На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Внутренняя среда организации на примере Локомотивного депо «Санкт-Петербург Балтийский»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.12.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Внутренняя среда  организации на примере конкретной организации
 

Содержание
 

Введение 

     Организация представляет собой сознательно  координируемое социальное образование  с определенными границами, которое  функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Организационная  структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.
           Актуальность темы работы очевидна, поскольку внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и функционировать  в определенном промежутке времени.
     Целью данной работы является выявление и характеристика  внутренних факторов (или, иначе, - переменных), присутствующих в исследуемой  организации  и прямо влияющих на успешность ее деятельности.
     Объект  исследования работы – организация Локомотивное депо «Санкт-Петербург Балтийский» как система.
     Предмет исследования – внутренняя среда названной организации.
     В процессе исследования необходимо решить две основные задачи по изучению исследуемой организации:
    Рассмотреть основы функционирования Локомотивного депо «Санкт-Петербург Балтийский» как системы
    Изучить внутренние переменные названной организации.
     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,
     Организация представляет собой систему как  совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность.1 Согласно многочисленным исследованиям теоретиков организации, проведенным в разные годы, внутренняя среда организации, как и ее состав, и структура, определяются основными внутренними переменными.
     Внутренние  переменные - это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Б.Мильнер  и Ф.Лиис утверждают, что люди, несмотря на важность всех составляющих внутренней среды организации, занимают в ней совершенно особенное место. От их способностей, образования, квалификации, опыта, отношения к труду зависят результаты работы всей организации. При реализации предпринимательского подхода  в управлении организация рассматривается как сообщество предпринимателей, и люди, работающие в ней, должны ощущать себя членами этого сообщества, испытывая чувство сопричастности.
           Степень исследованности темы, несмотря  на многочисленные  теоретические публикации,  касающиеся внутренних переменных организации (Мильнер, Лапыгин, Мескон и др.), представляется автору работы недостаточной, так как публикации, содержащие системный анализ внутренней среды производственных предприятий, выпускающих техноемкую продукцию, практически отсутствуют – что является дополнительным подтверждением актуальности проведенного в работе исследования.
 

Глава 1. Локомотивное депо «Санкт-Петербург Балтийский» как система

1.1. Организация как  система

     Системный подход к организации представляет собой в большей степени способ мышления по отношению к организации и управления ею. Система - это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части, так как когда система расчленена, она теряет свои существенные свойства. 2
     Формирование  системных представлений происходит в процессе реализации системного подхода к изучению и анализу организации. Основные элементы системологии организации, без которых невозможно полноценное формирование системных представлений, показаны на рисунке 1.1.
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 

Рисунок 1.1. Параметры системологии
Таким образом, организация представляет собой прежде всего совокупность людей, объединенных стремлением к достижению общей цели. Наличие человека в организации делает ее социальной, а стремление людей к достижению экономических целей – еще и экономической.
     Организация представляет собой систему как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность, и в то же время сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, имеющее специфический набор взаимоувязанных целей. Организация, как правило, является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой неограниченное число раз. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, трансформация ресурсов в готовый продукт (или услугу) и передача его во внешнюю среду.
     Свойства  организации как системы проявляются  в следующих характеристиках:
    система стремится сохранить свою структуру (проявление закона самосохранения);
    система имеет потребность в управлении;
    в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее подсистем (проявление свойства эмерджентности и закона синергии).
Факторы, необходимые для существования  организации как системы:
    Ресурсы - люди (человеческие ресурсы), энергия, капитал, материалы и информация.
    Взаимодействие с внешней средой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в реализации продуктов своей жизнедеятельности. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности.
    Горизонтальное разделение труда - разделение всех видов деятельности в организации на элементы работ. Оно направлено на специализацию функций работников организации. Например, выделение таких видов деятельности, как планирование, организация, координация, учет, контроль или создание подразделений по технологическому признаку — маркетинг, снабжение, производство, сбыт.
    Подразделения - совокупности людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели подразделения, вписывающейся в цели функционирования организации в целом.
    Вертикальное разделение труда - иерархия управления, которая представляет собой управленческую подсистему организации.
    Необходимость управления. Для достижения данных целей задачи подразделений и работников организации должны быть взаимоувязаны (сбалансированы) посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности, поэтому функция управления является существенно важной составляющей деятельности любой организации.

1.2.Характристика  локомотивного  депо Санкт-Петербург Балтийский как системы

     Локомотивное  депо Санкт-Петербург Балтийский (ТЧ-15) Октябрьской ж.д. основано в 1932 году в соответствии с Приказом № 45 от 03.02.1933 года Октябрьской железной дороги  «О введении в действие положения об основном электродепо Ленинград – Балтийский».
      В настоящее время локомотивное депо «Санкт - Петербург Балтийский» является структурным подразделением Санкт-Петербург  Витебского отделения Октябрьской  железной дороги филиала ОАО «РЖД» (Сокращенное наименование – ТЧ-15). Почтовый адрес депо: 190103, г.С-Петербург, наб.Обводного канала д.120 .
      Депо  в своей деятельности руководствуется  законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, внутренними  документами ОАО «РЖД».
      Депо  не является юридическим лицом и  осуществляет деятельность от имени  ОАО «РЖД» на основании Типового положения. Ответственность по обязательствам депо несет ОАО «РЖД».
      Депо  имеет круглую печать, содержащую наименование депо, указание на место  его нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД» на русском языке. Депо может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства идентификации, содержащие указание на ОАО «РЖД».
      Главная цель деятельности локомотивного депо - обслуживание, ремонт электропоездов и их эксплуатация в целях выполнения установленного объема перевозок и их безопасности на обслуживаемом участке. 
      Депо  выполняет техническое обслуживание и текущие ремонты ТР-1, ТР-3 электропоездов постоянного тока ЭР2, ЭР2Р, ЭР2Т, ЭТ2, ЭТ2М и эксплуатацию электропоездов на участках Санкт-Петербург Балтийский - Луга (136,7 км.), Санкт-Петербург Балтийский - Ораниенбаум (39,4 км.), Санкт-Петербург Балтийский - Калище (81,3 км.), Санкт-Петербург - Гатчина (45,8 км.).
    Объёмы  технического обслуживания ТО-3 составляют 8620 секций в год, текущего ремонта  ТР-1 - 1008 секций в год. Локомотивное депо Санкт-Петербург Балтийский выполняет  текущий ремонт ТР-3 всем электропоездам постоянного тока Октябрьской ж.д., проектная мощность после окончания реконструкции - 220 секций в год поточным методом.
    Кроме того, направлениями деятельности депо являются оказание платных услуг  населению, производство и реализация товаров народного потребления; иные не запрещенные действующим  законодательством виды деятельности в порядке, установленном Отделением, Филиалом, ОАО «РЖД».
     Организационная структура управления Депо представлена на рисунке 1.2.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

 

 

Рис.1.2. Организационная структура управления Депо
      Депо  организует в установленном порядке  бухгалтерский, налоговый, управленческий, статистический учет и отчетность, контролирует правильность и достоверность  их ведения, обеспечивает мероприятия  по их автоматизации.
      Права и обязанности депо в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяются договорами, заключаемыми дистанцией по доверенности, выданной Филиалом, и регулируется законодательством РФ, внутренними документами ОАО «РЖД» и типовым положением (см.Приложение 5) .
     ТЧ-15 возглавляет начальник депо, назначаемый  на должность и освобождаемый  от должности, в порядке, установленном  ОАО «РЖД».
         В Депо имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям: специалисты группируются  вместе в пределах функциональной области. Имеет место также  вертикальное разделение труда, т. е. деятельность одних людей по координированию работы других людей.3 Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.  Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Насущной необходимостью на современном этапе развития является создание и совершенствование формальных механизмов координации, поскольку без этого люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
           Описание технико-технологических  инноваций, внедренных на предприятии  в последние годы, а также иллюстрации  деятельности – представлены  в Приложении 1.
       В течение последних трех лет в депо выполнен очень большой объем работы по реконструкции, введению новых производственных мощностей, оборудования и диагностических средств для выполнения среднего и текущих ремонтов электровозов постоянного тока.
     Для реализации стратегических целей предприятия в производственную практику  внедряется интегрированная система менеджмента качества (СМК). Чтобы снизить риски при решении поставленных задач, отработать механизмы и практику улучшения корпоративной системы управления, было принято решение на первом этапе реализовать несколько пилотных проектов по разработке и внедрению СМК. Октябрьская дорога была официально заявлена в числе тех дорог, в структурных подразделениях которой должен выполняться один из таких проектов.
     Участником пилотного проекта в числе прочих является и Депо «Санкт-Петербург Балтийский» (ТЧ-15). В ходе поэтапной реализации этого проекта в течение 2006 — 2007 гг. практически весь персонал депо и все руководители прошли обучение основным принципам системы менеджмента качества. Разработаны руководящие документы СМК, позволяющие улучшить организацию работ на производстве, проанализировать работу предприятия с целью выявления слабых и «узких» мест в производственном процессе, разработать корректирующие действия.
     Недавно в депо «Санкт-Петербург Балтийский» (ТЧ-15) внедрили цеховую комплексную систему контроля качества ремонта электрических машин (КСК ЭМЦ). Она имеет пять радиофицированных постов, которые находятся на позициях ремонта остовов, якорей, испытательной станции и т.д. Данные о состоянии электрических машин со всех постов передаются в компьютер мастера. Это позволяет наблюдать картину происходящего на участке в режиме реального времени. Тем самым улучшается процесс планирования на участке, своевременно выявляются слабые места и корректируются действия рабочего персонала с учетом реальных условий.
     Цеховая комплексная система контроля качества ремонта электрических машин используется также для накопления статистических данных о фактическом состоянии ремонтируемых в депо электрических машин. Эти сведения автоматически передаются в деповской Центр управления ремонтом для формирования электронного паспорта электровоза.
     В рамках участия Депо в пилотном проекте внедрения системы менеджмента качества на предприятии было проведено детальное обучение работников депо принципам СМК, оптимизации производства на основе анализа с применением статистических методов и выявлением наиболее слабых мест производства. В результате выполненных мероприятий по внедрению принципов «бережливого производства» и инновационных технологий, прогнозируется  экономия эксплуатационных затрат более 6 млн. руб. в год.
     Главные задачи деповчан сегодня — это обеспечить работоспособность и эффективность всех технических средств, которые внедрены на предприятии, выполнять качественный ремонт локомотивов, поддерживать эксплуатируемый парк в заданном объеме для обеспечения перевозок. Успешное выполнение этих задач — дело чести всего коллектива депо. 

 

Глава  2. Внутренняя среда  локомотивного депо Санкт-Петербург  Балтийский

2.1.Переменные  внутренней среды  организации

 
     Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
     Организация, по определению, это группа людей  с осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.  В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Корпоративные цели  могут занимать центральное место  в системе управления, если руководство компании уделяет им должное внимание.4
     Разнообразие  целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это  касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли.
     Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты.
     Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
     В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.  Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
     Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рисунок 2.1); организация не может существовать без структуры, т.е. связей, которые соединяют людей по работе.5
 
 

Рисунок 2.1. Структура – внутренняя переменная.
     Разделение  труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций  разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.



 
 
 


 

 
 



 
 
 
 

Рисунок 2.2. Сфера контроля и уровни управления.
     Характерной особенностью является специализированное разделение труда -закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.
     Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.
     Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано  на рисунках 3, 4. В организации А на рисунке 2.3. -  13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 



 



Рисунок 2.3. Высокая структура организации
     В результате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б на рисунке 2.4 , где сфера контроля равна 6, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей.  На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.
.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.4. Плоская структура организации.
     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации  и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.
     Главное требование к управлению персоналом – определить  и обеспечить компетентность работника.6 Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.
     Еще одним направлением разделения труда  в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рисунок 2.5).  Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
     



 

 

 
 

Рисунок 2.5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.
     Характеристики  задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.
     Технология - четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более   широкое   значение,   чем  традиционно   считается. Большинство  людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями  и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе  (рисунок 6).
     Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных  линий.
       
 
 
 
 


 

 
 

Рисунок 2.6. Взаимосвязь технологии, задач, структуры и целей.
     важно отметить, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Персонал является  главным и специфическим ресурсом организации, т.к. им нужно руководить и управлять.7  Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
     Люди  – важнейший ресурс организации. Существует три основных аспекта  человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение  отдельных людей, поведение людей  в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.  Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.
   Способности. Областью, в которой люди различаются  наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности в основном приобретаются с опытом.
     Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить исходя из оценки его  способностей. Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем  соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Способности, вероятно, относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям.
     Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность-  это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности часто наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающиеся спортсмены могут начинать заниматься новым видом спорта и преуспеть  в этом с самых первых шагов. Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Эффективность работы менеджера проекта главным образом  зависит  от состава команды, которую он подбирает сам.8 Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, затраченные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.
     Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся в основном потребности физиологические,  а также психологические потребности причастности, принадлежности  к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность во власти и влиянии, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению. С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.
     Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Например, если продавец ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличит объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Однако если продавец считает, что продукция настолько хороша или настолько плоха, что дополнительные торговые сделки не изменят результата или что не предвидится вознаграждения за то, что он приложит к работе больше усилий, это может привести к тому, что во второй половине дня он уйдет с работы. Как видно даже из очень простого примера, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.
     Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Его можно определить как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность»  для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять что-то совершенно одинаково. Различия в восприятии одного и того же стимула иногда просто потрясают. Примером того, как восприятие искажает интерпретацию действительных событий, являются фобии.  Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.
     Отношение. Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми - это их отношение  к чему-либо, или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дэрил Бем определяет отношение как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды».  Отношения формируют необъективное восприятие человеком окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что черные и женщины некомпетентны как работники и стоят на ступень ниже других, стремятся преувеличивать все ошибки, которые делают эти категории работников, и не могут оценить и воспринять доказательства, что в среднем они столь же компетентны, как и все другие. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Ценности. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни: «Терпеть не могу ручной труд»,- это выражение отношения. «Работа собственными руками - это самая благородная форма работы»,- это ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Еще несколько примеров жизненных ценностей: «Упорно трудиться - это хорошо», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельного лица» или «Быть богатым лучше, чем быть бедным». Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, религиозных заведениях, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. То, что быть честным лучше, чем нечестным, втолковывают еще в раннем детстве.
     Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Конкурентоспособность управляющего  определяется высоким уровнем организационных компетенций.9 Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.  Каждая организация, сознательно или несознательно,  устанавливает свою собственную систему ценностей, составляющую  организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В итоге во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел.
     Влияние среды на личность и поведение. Характеристики, приведенные в предыдущих разделах главы, определяют нашу индивидуальность. И хотя отдельная личность может  вести себя различно в различных ситуациях, мы тем не менее говорим, что имеем шаблон поведения, т. е. устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде». Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких, как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 1970-х годов большинство психологов полагало, что эти черты являются постоянными во всех ситуациях, т. е. уверенный в себе человек всегда будет проявлять уверенность в поведении во всех ситуациях, а робкий человек всегда будет робким. Сегодня многие психологи, например такие, как Уолтер Мишель, утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестны в других.  Исследования, проведенные другими учеными в дополнение к вышеназванным, показывают, что в то время как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Однако результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стэнфордского университета демонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе.
     Рабочая среда-это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с  помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться научно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение. Однако два аспекта окружающей среды настолько сильно влияют на характер поведения работника, что упомянуть о них необходимо. Это - группы и управленческое лидерство.
     Группы.  Признание эффекта воздействия  группы на поведение человека на рабочем  месте, которое, как утверждают, было сделано гарвардским профессором Элтоном  Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористской (поведенческой) школы в управлении. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия группы формируются спонтанно. И конечно, сама организация и ее подразделения, по определению, тоже являются группами. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. В организации, состоящей из многих  частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности.10
     Примером  нормы, способствующей достижению целей  формальной организации, является высокая  ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству действий и целей при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации. Другая норма поведения, которая облегчает достижение целей, - это поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, «выскочкой».
     Лидерство.
     Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.
Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.
     Рисунок 2.7  представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.7. Взаимосвязанность внутренних переменных организации
     Представленную  модель нельзя рассматривать как  адекватную и полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные, а ведь внешние переменные тоже сильно влияют на организацию. Рисунок 2.7 представляет собой   модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
     Итак, к основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления.  Структура организации является логическим  соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.
     Целями  называются конкретные конечные состояния  или желаемые результаты, которых  хотят достичь  члены организации, работая вместе. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

2.2.Внутренние  переменные локомотивного  депо Санкт-Петербург   Балтийский
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.