні мотивів та кінцевих результатів діяльності підприємства.

Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптованість до змін попиту та науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих ланок управління рішенням оперативних питань та поточних задач - ось головні недоліки існуючих нині оргструктур.

Автократичний підхід до вдосконалення підприємства як продукуючої системи висуває проблему розробки та впровадження оргструктури на перше місце. Але ще маються три взаємопов'язані з нею підсистеми (СТР, ПТРС та СМПРіУ) (дивись рисунок 3).

Тому, згідно з існуючою в ФВА етапною технологією, необхідно на аналітичному та творчому етапах розглянути та виконати наступні шаги-процедури:

Сформулювати ціль: “Розробити та впровадити функціонально-обумовлену та технологічно орієнтовану оргструктуру НКМЗ як конструктивну основу вдосконалення його господарського механізма".

Провести на підприємстві мале та велике анкетування, виявити основні тенденції, мотиви та інтереси в поведінці робітників, встановити, які перетворення на підприємстві будуть підтримані більшістю, які з них необхідно здійснити в першу чергу. Розробити соціально-психологічний портрет колектива.

За результатами малого анкетування (керівників) побудувати схему вузелкової схеми. Визначити, які функції в роботі керівника займають який відсоток (технологічні, адміністративні, невизначені).

Проаналізувати діючу на підприємстві оргструктуру. Оцінити її з позицій максимальної та обгрунтованої критики. Скласти перелік недоліків, вказати на їх причини та сформулювати вимоги до нової оргструктури.

Побудувати модель потоків перетворень ідей та рішень по стадіям створення та реалізації продукції на шляху від формулювання потреб на ринку до використання нового вироба у споживача. Визначити важливіші функції та товарні результати на кожній стадії.

Побудувати морфологічну матрицю продукції, де в строках розміщаються за ступенями важливості вироби (послуги), а в стовпцях - складові частини виробів, тобто їх функціональні елементи, що пройшли ФВА та не пройшли.

Побудувати технологічну модель маршрута подій, максимально деталізувавши процес виробничої діяльності.

Спочатку будується сумарний матричний маршрут виготовлення деталей (вузлів) в координатах “Операції - цехи (ділянки) ”. При цьому виділяють специфічну послідовність маршрута, наприклад: А - маршрути виготовлення продукції, що проходять в межах обособлених виробничо-технологічних підрозділах замкнутого циклу; Б - маршрути в межах завода, обумовлені конструктивно-технологічною загальністю виробів; В - маршрути (або їх гілки), що характеризуються технологічною обособленістю спеціалізованих цехів та ділянок (заготівельного, механозбірного виробництв).

На основі опорного технологічного маршрута будується функціонально-обумовлена та технологічно орієнтована організаційна структура підприємства.

Східні функції на маршрутах виготовлення деталей об'єднуються (групуються) та в результаті вирисовується той підрозділ, який повинен реалізувати ці функції.

В результаті визначається назва структурних підрозділів та розраховуються їх численні пропорції на основі параметрів вхідних функцій.

Потім здійснюється перебудова моделі цієї структури в приватний випадок її адміністративного відображення.

Завершенням цієї роботи є розробка нормативно-методичної документації у вигляді положень про підрозділи, посадових інструкцій, що затверджуються керівництвом завода. На основі цих документів розробляються конкретні позиції штатного розкладу, визначаються оклади та інші складові в прийнятої на підприємстві системі оплати праці.

З позицій ФВА в функціонально-обумовленій та технологічно орієнтованій структурі є три істотно різних носії внутрісистемних функцій: зона основних функцій, зона допоміжних функцій та зона відповідних функцій.

3. Аналіз методів прийняття та реалізації рішень на великому машинобудівному підприємстві

Прийняття рішень по стратегічним питанням розвитку фірми НКМЗ здійснюється, в основному, "зверху донизу" (централізована фірма). Але оптимальним є так зване взаємопов`язане узгодження, коли глобальна стратегія розвитку, довгострокові стратегічні концепції та задачі формуються в процесі взаємодії між вищим керівництвом АТ, плановими службами та керівництвом центрів прибутку (виробництв), а поточні й оперативні, тобто тактичні, плани розробляються оперативними підрозділами на основі обраної загальної стратегії розвитку та проходять детальну перевірку в процесі їх узгодження і взаємопов`язання.

Всі приймаємі на НКМЗ стратегічні й тактичні рішення передбачені реалізацією сформульованої місії ЗАТ НКМЗ, обраної системи стратегічних цілей розвитку.

В умовах посилюючейся конкурентної боротьби та перенасичення світових ринків сучасними високоякісними товарами, технологіями та послугами стратегічним напрямком діяльності НКМЗ були визначені активна політика диверсифікації виробництва, поновлення випускаємої продукції конкурентноздатного рівня, впровадження прогресивної технології, виготовлення раніше не виробляючихся в Україні та країнах СНД машин і обладнання з технічними характеристиками, що відповідають світовим стандартам.

Місією ЗАТ НКМЗ є задоволення потреб світового індустріального ринку в якості ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей, забезпечення стабільного роста добробуту суспільства на основі високопрофесійного творчого труда. З неї витікають “відважні цілі” (виклик): “Стати рівними серед кращих на світовому індустріальному ринку, виробляти найкраще та краще".

Розробка взаємопов`язаної та внутрішньо збалансованої багаторівневої системи перспективних, поточних та оперативних планів діяльності АТ підпорядкована рішенню триєдиної задачі - максимізації прибутковості роботи підприємства, досягненню його фінансової стійкості та формуванню витрат на виробництво, що забезпечують бездефіцитний бюджет та самофінансування його розвитку. Спеціалісти заводу на стадії, що передує розробці планів, систематично проводять оцінку діяльності його конструкторів, рівня собівартості продукції, що випускається вітчизняними підприємствами по профілю діяльності ЗАТ НКМЗ, зарубіжних аналогів обладнання НКМЗ. Всебічно аналізується відповідність потенціалу заводу та його структурних підрозділів (центрів прибутку) обраним стратегічним цілям розвитку. Такий аналіз дозволяє своєчасно виявляти певні резерви в стратегії та потенційних можливостях АТ, з обліком зміни зовнішнього середовища намічати конкретні міри для послідовного приведення їх у відповідність і тим самим сприяти прийняттю більш обґрунтованих планових рішень.

Вихідною базою для розробки перспективних планів підприємства служать: План економічного і соціального розвитку АТ, портфель замовлень по СЗГ, країнам СНД та дальнього закордоння, цільові прогнозні розрахунки сукупного обсягу продаж та експорта, обрані стратегічні пріоритети у виробництві нових видів обладнання та машин.

З обраною стратегією розвитку АТ на дальню перспектив та поточний плановий період пов`язані всі рішення та дії по переозброєнню виробництва, створенню нових технологій, підвищенню якості випускаємої продукції на базі впровадження прогресивних науково-технічних розробок, нових форм організації виробництва й праці, вдосконаленню всієї планово-економічної роботи, використанню сучасних систем та наукових методів управління.

Починаючи з 1995 року у відповідності з прийнятою в АТ НКМЗ методикою внутріфірмового планування розділи “Комплексної програми вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоздатної продукції, підвищення ефективності АТ НКМЗ” конкретизуються та уточнюються в щорічних програмних приказах.

Також система перспективних планів АТ НКМЗ включає бізнес-плани інноваційних проектів. Робота над ними дає можливість активніше працювати на ринку, швидше пристосовуватися до змінюючихся умов, приймати оперативні рішення по переорієнтації виробництва та випуску нової продукції.

Розробка стратегічних планів, що підкріплюються комплексом програм та бізнес-планів інноваційних проектів створення та освоєння нової продукції, збалансованих по постановці задач, виходячи з обраної місії та реальних можливостей фірми, є важливим інструментів, що допомагає в прийнятті обґрунтованих УР по мінімізації можливих несприятливих обставин, обумовлених динамічно змінюючимся зовнішнім середовищем. Система корпоративного стратегічного планування активно використовується в цілях рішення задач, пов`язаних з вибором альтернативних дій, як база пошуку нових шляхів і методів забезпечення стійкого розвитку фірми.

Відправною точкою розробки поточних планів прогноз обсягу продаж на поточний рік та отримання грошових коштів. Формою узагальнення всіх планових розрахунків, що здійснюються в АТ НКМЗ у процесі поточного планування, є розробляємий річний Комплексний план діяльності АТ.

Всі програми і планові завдання взаємопов`язані по кількісним параметрам та охоплюють всі структурні підрозділи і служби заводу. За своєчасність, якість і достовірність розробки програм Комплексного плану відповідають члени правління АТ НКМЗ, за кожним з яких закріплені конкретні напрямки формування планових завдань. Координує всю роботу по розробці річного плану діяльності АТ Планово-економічне управління та його служби.

На заводі пророблюється многоваріантні планові розрахунки завантаження виробничих потужностей АТ з метою виробу такого варіанта виробничої програми, який дозволить досягти прибутковості роботи підприємства в поточному році.

З метою оптимального рішення цієї складної задачі в АТ НКМЗ застосовується послідовний поетапний підхід до складання річної програми випуску продукції та обсягів продаж.

Починається ця робота “знизу” - з розробки директорами виробництв та спеціалістами підприємства своїх пропозицій по набору плануємих обсягів виробництва. Це перший та особо відповідальний етап процесу поточного планування. Всі структурні підрозділи заводу на основі виявлення потреб потенційних замовників, врахування їх фінансового стану, вивчення та аналізу ситуації на ринках збуту, можливостей заключення вигідних для заводу контрактів на виготовлення і поставку випускаємого в АТ НКМЗ обладнання, а також оцінки власного виробничого потенціалу та наявності залишків готової продукції здійснюють попередні розрахунки завантаження потужностей відповідних виробництв та на цій основі розробляють свої пропозиції з формуванням плана річної програми випуску продукції в номенклатурі та вартісному виразі в розрізі конкретних замовників по Україні, країнам СНД та дальнього закордоння. Пропозиції всіх структурних підрозділів по набору обсягів виробництва зі вказівкою конкретних споживачів випускаємої техніки представляється в планово-економічний відділ АТ.

Другий етап поточного планування - всебічна оцінка та зіставлений аналіз пропозицій структурних підрозділів заводу, на якому відбувається формування проекту річного комплексного плана діяльності АТ.

Техніко-економічні показники затвердженого річного Комплексного плану діяльності підприємства формуються в розрізі виробництв та доводяться до керівництва структурних підрозділів АТ та всіх головних спеціалістів.

Керівники виробництв для забезпечення виконання затвердженого плану виробництва самостійно формують портфель контрактів. По заключеним контрактам маркетингові служби виробництв відкривають замову на виготовлення продукції.

Важливою особливістю діючої в АТ НКМЗ методики прийняття планових рішень є дотримання чітко встановлених строків формування всіх планових завдань та програм, що входять до складу щорічно розроблюємого Комплексного плана діяльності підприємства.

Так, розробка проекту річного плану випуску товарної продукції по заводу та виробництвам - центрам прибутку в номенклатурі, тонах механовиробів та вартісній оцінці повинна бути завершена за 6 місяців до початку плануємого року. Проект плана узгоджується з директорами виробництв та Координаційним центром виробництв, затверджується Генеральним директором та направляється всім зацікавленим службам для підготовки виробництва та розробки технічної документації.

За 2 місяці до початку плануємого року повинен бути сформований та затверджений номенклатурний план виробництва у вартісній та кількісній оцінках в цілому по заводу та виробництвам із розбивкою по кварталах.

За 1,5 місяці до початку плануємого року повинні бути сформовані та доведені до Координаційного центра, директорів виробництв та цехів-виконавців плани валового випуску продукції в нормо - та веретато-нормо-годинах з поквартальною розбивкою.

За 60 днів до початку плануємого періоду Координаційний центр виробництв сумісно з головними спеціалістами відділів головного металурга, головного зварювальника, головного технолога та іншими визначає потребу в заготівлях, завантаження веретатного парка механозбірних цехів під обсяг механовиробів на основі затвердженого плану випуску товарної продукції. Розробляє та видає цехам-виконавцям директорам виробництв, відділам головного металурга, головного зварювальника, головного технолога, Управлінню матеріально-технічного постачання, Планово-економічному управлінню затверджені генеральним директором річні плани цехів металоконструкцій. Розробляє номенклатурні позамовні річні плани виробництва та поставок для механозбірних цехів із поквартальною розбивкою. Та помісячним розподілом товарного випуску, виходячи із затвердженого номенклатурного плану виробництв, узгоджує їх з Планово-економічним управлінням та відповідними виробництвами та після затвердження їх Генеральним директором заводу видає цехам-виконавцям, директорам виробництв, всім головним спеціалістам та службам Планово-економічного управління.

Таким чином, правління АТ приймає рішення, в якому затверджує основні цілі та задачі діяльності на рік, сконцентрувавши увагу на пошуку шляхів та засобів мінімізації витрат виробництва як найважливішого фактора зниження собівартості випускаємої продукції, забезпечення її конкурентоздатності та збільшення обсягів продаж.

За кожний напрямок пошуку резервів зниження собівартості продукції відповідають члени правління та керівники виробництв. Намічена програма детально пророблена в всіх трудових колективах центрів прибутку, функціональних служб та відділів. Кожний структурний підрозділ, а їх 116 по заводу, розробив свою програму конкретних заходів та пропозицій по практичній реалізації поставлених задач, підкріплену відповідними техніко-економічними розрахунками. Такий підхід дозволяє забезпечити двобічний зв`язок між правлінням АТ та безпосередніми виконавцями, створює важливі приводи для реальної участі працюючих в управлінні виробництвом, відповідно і в прийнятті УР.

Контроль виконання планових завдань жорстко регламентований.

Щодекадно директора виробництв - центрів прибутку звітують перед керівництвом АТ про хід виконання планів по обсягу продаж, товарній та реалізованій продукції, завантаженню обладнання, строках поставок продукції по кожному замовнику.

Щомісячно директора центрів прибутку, начальники цехів представляють в ПЕВ звіти про результати діяльності цехів та виробництв з аналізом причин відхилень від планових показників по обсягам та собівартості продукції. Економічні служби центрів витрат відслідкують склад собівартості щотижня.

Щоквартально на засіданнях балансової комісії заводу розглядуються фінансові результати виробничо-господарської діяльності кожного виробництва та АТ за квартал, що пройшов та наростаючим підсумком за рік. Там же приймаються рішення, що стосуються проблем неефективності роботи. Також перспективні УР приймаються на засіданнях ТЕР та на загальному зібранні акціонерів.

На заводі діє система співучасті у прийнятті УР керівників усіх рівнів вищої та нижчої ланки управління, ведучих спеціалістів центрів прибутку та функціональних служб. Таке узгодження планових рішень на всіх етапах стратегічного і тактичного планування служать підвищенню ефективності управління та посилюють відповідальність робітників і зацікавлених в реальному втіленні в життя прийнятих управлінських рішень. [14]

Основна ціль оцінки та аналізу пропозицій структурних підрозділів заводу - виробити оптимальний варіант проекту Комплексного плану діяльності АТ, тобто такого плану, реалізація якого забезпечить випуск продукції, завантаження потужностей та освоєння нових видів обладнання з мінімальними витратами та дозволить отримати грошеві кошти в розмірах, достатніх не тільки для покриття розходів виробництва, але й для здійснення реконструкції та технічного переозброєння підприємства, змісту соціальної сфери, реалізації соціальних прав і гарантій працюючих.

Для того щоб у кінцевому разі вийти з позитивним сальдо, тобто забезпечити покриття плануємих витрат обсягом продаж, необхідна чітка взаємопов`язка трьох основних складових Комплексного плана: виробничої програми, планових завдань по обсягу продаж, план розходів грошових коштів.

Рішення цієї задачі забезпечується активним виконанням у системі річного планування методів функціонально-вартісного аналізу, а саме в процесі розробки й оцінки різних варіантів завантаження виробничих потужностей, формування витрат на виробництво, визначення планової собівартості випускаємої продукції, розрахункових цін її реалізації тощо.

Наприклад, в процесі розгляду пропозицій керівництва центрів прибутку по плану виробництва на 2004 рік були сформовані попередні варіанти набору обсягів виробництва механовиробів по заводу в цілому. По кожному з них розрахувались і детально аналізувались витрати на основні матеріали, напівфабрикати, комплектуючі, паливо, енергію на технологічні цілі, що визначаються згідно з нормами розходу, що представлені відповідними службами відділу головного металурга, відділу головного ен и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.