Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Процессный подход как один из принципов системы качества

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 01.12.2012. Сдан: 2012. Страниц: 39. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                      Введение 

      Понятие «процессный подход» появилось  впервые после выхода в свет новой  версии международных стандартов ИСО 9000:2000.
      Стандарт  ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении  и улучшении результативности системы  менеджмента качества с целью  повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
      Для успешного функционирования организация  должна определить и управлять многочисленными  взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы  и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться  как процесс. Этим обусловлена актуальность данного курсового проекта.
      Применение  в организации системы процессов  наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов  могут считаться «процессным  подходом».
      Преимущество  процессного подхода состоит  в непрерывности управления, которое  он обеспечивает на стыке отдельных  процессов в рамках их системы, а  также при их комбинации и взаимодействии.
      При применении внутри системы менеджмента  качества такой подход подчеркивает важность:
      понимания требований и соответствия им;
      необходимости рассмотрения процессов с точки  зрения добавления ценности;
      достижения  результатов в рабочих характеристиках  процессов и эффективности;
      постоянного улучшения процессов, основанного  на объективном измерении.
      Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором  участвует множество людей —  работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и  общий результат работы зависит  от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем  результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.
      Целью данного реферата является изучение процессного подхода как одного из принципов системы качества. 
 
 
 
 
 

            Сущность  и содержание процессного  подхода. 

      Основу  концепции новой версии стандартов ИСО серии 9000 составляет процессный подход. Это и обусловливает их коренное отличие от МС ИСО серии 9000 версий 1987 г. и 1994 г., для которых  характерен элементный подход. Следует  отметить, что общая концепция процесса впервые была изложена в стандарте ИСО 9000-1:94. Однако она не получила должного развития в стандартах ИСО 9001- ИСО 9003 и ИСО 9004 и в результате не применялась в практике проектирования систем качества. Таким образом, для российских специалистов по качеству процессный подход является новым. Поэтому заслуживает внимания анализ причин, по которым он становится ключевым. По нашему мнению, эти тесно связанные и переплетающиеся друг с другом причины можно разделить на прагматические, экономические и теоретические.
      Говоря о прагматических причинах, следует прежде всего отметить, что в зарубежных странах стандарты ИСО серии 9000 с момента их опубликования нашли широкое признание и применение в различных сферах деятельности. По разным оценкам на соответствие этим стандартам сертифицировано от 200 до 300 тыс. систем качества, функционирующих в различных фирмах и организациях мира. Но если в конце 80-х годов создание и сертификация системы качества обеспечивали фирмам определенные конкурентные преимущества, то к концу столетия в результате увеличения числа таких фирм эти преимущества стали утрачивать свое значение. В результате инвестиции на создание и сертификацию систем качества становятся все менее эффективными и, следовательно, перестают действовать факторы, ранее стимулировавшие эти работы. Именно поэтому в последние годы возрастает число публичных выступлений руководителей ведущих зарубежных фирм с критикой стандартов ИСО серии 9000. Об этом, в частности, свидетельствуют материалы конференции ЕОК, проведенной в 1999 г. в Мадриде.
      Таким образом, с прагматических позиций существующая концепция стандартов ИСО серии 9000:1994 перестает удовлетворять пользователей, так как не отражает современных тенденций развития менеджмента.
      С экономических позиций элементная основа стандартов ИСО серии 9000:1994 обусловливает необходимость распределения ограниченных ресурсов по всем элементам системы качества, а не предусмотренную новой версией этих стандартов  концентрацию ресурсов на строго определенных процессах, предопределяющих экономические результаты деятельности фирмы. Именно поэтому системы качества, в которых реализована концепция стандартов ИСО серии 9000:1994 не обеспечивают необходимой эффективности управления. К сказанному следует добавить, что основу процессного подхода составляет необходимость не только выделения из совокупности процессов наиболее экономически значимых но  и постоянной оценки соотношения «вход— выход», т.е. «ресурсы — результат»,  всех процессов. Функционирующих в рамках системы качества. Следовательно, с экономических позиций применение концепции процессного подхода должно способствовать повышению экономических результатов деятельности.
      Преимущества  процессного подхода с прагматических и экономических сторон являются лишь видимой частью айсберга менеджмента в целом и качества в частности. В невидимой же части — теоретические аспекты, основу которых составляет общая теория систем и такая ее составная, как теория организационных систем.
      В соответствии с общей теорией  система — это множество элементов  с их связями и отношениями, образующими целостное формирование. Причем любая система обладает такими фундаментальными свойствами, как совместимость и целостность.
      И действительно, несмотря на различие функций и задач структурных подразделений, находящихся на разных уровнях управления, все они взаимодействуют между собой. Это взаимодействие и делает их совместимыми в организационной системе предприятия. Ведь в процессе труда люди объединяются, создавая определенные организационные системы для совместной деятельности. При этом создаются организационные структуры управления. В большинстве случаев формирование этих структур является субъективным процессом, зависящим от воли и желаний руководства. Тем не менее этот процесс подчиняется объективным закономерностям, которые свойственны организационным системам. Но эти закономерности в реальной практике не всегда осознаются и поэтому требуют рассмотрения и обоснования.
      В соответствии с всеобщим экономическим законом «возвышающихся потребностей» происходит постоянное развитие производительных сил, которое обусловливает углубление разделения труда и связанных с ним форм организации производства (специализация и др.), и концентрация финансового капитала. Это, в конечном счете, и предопределяет постоянный рост и усложнение организационных систем, изменяя содержание системного подхода, и, как следствие, организационных структур управления.
      Теоретическое осмысление этих изменений позволяет сделать вывод, что системный подход в своем развитии прошел два этапа, первый из которых был системно-дифференцирующим, а второй — системно-интегрирующим. В основе своей эти этапы не противоречат друг другу: они являются разновидностями системного подхода, представляя соответствующие стратегии развития и совершенствования организационных систем.
      Сущность  системно-дифференцирующего подхода состоит, прежде всего, в том, что организационная система строится на основе непрерывного деления составляющих элементов в соответствии с поставленной целью. Иллюстрацией этого подхода является постепенный переход от линейного построения организационной структуры управления к линейно-функциональной, при которой, исходя из определенных функций, формируются функциональные звенья с обособлением в виде управлений, отделов, бюро, секторов и т.п.
      Логика  развития таких организационных систем состоит в том, что при возникновении новой функции или усложнении существующих происходит их обособление путем создания новых структурных подразделений в организационной структуре управления. Анализ организационных систем этого вида позволяет утверждать, что им присущи следующие основные закономерности:
при их создании, прежде всего, происходит обособление  органов управления, т.е. формируется  аппарат управления или субъект  управления;
взаимоотношения по вертикали (отношения подчинения по иерархическим уровням управления) более прочны, чем горизонтальные (отношения между функциональными подразделениями);
развитие  таких систем происходит главным  образом экстенсивно: количественный рост потенциала системы приводит к увеличению аппарата управления и усложнению организационных связей.
      Таким образом, диалектика развития этих организационных  систем такова, что на определенном этапе их экстенсивного роста начинает резко снижаться эффективность управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия в деятельности функциональных подразделений, что в конечном итоге приводит к значительному ухудшению экономических результатов. Именно поэтому на смену системно-дифференцирующему подходу приходит системно-интегрирующий.
      Сущность  этого подхода состоит в интеграции различных видов деятельности, необходимых для достижения конкретных целей, и концентрации необходимых для этого ресурсов. В результате создаются организационные структуры матричного типа с интегрированными органами управления, не которые возлагается ответственность за достижение поставленных целей. Это позволяет перейти от экстенсивного к интенсивному развитию организационной системы. Отражением этого подхода является использование в современном менеджменте проектных организационных структур.
      Рассмотрение основных этапов системного подхода позволяет перейти к анализу принципов построения организационных систем.
      Важнейшей характеристикой этих систем является сложность, которая на практике проявляется  в форме иерархии (подчинения нижестоящего вышестоящему). Давно известный принцип иерархичности и в настоящее время лежит в основе построения большинства организационных структур. Однако в зависимости от этапа системного подхода он развивается и проявляется по-разному.
      При системно-дифференцирующем подходе  принцип иерархичности является основным. Именно этим объясняется отмеченная выше прочность вертикальных связей и, как следствие, усиление централизации функций управления.
При системно-интегрированном  подходе управление направлено не столько  по вертикальным связям, которые предельно упрощены, сколько по горизонтальным. Но из этого ни коим образом не следует, что в таких организационных структурах принцип иерархичности себя изжил. Пока будут реально существовать организационные системы, будет существовать и этот принцип их построения.
      Любые системы, в том числе и организационные, обладают свойством инерционности, которое проявляется в том, что элементы системы стремятся к наименьшему взаимодействию. Налицо диалектическое противоречие между свойствами целостности и инерционности, которое является основным фактором развития организационных систем.
      В практической деятельности любой руководитель сталкивается с  этим противоречием при проведении совещаний по производственным проблемам, когда каждый его участник стремится доказать, что решение вопроса не является его компетенцией и не касается деятельности его подразделения. В этой ситуации руководитель принимает обычно волевое решение, поручая выполнение работы не тому, кто должен, а тому, кто справится с ней. В результате в организационной системе происходит нарушение взаимодействия со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.
      Для исключения таких ситуаций проводится минимизация в определенных границах взаимодействия функциональных и производственных подразделений. Для установления этих границ широко используются методы стандартизации, унификации и др. Именно на основе этих методов разрабатываются и применяются положения о подразделениях, должностные рабочие и технологические инструкции, стандарты предприятия, системы кодирования и другие документы. Значительную роль в применении этих методов сыграли стандарты ИСО серии 9000, которые послужили мощным стимулом для использования стандартизации в «общепланетарном» масштабе. В этой связи нельзя не упомянуть об одном из принципов этих стандартов: «что не записано, то и не сделано». Вместе с тем применение методов стандартизации в организационных системах чревато значительным снижением их адаптивности к внешним условиям, которое обусловлено высокой степенью документированности деятельности, проводимой в рамках этих систем. Отмеченные недостатки организационных систем, построенных на основе системно-дифференцирующего подхода, послужили толчком к поиску новых методов в менеджменте вообще и менеджменте качества в частности. К этим новым методам и следует отнести предусмотренный в стандартах ИСО серии 9000:2000 процессный подход. Следовательно, и с теоретических позиций процессный подход является обоснованным и необходимым.
      В соответствии с методологией, предусмотренной стандартами ИСО серии 9000:2000, процесс — это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение — результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия
В российских условиях использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин — полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью - обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.
      Вторая  причина —  отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть — специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации, т.е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.
      Третья  причина — психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.
      Только  должное понимание этих и других причин позволит успешно преодолеть возникающие трудности и обеспечить необходимы перевод управления предприятием на качественно новый уровень.  

            Процессный  подход при внедрении  систем
                        менеджмента качества в организации.
      В многочисленных публикациях, докладах и выступлениях, посвященных новой  версии стандартов ИСО серии 9000, наибольшее внимание уделяется принципу процессного  подхода. Очевидно, что это обусловлено, прежде всего, недостаточно детальной  методологической проработкой процессного  подхода и, как следствие, трудностями  его практической реализации.
      Первоначальное  использование процессного подхода (начало XX в) связывается с именем А. Файоля — основоположника школы административного менеджмента. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце XX в., когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. Подтверждением тому моет служить высказывание Т. Конти: «…еще несколько лет назад организационная роль процессов принижалась бюрократическим, чисто функциональным подходом».
      Принципиальное  отличие процессного подхода  от функционального заключается  в том, что основное внимание менеджмента  концентрируется не на самостоятельных  функциях, выполняемых различными подразделениями  и должностными лицами, а на межфункциональных  процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.
      Совершенно  очевидно, что включение процессного  подхода в новую версию стандартов ИСО серии 9000 —  это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемировой тенденции развития менеджмента.
      Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках систем менеджмента качества, не в статике, а в динамике. Ведь в предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процедурам системы. В соответствии с новой версией стандартов деятельность в рамках системы должна постоянно развиваться и совершенствоваться с учетом результатов соответствующих измерений и анализов.
      Концептуальной  посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необходимость рассмотрения процессов в системе менеджмента качества с точки зрения добавления ценности (МС ИС0 9001, п 2). При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупности видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации.
      С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам (2—4 и др.) Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует n-е число бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все подразделения организации, также заинтересованные в улучшении ее деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы и др. Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает ее бизнес т.е. деятельность, приносящую доход.
      Отсутствие  тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых серьезных недостатков предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие специалисты рассматривали эти стандарты как фактор стратегии бизнеса и называли их «стандартами бизнеса», в их терминологии и требованиях имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило в себе опасность создания систем качества, мало чувствительных к таким «посторонним» для качества понятиям, как «добавленная ценность», «эффективность», «прибыль». Показательно следующее высказывание самого успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса в текущем десятилетии «скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса». 

      Виды бизнес-процессов. Выявление бизнес-процессов, создающих ценности, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Для ее решения прежде всего необходима классификация бизнес-процессов.
      Специалисты ООО «Конфлакс» являются сторонниками такого подхода, согласно которому все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:
       основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;
       обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;
       процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов;
      Концептуальная  модель бизнес-процессов организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов  бизнес-процесса и их увязку с требованиями стандарта ИСО 9001 показана на схеме 1. (Впервые эта модель была представлена на обсуждение на X международной конференции «Менеджмент качества на пороге XXI в.»)
                                                                                                              Схема 1
        Бизнес-процессы менеджмента, М (разделы  5 и 8
        МС ИСО 9001)
        Обеспечивающие  бизнес-процессы, О ( разделы 4-8
        МС ИСО 9001) 

         


 

           Основные (базовые)  бизнес-процессы, Б                 раздел 7 МС ИСО 9001
                  
 
 
      Основные  процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом.
      Через основные бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к ним основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами, с одной стороны, а также обеспечивающими процессами и процессами менеджмента, с другой, имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый дискретный момент времени на решение конкретных задач организации в бизнесе.
      Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, ибо, исходя из условий и требований рынка, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности). Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами менеджмента реализуется путем формирования необходимой организационной структуры, которая с учетом фактора внешней кооперации в полной мере обеспечивает их текущее функционирование, а при необходимости —реинжиниринг. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.
      В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента  являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы. Это происходит в том случае, если выполнение обеспечивающих процессов и процессов менеджмента стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.
      Каждый  бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые, в свою очередь, могут дробиться на процессы более низкого уровня (вплоть до индивидуальной деятельности).
      Практическая реализация процессного подхода при внедрении новой версии стандартов ИСО серии 9000 может состоять из следующих этапов: идентификация процессов, описание процессов, проектирование сети процессов, документирование процессов. 

      Идентификация процессов. Так как не существует стандартного перечня бизнес-процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.
      При решении этой задачи первоначально  устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4—8 стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 новой версии, свидетельствует, что общее число бизнес- процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.
      Наряду  с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.
По разным причинам в разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. 
 

      Описание  процессов. Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан. В описании должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования. Развертывание процесса в системе менеджмента качества показано на схеме 2, которая может быть использована для описания процесса и его последующего документирования.
      В общем случае в развернутом описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:
полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);
код процесса (пример возможного принципа кодирования бизнес-процессов показан на схеме 1);
определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);
цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);
владелец  процесса (лицо, ответственное за перспективное  планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);
руководитель процесса (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);
входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);
выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;
ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);
процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса);
процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);
измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);
показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);
показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).
      Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма (подобно тому, как это принято при описании технологических процессов).
      Управление  процессом, как правило, включает в  себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.
Следует отметить, что приведенный на схеме 2 цикл управления процессом традиционен для теории управления. Его интерпретацией является рекомендуемый стандартом ИСО 9001 цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act). 
 
 

                                                                                                               Схема 2

                              Входы                                               Выходы





 

 

                                       УСТАНОВИТЬ
           требования к входным  данным и взаимодействие с  поставщиками
                                         порядок выполнения процесса
      требования к входным данным и  взаимодействие с потребителями
 
                             УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
                                                    Планирование
                                               Организация работ
                                            Контроль выполнения
                                                  Регулирование
            

          Проектирование сети процессов. Идентифицированные бизнес-процессы системы менеджмента качества целесообразно представлять в форме логически взаимоувязанной графической сети, хотя это не является обязательным требованием стандартов ИСО серии 9000. Архитектура такой сети может быть довольно сложной. Поэтому ее построение лучше поручать специально образованной аналитической группе, возглавляемой одним из членов высшего руководства организации. Базой для пошагового проектирования сети процессов и создания процессной модели системы менеджмента качества должка стать цепочка основных бизнес-процессов, конечные результаты которых обеспечивают удовлетворение требований потребителей и определяют коммерческий успех организации. К основным пристраиваются обеспечивающие процессы, процессы менеджмента, а также наиболее значимые с позиций менеджмента качества подпроцессы.
      Для проектирования сети процессов системы менеджмента качества могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них может быть рекомендован компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства — метод JDEFO.
      Графическая модель бизнес-процессов позволяет  «конструктивно» анализировать  взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные  направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности, такое улучшение может быть достигнуто увеличением числа процессов за счет расширения отдельных видов деятельности до процессов и сжатием состава процессов за счет исключения процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Кроме оптимизации структуры системы менеджмента качества, использование графической модели бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей руководителей и участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.
      Документирование  процесса. Всe бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию. Основной формой документа является процедура. В зависимости от сложности процесс может быть документирован одной или несколькими процедурами.
      Согласно  МС ИСО 9001:2000, разработка процедур обязательна  лишь для шести процессов системы. Однако отсутствие в системе менеджмента качества документированных процедур остальных процессов вызывает необходимость компенсировать это другими способами, что может быть сопряжено с немалыми трудностями.
      ООО «Конфлакс» разработало методику построения и изложения документированной процедуры системы менеджмента качества с использованием схем и таблиц, что сводит описательную часть к минимуму. В простейшем варианте документированная процедура может содержать таблицу (карту) с основными характеристиками процесса, а также его алгоритм, в котором приводится схема процесса, указываются исполнители его операций, форма представления выходов из операций и необходимые ссылки (см. таблицу). Степень детализации процедуры должна зависеть от квалификации и опыта людей, выполняющих эти работы. Методика призвана в значительной мере облегчать производственникам разработку документированных процедур и их применение. Очевидно, что наибольшую пользу данная методика может принести для отечественных организаций, на которых уже действует система менеджмента качества, соответствующая стандартам ИСО серии 9000. 

 
    Схема процесса
    Ответственный           исполнитель   
      операции
                         Выход   
    из операции
 
            Ссылки
   
      Начальник канцелярии   Регистрация в журнале  входящей корреспонденции   Инструкция по       делопроизводству
   
Начальник отдела маркетинга(руководитель процесса)   Регистрация в  журнале заказов на поставку   Приложение А ПК 7.01
   
                                       Да  

                              Нет
Коммерческий  директор (владелец процесса)   Решение об отказе        
Начальник отдела маркетинга   Письмо-отказ   Приложение Б ПК 7.01
   
Начальник отдела маркетинга   Проект контракта   ПК 7.03    
                                   

Начальник отдела маркетинга   Карта анализа  контракта   Приложение В ПК 7.02
   
                                       Нет
                                   
                               Да
Коммерческий  директор   Решение о разработке плана качества        
Начальник службы качества   План качества   ПК 5.02    
Начальник отдела маркетинга   Протокол согласования   ПК 7.03    
Генеральный директор   Контракт   ПК 7.03    
 
 
 
      Изложенную  концепцию реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО серии 9000 ООО «Конфлакс» применяет на ряде промышленных предприятий (С.-Петербургский картонно-полиграфический комбинат, Усть-Илимский лесопромышленный комплекс и др.) и в научно-проектных организациях (Всероссийский алюминиево-магниевый институт, ЦКБ атомного машиностроения).
      В заключение отметим, что практическая реализация процессного подход на российских предприятиях — достаточно сложная организационно-методическая работа. Заявления некоторых отечественных специалистов, что этот подход не является принципиально новым и потому его реализация не должна вызывать серьезных затруднений, нельзя признать обоснованными.
      И действительно, элементы процессного  подхода использовались в прошлом  — и при разработке КС УКП в конце 70-х годов, и в рекомендациях «Конфлакса» по внедрению стандартов ИСО серии 9000 предыдущих версий. Это, в частности, выражалось в том, что функции систем качества рассматривались в виде процессов, а цели этих функций подчинялись общей цели системы. Однако использование процессного подхода в прошлом не учитывало многое из того, что стало принципиально важным сейчас, а именно, необходимость четкого определения входов и выходов процесса, установление требований к входам и выходам, назначение владельца процесса, оценивание результативности и эффективности процесса, рассмотрение процесса с позиций добавленной ценности и др. А ведь именно эти тонкости выводят сейчас процессный подход на совершенно иной уровень, что и обусловливает необходимость более серьезного отношения к его реализации. 
 
 
 
 
 
 

                  СМК и процессный подход. Цикл PDCA. 

      Появление МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. инициировало повышение интереса к процессному  подходу, причем внедрение последнего при формировании системы менеджмента качества (СМК) представляет значительную проблему. Рассмотрим три аспекта данной проблемы.
    Адекватность схемы процессной модели СМК в ИСО/ОПМС 9001:2000.
    Использование цикла PDCA в сочетании с инструментами качества для описания процессов.
    Описание взаимодействия процессов в СМК.
      Начнем  с некоторой позитивной критики  схемы процессной модели СМК, помещенной в ИСО/ОПМС 9001:2000. Как известно, перевод ИСО/ПМС 9001:2000 в стадию ИСО/ОПМС 9001:2000 был одобрен на 18-м ежегодном совещании ИСО/ТК 176 в Киото в июле 2000 г. В отличие от ИСО/ПМС 9001:2000, в котором модель СМК корректно согласовывалась с содержанием пятого раздела и требования к процессам «Управление документацией» и «Управление записями о качестве» присутствовали в верхнем графическом элементе модели (схема 1) «Ответственность руководства», в ИСО/ОПМС 9001:2000 эта корректность, на наш взгляд, не соблюдается. В этом документе требования к управлению документацией и записями по качеству переведены из пятого в четвертый раздел, что делает схему процессной модели СМК неадекватной рубрикации разделов стандарта. Предлагаем включить в центр графической модели элемент (прямоугольник), содержащий требования четвертого раздела, в том числе и требования к процессам «Управление документацией» и «Управление записями о качестве». Это позволит адекватно представить схему процессной модели СМК, в том числе и в отношении рубрикации разделов ИСО/ОПМС 9001:2000. Для удобства рассмотрения проблемы в графических элементах показаны номера пунктов основных требований по ИСО/ОПМС 9001:2000, а в скобках - по ИСО 900134 Видно, «по существует взаимная связь между четвертым и с пятого по восьмой разделами.
      При описании процессов и их взаимодействии в СМК результативно используется цикл Деминга — Шухарта PDCA в сочетании с инструментами качества. В ИСО 9004-4:1993, материалы которого, несомненно, могут быть полезны для реализации принципа менеджмента качества, нацеленного на постоянное улучшение, описано шесть методов из известных «Семи простых инструментов качества» и три метода из не менее известных «Семи новых инструментов качества». В указанном стандарте также приводятся методики «мозгового штурма» и бенчмаркинга. Перечислим эти инструменты: контрольный листок; диаграмма Исикавы; диаграмма Парето; гистограммы; графики разброса; контрольные карты Шухарта; диаграмма сродства; блок-схема алгоритма (PDPC); древовидная диаграмма; «мозговой штурм»; бенчмаркинг. 
 
 
 

                                                                                                                  Схема 1. 
 

                                                       5. Ответственность руководства
 

                                                                                               

            6.Менеджмент                                                                                       8.Измерение,
                  ресурсов                                                                                             анализ, и
                                                                                                                              улучшение
                     




 

                                               
 
 

                                                          
                                                             7.Выпуск продукции 
 
 

      Для процессного подхода можно использовать и другие методы из «Семи новых  инструментов качества», например, матричную диаграмму, а также методы Тагути, структурирование функций качества (QFD)2 и др.
        Остановимся на рассмотрении совместного использования цикла PDCA и инструмента PDPC. Один из возможных вариантов структуры PDPC может быть изображен блок-схемой алгоритма (схема 2). Элементы PDPC и этапы цикла PDCA могут сопоставляться, т. е. характеризоваться взаимным вложением. Образуется довольно сложная структура, которая, несомненно, имеет разумный предел разбиения PDCA и PDPC, определяемый организацией. При этом возможно компактное описание совокупности процессов PDCA и PDPC (схема 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                        Схема 2.
     

  P       PDPC

                                                                             D      PDPC
  

 

                                                                             C     PDPC 
 



                                                                            A      PDPC 


 
 
 









                            


            или



 
 
 

Каждый  этап цикла PDCA, связанный с PDPC, может быть рассмотрен под углом зрения тех задач, которые решаются на данном этапе. Рассмотрим пример (схема 4). 
 
 

                          Action                                           Plan

 
 
 

 
 

                       Check                                                        Do
 
 
 

      На  этапе «Р — планирование» необходимо ответить на шесть вопросов (см. схему). Отойдем от упрощенной трактовки вопросов схемы и развернем каждый вопрос более подробно с учетом требований ИСО/ ОПСМ 9001:2000.
      Некоторые положения в вопросах, возможно, будут повторяться:
    What? —
• проанализировать требования внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон;
• определить цели;
• определить планируемые количественные требования к характеристикам (показателям качества) .
план  »
• определить входные и выходные данные процесса, возмущающие воздействия и т. д.
    Why? — определить предпосылки, конъюнктуру, результаты бенчмаркинга и т. д.
    How? — определить:
• управляемые условия и ресурсы, включая законы и стандарты, документацию, средства на подготовку кадров, развитие положительной мотивации персонала к постоянному улучшению качества, материалы, оборудование, оснастку, производственную среду, методы контроля и мониторинга, в том числе точки измерения процесса;
• методы реализации каждого из этапов РDСА, технологию и т. д.
    Who? -
• назначить владельца процесса;
• определить исполнителей, их ответственность, полномочия и взаимодействие на всех этапах РОСА с учетом компетенции, опыта и навыков и т. д.
    When? — определить конкретное время начала и окончания работ на
    каждом из этапов РПСЛ и в целом всего процесса.
    Where? — определить место проведения работ на всех этапах РОСА, т. е. цех, участок и т. д.
      Таким образом, отвечая на развернутые  вопросы схемы 4, можно получить четкий план действий для всех циклов РDСА.
      На  этапе «D— выполнение» реализуются запланированные действия с учетом экономного использования всех ресурсов (см. п. 3) и достигаются некоторые показатели качества .
      На  этапе «С — проверка, анализ, изучение»  проводится сопоставление и , при этом должно выполняться условие , если показатель качества улучшается с его увеличением и наоборот, должно выполняться условие , если показатель качества улучшается с его уменьшением.
      На  этапе «А — коррекция, улучшение» анализируется возможность улучшения полученных результатов и проводятся корректирующие и предупреждающие действия. Это необходимо при усло (когда показатель качества улучшается с его увеличением) и (когда показатель качества улучшается с его уменьшением).
      Таким образом, сочетание PDCA и PDPC позволяет достаточно подробно описать не только отдельный процесс, но и более рационально перейти к описанию взаимодействия процессов.
      Рассмотрим  теперь взаимодействие процессов в рамках гембы с учетом требований потребителей (в том числе внутренних) и других заинтересованных лиц через использование метода QFD и иных инструментов качества по типичным этапам жизненного цикла продукции (схема 5). 

 


 




 


 
 


 
 
 
 
 

Гемба- это поток работ (процессов) внутри предприятия, который непосредственно имеет дело с продукцией, поставляемой потребителю. Это совокупность тех процессов предприятия, которые добавляют ценность для потребителя. 
      Таким обратом, СМК в рамках ИСО/ОПМС 9001:2000 включает наиболее важные процессы, непосредственно определяющие удовлетворенность потребителя через QFD, и вспомогательные процессы. Общее число процессов СМК, которые можно выделить в рамках гембы, составляет: 

                              N=4 

где N - число процессов СМК; к - число этапов гембы;  - число процессов на i-м этапе гембы; 4 - число этапов в цикле PDCA.
      Очевидно, очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов. Однако, учитывая идеи, заложенные в диаграмму Парето, можно утверждать что не все процессы окажут значительное воздействие на функционирование СМК. Поэтому необходимо выделить наиболее важные и определить их взаимодействие. Выбор наиболее важных процессов — задача творческая и может осуществляться в несколько этапов. Один из вариантов — использование метода экспертных оценок.
      После выбора наиболее важных процессов характер взаимодействия между ними может быть определен, например, с помощью матричной диаграммы, относящейся к «Семи новым инструментам качества».  
 

      Внедрение процессного подхода  в отношении 
            требований  ИСО 9001 или о процессном подходе 
                                    при управлении качеством. 

      Одной из существенных и часто обсуждаемых проблем при создании системы менеджмента качества (СМК) по ИСО 9001 является требование стандарта о применении процессного подхода.
      Во  введении к стандарту говорится, что он направлен на применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК. При этом суть процессного подхода — одного из многих подходов в науке управления — объясняется следующим образом: «Дня успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджиент процессов, направленный на получение желаемого результата могут быть определены как «процессный подход». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает  на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».
      Далее, в общих требованиях стандарта по созданию системы качества (разд, 4. п. 4.1), говорится, что организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества последовательность и взаимодействие этих процессов и осуществлять менеджмент этих процессов.
      К сожалению в стандарте нет четкого разделения необходимых процессов с указанием управленческих процессов (функций), которые должны выполняться системой качества (субъектом управления), и производственных, обеспечивающих и вспомогательных процессов — объектов управления. Потребность в таком разделении следует из самой сути управленческой деятельности: «Управление — это воздействие субъекта на все то, что он пытается <...> изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели». Что касается процессного подхода, в науке управления  он понимается следующим образом: «Процессный подход <...> рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что <...> это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.  Фактически, почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков». На практике при управлении качеством приходится выполнять функции , указанные в таблице.
      В связи с этим было бы логично изложить стандарт, содержащий требования к системе управления, исходя из последовательности управленческих функций которые надо выполнять в процессе управления.
Функции системы качества Пункты  ИСО 9001 Примечание
Взаимодействие  с внешней средой 5.2; 7.2; 7.4.1; 7.5.4; 8.2.1  
Политика  в области качества 5.1; 5.3  
Планирование 5.4; 7.1; 7.3.1  
Организация работ по качеству 4; 5.1; 5.5.1; 5.5.2; 7.3.6; 7.3.7; 7.5.1; 7.5.2; 7.5.3; 7.5.5; 7.6; 8.1; 8.3  
Мотивация персонала П. 6.2.1 ИСО 9004:2000
Контроль  качества 7.3.5; 7.4.3; 8.2.2; 8.2.3; 8.2.4  
Информация 5.5.3; 5.6.2; 7.3.2; 7.3.3; 7.4.2  
разработка  мероприятий 5.6; 7.3.4; 8.4; 8.5  
Принятие  решений
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.